Инвайронментальные концепции организации

Совокупность организационных подходов ы теории организаций, основынных на положениях модели открытых систем. Организация и внешняя среда рассматриваются как взаимозависимые элементы единой системы, а структура, особенности функционирования, структурные изменения и развитие организации объясняются через призму взаимодействия с внешней средой. В большинстве случаев используется представление о балансе организации с внешней средой, с которой она стремится установить отношения равновесия.

В числе подходов и теорий, которые могут быть отнесены к И.К.О. можно назвать такие как ситуационный, экологический, неоинституциональный, феноменологический, некоторые версии инновационного подхода, теория ресурсной зависимости, теория случайных трансформаций и др.

 

Альтернативные концепции взаимоотношений организации и внешней среды: адаптация и естественный отбор.

Создатели практически всех моделей организации признают значимость внешней среды как важнейшего фактора и условия функционирования и развития организации. При этом они выделяют различные ее модели (среда как рынок; как кладовка разнородных ресурсов (Лоуренс и Лорш); как совокупность других организаций, с которыми ей приходится сотрудничать или конкурировать (Томпсон, Лоуренс и Лорш); как культурное или юридическое окружение (Мескон, Альберт, Хедоури) и др.). По этому основанию можно выделить три существенно различающихся системных модели организации.

Первая, обычно именуемая моделью организации как закрытой системы, сосредоточивает основное внимание на процессах рационализации управления внутри организации. Она ориентирована на описание функционирования (или развития) организации в относительно стабильной внешней среде. В этой модели состояние внешней среды рассматривается как не слишком значимый фактор, которым иногда можно пренебречь. Ее признак – описание организации как системы, где отношение организации со средой стабильны. Здесь «входы» (поступающие ресурсы: сырье, энергия, информация, технология, деньги, кадры) и «выходы» (продукты ее деятельности – товары и услуги) – относительно устойчивы [Катц, Канн, 1993]. Таковы, например, модели организации, созданные в рамках классической школы (Файоль, Вебер, Керженцев) или школы человеческих отношений (Мэйо, Диксон), работавшие в условиях ненасыщенного рынка и широких рыночных и ресурсных ниш [Файоль, 1992; Вебер, 1990; Эпштейн, 1972; У истоков НОТ, 1990].

Вторая модель, именуемая моделью организации как открытой системы, сосредоточивает свое внимание на проблемах адаптации к состоянию внешней среды, иногда в ущерб задачам рационализации управления внутри организации. Она ориентирована на работу в нестабильной и динамичной внешней среде, изменением состояния которой невозможно пренебречь.

Проблема адаптации к внешнему окружению или адаптированию окружения к себе здесь является центральной проблемой. Признак такой модели – описание организации как системы, где «входы» и «выходы» постоянно меняются [Катц, Канн, 1993]. Таковы, например, модели комплексной организации П. Лоуренса и Дж. Лорша и теория ресурсной зависимости Дж. Пфеффера и Дж. Саланчика, созданные для описания функционирования и развития организации в условиях динамичного и пересыщенного рынка и высокой конкуренции.

Первая рассматривает динамику внешнего окружения как ключевой фактор, определяющий фактически все организационные процессы и задающий дифференцированную логику формирования организационной структуры [Lawrense, Lorsch, 1967]. Вторая описывает деловую организацию как систему, зависимую от целевого окружения (организации поставщики, организации продавцы и организации конкуренты), действующую в ситуации крайней нестабильности и неопределенности и предпринимающую героические усилия для изменения взаимных зависимостей на рынке в свою пользу[Pfeffer, Salancik, 1978]. Наконец, третья модель организации именуется обычно моделью избирательно открытой системы. В ее основе лежит представление, что разные части и уровни организации в разной степени открыты (подвержены воздействию) по отношению к внешней среде и ее основным сегментам даже в условиях динамичного окружения. Таковы, например, модели организации, рассматривающие: а) различия в открытости (или закрытости) системы для трех уровней управленческой иерархии – стратегический, координационный, оперативный (Каст и Розенцвейг) [Kast, Rozenzweig, 1972]; б) выделяющие по этому основанию два типа подразделений в деловой организации – буферные подразделения и подразделения технического ядра [Thompson, 1967]. Характерно, что каждая из указанных моделей находит свое применение в управленческой практике.

Естественный отбор:

Под «естественным отбором» и «селекцией социокультурных образцов», в понимается механизм, обеспечивающий развитие организаций, происходящее через расширения социокультурного репертуара на уровне организационной популяции. Содержание процесса состоит в том, что организации популяции, включают в свой репертуар только те из новых образцов деятельности, которые рассматриваются на уровне популяции как эффективные. Это образцы, из числа созданных организациями, столкнувшимися с радикальными изменениями окружения и продемонстрировавшими высокую эффективность в условиях радикальных изменений внешней среды. Именно они институционализируются и закрепляются в структуре большинства организаций популяции.

Адаптация организации: проблема неопределенности и ресурсной зависимости.

Адаптация организации — приспособление организации к изменениям внешней среды и неуправляемым изменениям внутренней среды, которое происходит за счет механизмов организационного развития и изменений в системе организации. Среди механизмов адаптации организации важная роль принадлежит инновационному процессу, обеспечивающему адаптационные изменения, в том числе целевые. Адаптация организации является основным механизмом стратегического менеджмента организации, обеспечивающим формирование новых возможностей и уменьшение угроз, связанных с прогнозируемыми изменениями внешней среды организации.

Адаптация организации реализуется через следующие инструменты.

1. Создание информационной системы.

2. Прогнозирование тенденций развития внешней среды и стратегическое планирование деятельности предприятий.

3. Слияния, приобретение новых предприятий, образование стратегических альянсов.

4. Гибкие организационные структуры.

5. Партнерские отношения между руководством предприятия и его персоналом.

Конкуренты – это фирмы, реализующие продукцию на одних и тех же рынках или оказывающие услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. Поставщики материальных и природных ресурсов могут воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Эта зависимость дает власть поставщикам и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом – на эффективность деятельности организации. Рынок труда – это люди, обладающие необходимой квалификацией, способные реализовать цели фирмы и желающие в ней работать. Внешняя среда организации характеризуется следующими чертами: сложностью, подвижностью, неопределенностью и взаимосвязанностью всех факторов.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации о факторах внешней среды, следствием чего является сложность определения ее потребностей и изменений. Фирма пытается снизить уровень неопределенности своего окружения. Для этого могут использоваться два типа стратегий – адаптации фирмы к изменениям среды и влияния, изменения самой среды, чтобы сделать ее более совместимой с целями и потребностями организации.

Проблеме неопределенности и ресурсной зависимости посвятили свои труды Дж.Пфеффер и Дж. Саланчик. Модель описывает деловую организацию как систему, зависимую от целевого окружения организации, действующую в ситуации крайней нестабильности и неопределенности и предпринимающую героические усилия для изменения взаимных зависимостей на рынке в свою пользу. При разработке модели исходным является предположение, что условием функционирования предприятия является её взаимодействие с определёнными частями окружающей среды, обмен ресурсами. Способ обеспечения баланса выражается через: 1) механизм рационального, не пассивного приспособления предприятия к среде (адаптация); 2) изменения, сознательно и намеренно вносимые предприятием в состояние среды (адаптированные среды).

Проблема неопределенности:

Неопределенность внешней среды НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют университеты или районные управы. В университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управы выполняют разнообразные хозяйственные и социально-политические функции, направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и организаций, действующих на территории района. Их работа определяется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействует на организационное поведение отдельных функциональных подразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда — самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.