Заявление о миссии — это краткая декларация (как правило, из двух-трех предложений), которая разъясняет смысл существования организации. Миссия должна определять главную цель предприятия, особенно то, что оно предлагает клиентам и потребителям (или, если речь идет о государственной или некоммерческой организации, гражданам и бенефициарам). Заявление о миссии должно информировать руководителей и сотрудников о всеобщей цели, к достижению которой они идут вместе.
Текст миссии компании Starbucks
Утвердить Starbucks на позициях основного мирового поставщика высококачественного кофе, сохраняя по мере роста и развития приверженность нашим бескомпромиссным принципам. Изложенные ниже шесть основополагающих и руководящих принципов помогают нам взвешивать адекватность принимаемых решений:
·Обеспечивать превосходную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и достоинством.
·Позитивно воспринимать разнообразие, которое является составной частью нашего бизнеса
·Применять высочайшие и самые совершенные стандарты при закупке, обжарке и подаче посетителям свежего кофе
·Работать с энтузиазмом, доставляя удовольствие посетителям
·Оказывать помощь и поддержку нашим местным общинам и вносить свой вклад в защиту окружающей среды
·Понимать и признавать, что прибыльность лежит в основе нашего будущего процветания.
Заявление о миссии компании «Лакарт»:Мы верим, что:
• Наша продукция и сервис должны обогащать жизнь людей и улучшать их взаимоотношения.
• Творчество, качество, ценность в нашей продукции и сервисе – суть нашего успеха.
• Сотрудники компании «Лакарт» - самый ценный ресурс нашей компании.
• Значительные финансовые достижения необходимы, но не сами по себе, а как средство достижения общей цели.
• Этические и моральные нормы должны соблюдаться всегда и во всех наших отношениях.
Ценности, которыми мы руководствуемся:
• Все, что мы делаем, мы должны делать отлично.
• Мы должны постоянно работать над снижением издержек, чтобы обеспечивать разумные цены.
• Наши торговые партнеры должны иметь возможность получать хороший доход.
• Мы ответственны перед нашими работниками.
• Каждый сотрудник требует индивидуального подхода.
• Следует уважать заслуги и достоинство каждого служащего. Служащие должны чувствовать уверенность в своей работе.
• Оплата должна быть честной и адекватной, в процессе работы должны обеспечиваться этические и моральные нормы взаимоотношений.
• Работники должны смело вносить предложения и жаловаться на то, что их не устраивает. Необходимы равные для всех возможности для совершенствования и продвижения по службе.
• Мы должны обеспечить компетентное управление, все наши поступки должны быть правильными и этичными.
• Мы должны способствовать развитию культуры поздравлений в нашей стране.
• Бизнес должен приносить хорошую прибыль.
• Для достижения и сохранения лидерства мы должны экспериментировать с новыми идеями.
• Необходимо проводить исследования, развивать инновационные программы и платить за свои ошибки.
45.Какие стратегические планы мог бы разработать ваш университет, чтобы успешнее бороться за абитуриентов с другими вузами? Как бы зависели эти планы от планов школ?
Казахский Национальный Университет, в котором я обучаюсь в настоящее время, является одним из самых старых вузов нашей страны, который за 78 лет существования зарекомендовал себя как ведущий вуз в области научно-инновационной деятельности.
Для меня, 2 года назад, как для абитуриента, поступление в КазНУ на грант было мечтой, воплотившейся в реальность! Закончив 11 класс все абитуриенты начинают активно собирать информацию про их потенциальные вузы.
Стратегическими планами на сегодняшний день являются:
развитие КазНУ имени аль-Фараби не только как республиканского, но и международного центра образования в Центрально-Азиатском регионе с достойным позиционированием в мировом образовательном пространстве;
предоставление гражданам Казахстана и зарубежных стран качественных образовательных услуг, включая дистанционное обучение, электронные и коммуникационные средства и технологии образования;
удержание и дальнейшее укрепление лидерских позиций Университета в вузовском секторе фундаментальной и прикладной науки;
создание благоприятных условий для проведения и реализации инновационных разработок.
В соответствии с этими целями ставятся задачи университета:
реализация новой инновационной модели Университета, органично сочетающей передовой международный опыт и отечественный потенциал высшего образования и науки и обеспечивающей полноценную интеграцию Университета в мировое образовательное пространство;
развитие современных образовательных технологий, импорт и адаптация зарубежных технологий обучения с целью укрепления статуса КазНУ имени аль-Фараби как ведущего учебно-методического и научного центра системы высшего образования страны;
обеспечение конкурентоспособности и востребованности выпускников, международного признания дипломов, повышение экономического и общественного статуса профессорско-преподавательского состава;
развитие и трансферт современных технологий менеджмента вуза;
проведение фундаментальных и прикладных исследований с выходом на научные результаты мирового и республиканского уровней и их реализацию в экономике и обществе, обеспечение действенной связи науки с образовательным процессом;
развитие образовательной, научной и инновационной инфраструктуры, эффективное ресурсное обеспечение деятельности Университета;
развитие международной кооперации в сферах высшего образования, послевузовской подготовки, обмена опытом и профессорским составом, повышения квалификации ППС, проведения научных исследований и инновационных разработок.
Я считаю, что КазНУ имеет достойный стратегический план развития при сегодняшнем развивающемся информационном обществе и что соответствует «стратегическим планам» талантливой, амбициозной молодежи страны. Но хотелось бы добавить, что для привлечения абитуриентов необходимо еще представление университета от первых лиц, т.е. это могут быть активисты университета, лучшие студенты, преподаватели и тесное сотрудничество с администрацией школ. Потому что, информация, полученная непосредственно от них будет эффективнее, нежели какая-либо другая. Абитуриенты могут получить любую информацию про вуз от первых уст путем диалога, неформального общения и т.д.
Но для того, чтобы достичь поставленных целей, университет должен иметь студентов с качественными знаниями, что можно достичь только путем тщательного отбора абитуриентов. Предлагаю проводить повторное тестирование студентов после ЕНТ, ввести собственную систему отбора абитуриентов, свести до минимума количество студентов, обучающихся на договорной основе.
Итак, ко всем существующим планам университета можно добавить:
1.Привлечение лучших студентов КазНУ к «агитации» вуза среди абитуриентов
2.Тесное сотрудничество со средними учебными заведениями
3.Ужесточение системы отбора абитуриентов путем введения дополнительного тестирования либо собеседования.
46.Как вы оцениваете планирование в современных организациях по сравнению с планированием, которое проводилось 25 лет тому назад? Растет или снижается значение планирования в современном мире, где все стремительно меняется и где кризисы становятся неотъемлемой частью жизни любой организации? Почему?
Прежде чем начать любое дело, человек должен тщательно обдумать, что именно, к какому сроку и с помощью каких средств необходимо сделать, чтобы достичь конечного результата. Итак, первым (и основным) звеном процесса управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки целей и поиск средств их выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение в целом и плановую деятельность в частности. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода реализации процесса, направленного на достижение поставленной цели. Некоторые авторы в 80-е годы стали обосновывать необходимость отказа от стратегического планирования. Однако следует учесть, что уровень управления не связан жестко с горизонтом планирования. Стратегические планы вовсе не обязательно должны быть долгосрочными. В то же время усиление давления со стороны внешней среды вызывает необходимость роста самоорганизации системы на соответствующих уровнях управления. Иными словами, наличие внешних стратегических изменений неизбежно требует управления стратегией и организационным потенциалом предприятия.
На предприятии процесс управления сводится не только к организации работы оборудования, но и к управлению персоналом и отношениями, возникающими в процессе производства. Таким образом, можно говорить, что управление - это определение целей деятельности и организация работы коллектива так, чтобы эти цели достигались по завершении этой деятельности. В процессе управления реализуется ряд функций, характеризующих деление (специализацию) труда в сфере управления и определяющих основные стадии разработки управленческих решений.
Управление можно представить как процесс анализа, планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы достичь цели наиболее эффективным путем. По словам известного исследователя в области управления П. Друкера, деятельность предприятия в условиях рыночной экономики должна быть результативной и эффективной. При этом результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи», а эффективность - следствие того, что «эти вещи создаются правильно». Эффективность достигается прежде всего правильно осуществляемым процессом управления, сочетающим взаимосвязанные функции планирования, организации, мотивации и контроля при приоритете первой. Каждая из этих функций объединяет управленческую деятельность определенной направленности.
47.Приведите пример напряженной цели, которую вы ставили себе в жизни. Как вы определяете, имеет ли смысл стремиться к достижению такой цели?
Начав учиться в 11 классе, каждый из нас задумывался о хорошей сдаче выпускных экзаменов. Вот только нашему поколению не повезло. Ввели ЕНТ – не показатель знаний, а некая лотерея: будет ли фортуна на твоей стороне. Вся эта суматоха оказывала негативное влияние на выпускников, особенно в моральном плане. Ведь нас заставили думать, что ЕНТ это ключ к будущему. Сдашь – вздохнешь с облегчением, нет – грубо говоря, прощай жизнь. ЕНТ – это и есть моя напряженная цель. Смыслом достижения этого являлось не то, чтобы затем учиться в престижном заведении. Я старалась доказать в первую очередь себе, что я смогу преодолеть этот барьер. Ведь в жизни будут трудности суровей. Неужели я провела 11 классов в школе впустую? Это и было моей мотивацией. Я хотела научить себя выживать в трудностях – это был моим смыслом стремления.
48.Как команда менеджеров компании может решить, следует ли ей сформулировать стратегию роста или стратегию стабилизации? Какие факторы ей нужно принять во внимание? Какую информацию ей нужно будет собрать?
Как команда менеджеров может провести отличную схватку
Менеджеры высшего звена знают, что конфликты по спорным вопросам естественны и даже необходимы. В тех группах, где менеджеры противопоставляют друг другу свои мнения, они лучше понимают стоящую перед ними задачу, вырабатывают более богатый спектр альтернатив и принимают более взвешенные решения.
Однако сложность заключается в том - и это хорошо известно каждому, кому довелось работать в руководящей команде, - чтобы не позволить конструктивному спору по существу вопроса выродиться в конфликт между личностями.
Авторы, исследовав, как взаимодействуют между собой такие факторы, как наличие разногласий, различные манеры поведения и временные ограничения при принятии стратегических решений руководящими командами, выделили шесть тактик, характерных для высокоэффективных команд.\ Они предпочитают работать с максимально большим объемом информации. •Они вырабатывают несколько альтернатив, чтобы обогатить дискуссию. •Они сосредоточиваются на достижении определенных целей. •Они стараются привнести юмор в рабочий процесс. •Они поддерживают сбалансированность корпоративной структуры власти. •Они принимают решения, не настаивая на консенсусе.\ Эти тактики эффективны, поскольку позволяют сосредоточить конфликт на существенных сторонах проблемы, поощряют членов команды не соперничать, но сотрудничать между собой и создают ощущение открытости процесса принятия решений.
Если же противоречия отсутствуют, то группы становятся совершенно неэффективными. Менеджеры зачастую теряют интерес к проблеме и лишь внешне сохраняют единодушие. Альтернатива конфликту - это, как правило, не согласие, а апатия и отстраненность, порождающие шаблонное мышление, основную причину серьезных корпоративных фиаско.\ Менеджеры высшего звена порой оказываются в сложной ситуации из-за конфликтов, связанных с вопросами руководства. С одной стороны, они понимают, что споры по принципиальным проблемам естественны и даже необходимы. У здравомыслящих людей, вынужденных принимать решения в условиях неопределенности, скорее всего, возникнут искренние разногласия относительно наилучшего пути развития их компании. Те группы менеджеров, где люди оспаривают мнения и выводы друг друга, глубже понимают стоящую перед ними задачу, вырабатывают более богатый спектр альтернатив и, в конечном счете, принимают эффективные решения, столь необходимые при нынешней острой конкуренции.
С другой стороны, менеджеры также знают, что, к сожалению, здоровый конфликт легко способен превратиться в абсолютно непродуктивный. Какое-нибудь замечание по существу вопроса может быть истолковано как личный выпад. Обеспокоенность и неуверенность, вызванные сложностью выбора, могут породить злость на коллег, а личные трения - заслонить суть обсуждения. Поскольку большинство руководителей считают своей сильной стороной способность принимать рациональные решения, они с трудом осознают этот эмоциональный, бессознательный аспект собственного поведения, не говоря уже о том, чтобы его обуздывать.\ Задача состоит в том - и это хорошо известно каждому, кому довелось работать в руководящей команде, - чтобы не позволить конструктивному спору вылиться в мешающий делу межличностный конфликт, чтобы подтолкнуть менеджеров к дискуссии без ущерба их способности работать как единая команда.
49.Вы являетесь менеджером среднего уровня, помогающим осуществлять компании новую стратегию, нацеленную на сокращение издержек, но вы сталкиваетесь со скептицизмом, сопротивлением, а в некоторых случаях с открытой враждебностью своих подчиненных. Какими способами вы или ваша компания могли бы исправить эту ситуацию? В каком направлении вы бы начали работать?
Руководители различных уровней и структур часто сталкиваются с серьёзной проблемой - как реагировать на просьбы, пожелания и недовольства подчинённых. Когда начальник идёт навстречу всем просьбам, часто в глазах сотрудников ситуация на предприятии выглядит еще хуже. Ситуация кажется абсурдной, но рассмотрев ее внимательнее, можно увидеть назревающие на фирме проблемы.
СТАРАНИЯ РУКОВОДСТВА И ВОЗРАСТАЮШИЕ ОЖИДАНИЯ СОТРУДНИКОВ. На первый взгляд, самое большое стремление к преобразованиям должно быть там, где ситуация самая плохая.
Однако, присмотревшись внимательнее, ясно видим, что самые громкие выступления в защиту окружающей среды проходят не в зонах экологических бедствий, организованных деятельностью человека, а в местах, где уровень жизни людей сравнительно высок. Люди протестуют против вещей, которые явно не влияют на их жизнь и доходы.
Часто мы не ценим то, что получаем от самых близких людей и переоценка происходит только после их ухода.
Те же тенденции характерны и для производственной среды. Часто руководство вводит в компании более свободные правила для подчинённых и ожидает при этом понимания и благодарности. В ответ получает прямо противоположный результат – критику и недовольство. Если в компании установлен дресс-код, стоит только руководителю отменить его на один день в неделю – и он тут же получит недовольство его наличием вообще. Парадокс заключается в том, что улучшение человек воспринимает как должное, и ожидает от руководства всё большего и большего. При этом, обычно высказывают недовольство объемом профессиональных обязанностей, слишком маленькой величиной премии, дисциплиной.
Исходя из этих наблюдений, следует иметь в виду, что стремление руководства улучшить ситуацию вполне может вызвать волну недовольства среди подчинённых.
ТРИ ТИПА НЕДОВОЛЬСТВА. Абрахам Маслоу предложил классифицировать недовольства сотрудников и на основании этой информации диагностировать реальное положение дел в компании.Ворчания на тему размеров зарплаты, холода (жары) в помещении и т.п. присущи компании с проблемами текучки кадров, слабой продуктивностью работников. Руководителю в такой ситуации срочно нужно принимать действенные меры по оживлению атмосферы в коллективе и повышению продуктивности работы специалистов.Недовольства своей работой по той или иной причине, раздражения на тему охраны труда должны вызвать у руководителя повышенное внимание к вопросам поощрения специалистов и общего климата в коллективе.Недовольства на тему недостаточной эффективности, трудностей в самореализации, несправедливости или дизайна помещения свойственны компаниям со здоровой системой управления.Можно заметить, что жалобы, обычно, не касаются заработков или проблем конкретного сотрудника и могут быть отнесены к общим проблемам несовершенства реальной действительности. В нездоровом коллективе таких ворчаний не бывает. Даже у человека с конкретными успехами и достижениями часто бывают сомнения в своей успешности, это факт.
ПРАКТИКА НА ОСНОВЕ ТЕОРИИ. Придётся принять как данность, что люди будут ворчать всегда – что бы для них не делали. Однако отсутствие явной благодарности не говорит о том, что не нужно вообще уделять внимания этому ворчанию.
Руководителю важно повышать уровень ворчания, стремясь к наивысшему порядку - при этом повышение мотивации персонала влияет на рост компании в целом.Бороться с жалобами бессмысленно, разумнее их использовать для пользы общего дела. Периодически - а лучше систематически - нужно собирать предложения подчинённых по улучшению работы и развитию фирмы. Это резерв неиспользованной энергии, которая будет помогать в реализации планов и выявлении новых идей. И еще: банальное хаотичное ворчание преобразуется в энергию созидания.
50.Выполните ситуационный анализ (SWOT- анализ) для вашего университета. Считаете ли вы, что руководство университета рассматривает те же факторы, что и вы, при разработке своей стратегии?
Возможности и угрозы внешней среды.
Основными негативными явлениями (угрозами) внешней среды для вуза являются:
1.последствия кризиса во всех отраслях экономики, сопровождающегося низким уровнем платежеспособного спроса на высоко-квалифицированные молодые кадры, инновационные разработки и продукцию, высококачественное дополнительное аграрное образование и повышение квалификации;
2.негативные демографические тенденции в стране и регионе, сопровождающиеся изменением соотношения количества мест в вузах к количеству выпускников школ в сторону уменьшения.
Стратегические цели Университета:
1.развитие КазНУ имени аль-Фараби не только как республиканского, но и международного центра образования в Центрально-Азиатском регионе с достойным позиционированием в мировом образовательном пространстве;
2.предоставление гражданам Казахстана и зарубежных стран качественных образовательных услуг, включая дистанционное обучение, электронные и коммуникационные средства и технологии образования;
3.удержание и дальнейшее укрепление лидерских позиций Университета в вузовском секторе фундаментальной и прикладной науки;
4.создание благоприятных условий для проведения и реализации инновационных разработок.
Задачи Университета:
1.реализация новой инновационной модели Университета, органично сочетающей передовой международный опыт и отечественный потенциал высшего образования и науки и обеспечивающей полноценную интеграцию Университета в мировое образовательное пространство;
2.развитие современных образовательных технологий, импорт и адаптация зарубежных технологий обучения с целью укрепления статуса КазНУ имени аль-Фараби как ведущего учебно-методического и научного центра системы высшего образования страны;
3.обеспечение конкурентоспособности и востребованности выпускников, международного признания дипломов, повышение экономического и общественного статуса профессорско-преподавательского состава;
4.развитие и трансферт современных технологий менеджмента вуза; 5.проведение фундаментальных и прикладных исследований с выходом на научные результаты мирового и республиканского уровней и их реализацию в экономике и обществе, обеспечение действенной связи науки с образовательным процессом; 6.развитие образовательной, научной и инновационной инфраструктуры, эффективное ресурсное обеспечение деятельности Университета; 7.развитие международной кооперации в сферах высшего образования, послевузовской подготовки, обмена опытом и профессорским составом, повышения квалификации ППС, проведения научных исследований и инновационных разработок.
слабые стороны вуза
1.ограничение финансовых ресурсов для эффективной и комплексной реализации стратегических направлений развития;2.слабая мотивация персонала, связанная с ростом дифференциации общества, низким значением интеллектуальной составляющей в достижении высокого статуса и положения в обществе, несоответствующей высокоинтеллектуальному качеству оплатой труда;
3.отставание в модернизации баз практического закрепления знаний и развития навыков, а также апробации научных разработок, связанное с высокой ресурсоемкостью указанного процесса;
Сильные стороны вуза
1.наличие многолетнего успешного опыта международного сотрудничества в учебной и научной деятельности, вопросах подготовки высококвалифицированных научных кадров между КазНУ и Оренбургским ГАУ
2.высокий статус получаемого в вузе образования в региональном сообществе, высокое признание диплома вуза общественными организациями и бизнес-сообществом
3.устойчивые темпы обновления информационных техники и технологий реализации образовательного процесса, совершенствующаяся система менеджмента качества вуза;
4.наличие многолетнего успешного опыта по обеспечению высокой практической значимости получаемого образования
5.наличие у вуза существенного потенциала для обеспечения самодостаточности в подготовке научных кадров по всем направлениям обучения специалистов высшей квалификации.
Ключевыми факторами успеха стратегического развития вуза являются: 1.сохранение и развитие уникальных особенностей, ключевых компетенций вуза в долгосрочной перспективе; 2.достижение самодостаточности в подготовке научных кадров по всем направлениям обучения специалистов высшей квалификации; 3.продолжение интеграционных процессов с образовательными учреждениями, общественными организациями, властью и бизнесом по развитию доступности, адресности и совершенствованию непрерывного аграрного образования; 4.развитие инновационного подхода к управлению образовательным процессом, совершенствование внутривузовской системы менеджмента качества, увеличение количества структур по мониторингу рынка образовательных услуг, ребрендингу;
51. Дивизиональная структура часто рассматривается почти как полная противоположность функциональной структуре. Вы с этим согласны? Кратко опишите отличия этих двух подходов от департаментализации.
Функциональная организационная структура
Это тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.
Достоинства функциональной структуры:
1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3. появление тенденций чрезмерной централизации;
4. длительная процедура принятия решения;
5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.
Достоинства дивизиональной структуры являются:
1. расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;
2. выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:
3. руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений.
Недостатки дивизиональной структуры:
1. увеличение численности персонала, дублирование работ;
2. рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность;
3. затруднение осуществления контроля сверху донизу;
4. сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков.
| Параметры сравнения | Линейно-функциональная структура | Дивизиональная структура |
| Характеристика состояния внешней среды | Стабильная и предсказуемая | Динамичная и прогнозируемая |
| Принцип функционирования | Безусловная специализация управленческих кадров | Междисциплинарный подход |
| Специфика управленческих решений | Последовательный экономичный процесс | Оперативность в принятии решений |
Департаментализация – это структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации.
Два типа департаментализации:
Функциональная департаментализация – это процесс дробления организации на отдельные подразделения, каждое из которых имеет четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности предприятий, производящих преимущественно один или два основных вида продукции или оказывающих один определенный вид услуг. Конкретная деятельность того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности организации. Предприятия, организованные по принципу функциональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре производственный, маркетинговый, финансовый отделы. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения. Считается, что функциональная департаментализация более эффективна для организаций, работающих в стабильных внешних условиях. Если размеры организации значительны, то производится дальнейшая разбивка подразделений на более мелкие (вторичные). При этом руководствуются двумя принципами: рациональная специализация подразделения и нормы управляемости. При использовании функциональной департаментализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед персоналом подразделений.
Дивизиональная департаментализация – формирование организационной структуры посредством дробления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Она лучше всего подходит для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. Основная цель дивизиональной департаментализации – обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации. Дивизиональные структуры предприятий, производящих различную продукцию, целесообразно строить по продуктовому принципу, предполагающему передачу полномочий по производству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соответствующих вторичных функциональных служб подчиняются этому руководителю. Дивизиональная департаментализация, ориентированная на потребителя, оправдывает себя, если с каждой категорией потребителей организация работает не менее эффективно, чем небольшая организация, ориентированная на работу именно с этой категорией потребителей. Дивизиональные структуры создаются, как правило, по месту расположения основных подразделений организации, Недостаток: неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат (в частности, нежелательное увеличение численности административно-управленческого персонала).
52.Кое-кто утверждает, что матричная структура должна использоваться только в крайнем случае, потому что двойные цепочки управления могут создать больше проблем, чем решить. Согласны ли вы с этим мнением? Почему?
Я считаю, что применение матричной структуры имеет больше преимуществ, потому что она дает возможность фирме оперативно реагировать на ситуацию, эффективнее использовать имеющиеся трудовые ресурсы. Проблему же двойного управления можно решить путем сотрудничества двух отделов, к примеру, сообща составить нагрузки на сотрудника и т.д.
Начало применению матричной организации было положено в США средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок схема такой структуры напоминает решетку, отсюда и название матричная структура. В качестве примера приведена матричная структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс».
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.
Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.
ПРЕИМУЩЕСТВА
1.Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов.
2.Гибкость, адаптивность к окружающей среде.
3.Развитие как общей, так и специальной подготовки.
4.Обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников.
НЕДОСТАТКИ
1.Путаница и фрустрации, вызванные нарушением принципа единоначалия.
2.Возможность острых противоречий между сторонами матрицы.
3.Сложность координации проектных групп.
4.Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».
Однако практика показывает, что матричная структура находит свое применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру.
53. Назовите несколько черт характера, которые, на ваш взгляд, необходимы лидеру. Будут ли они равноценны в разных ситуациях?
Лидером считают человека, обладающего наибольшим авторитетом и признанием в своей группе, способного вести за собой других людей. Лидера не назначают, он выдвигается сам благодаря своим личным качествам. Я думаю, что лидеры должны иметь какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от людей, которые не являются лидерами. Не только культуры и исторические эпохи, но и социальные классы, слои, группы, общности требуют лидеров, обладающих различными качествами. Одни качества необходимы капитану футбольной команды, другие — руководителю научного коллектива, третьи — партийному лидеру. Но у них должны присутствовать такие общие качества, которые делают из них лидера. Вот некоторые из них.
Честность. Лидер должен пользоваться доверием своих последователей, и честность в этом главная его помощница. Человек, претендующий на веру других людей в его слова и поступки, никогда не станет кривить душой и выдавать желаемое за действительное.
Открытость, которая означает возможность услышать новые идеи, даже если они не соответствуют общепринятым способам мышления. Хорошие лидеры способны выслушать и принять чужую идею, и не хуже сами могут придумать и ввести новые способы ведения дел, которые до него еще никто не пробовал вводить.
Уверенность, которую ни в коем случае нельзя путать с агрессивностью. Скорее, это возможность четко указать, как надо действовать и чего от этих действий следует ожидать. Лидер должен быть напористым, чтобы получить желаемый результат. Наряду с уверенностью приходит ответственность за четкое понимание того, что последователи ожидают от своих лидеров. Такой человек вселяет уверенность в других и объединяет все усилия команды для решения поставленной задачи.
Лидер должен действовать организованно и целенаправленно в условиях неопределенности. Люди в трудные моменты всегда смотрят на своего лидера в поисках уверенности и безопасности.
Готовность к переменам. Перемены являются одним из наиболее очевидных факторов жизни, но именно они всегда встречают наибольшее сопротивление. Эффективные лидеры, наоборот, понимают важность изменений, хотя игнорировать неизбежность перемен и сохранять вещи такими, какими они всегда были, другим кажется проще. Кроме того, лидер не только принимает, но и предвидит нововведения.
Это лишь некоторые, самые главные, на мой взгляд, личностные качества современного лидера. Они могут естественным образом присутствовать в личности руководителя, но, тем не менее, каждую из этих характеристик можно развивать и укреплять.
54.Назовите источники власти, доступные для лидера студенческой организации. Какие источники власти будут им недоступны? Должны ли студенческие лидеры для повышения эффективности своей работы обладать всей полнотой власти в своих организациях или же им следует делегировать часть своих полномочий другим студентам?
Для лидера студенческой организации источниками власти являются авторитет, харизматичность, знания и его личностные характеристики. А такие источники, как физическая сила, оружие, угроза применения силы не доступны и не позволительны для студенческого лидера. Лидер, в первую очередь, должен уметь поддерживать коллективный дух в своей команде, уметь сплотить и сделать так, чтобы каждый член команды чувствовал себя важным и нужным в ней, поэтому нужно часть своих обязанностей делегировать им. Это означает, что лидер может доверять своей команде.
в первую очередь, источником власти можно считать – право говорить от лица всей студенческой организации. Также, распределение обязанностей и какие то свои особые льготы.
Лидер должен точно знать свои обязанности.
55.Один из высокопоставленных руководителей утверждает, что из-за большого объема льгот и гарантированной высокой пенсии менеджеры чувствуют себя чересчур безопасно. Своим подчиненным он платит за то, что они берут на себя риск, а многие льготы просто отменил. Будет ли такой поход мотивировать менеджеров? Почему?
Мотивация - именно она заставляет нас к чему-то стремиться, ставить определенные задачи и действовать, добиваться своих целей и именно от мотивации зависит эффективность деятельности человека. Стоит ли говорить, о том, что для руководителей умение использовать инструменты мотивации выходит на первый план, проблема мотивации менеджеров требует особо внимательного подхода.
Материальные льготы и привилегии работникам — это элементы вознаграждения, являющиеся формами наличной оплаты. Имея для работников ценность, поддающуюся количественному выражению, они могут быть материальными и нематериальными.
Льготы и привилегии применяются руководством в таких целях:
- мотивирования сотрудников и повышения их ответственности перед фирмой;
- демонстрации заботы компании о потребностях работников;
- предоставления работникам дополнительных доходов;
- облегчения налогового бремени работников.
Исходя из этого, я могу сказать, что отмена льгот не будет мотивировать работников, а наоборот снижать производительность. Работники хотят чувствовать безопасность и заботу со стороны компании и руководителя.
56.Если опытная секретарша обнаружит, что она получает меньше, чем только что нанятая уборщица, какой будет ее реакция? Какие «доходы» и «расходы» она будет сравнивать в процессе оценки?
Если все-таки оплата труда оставляет желать лучшего, то надо предпринимать конкретные действия. Для начала подумайте, что вы еще в материальном плане можете взять с работы. Может, есть возможность взять дополнительную нагрузку и соответственно увеличить свой доход.
Другой вариант – подойти к начальнику и напрямую попросить о повышении зарплаты или выдаче премии, если вы действительно этого заслуживаете. Зачастую таким решительным действиям мешает страх. Страх возникает из-за смешения образа начальника и отца. Вы как бы неосознанно боитесь наказания со стороны руководителя, как когда-то боялись того же от собственного отца. Это не повышает вашу самооценку. Но если вы так и не решитесь на кардинальные меры, то на другой работе также будете зарабатывать мало. Так как вне зависимости от места работы самооценка как была низкой так и останется. Если, конечно, не предпринимать каких-либо решительных действий…
Доходы населения — личные доходы граждан, семей и домохозяйств, получаемые в виде денежных средств. К ним относятся: заработная плата, пенсия,стипендия, пособие, доход от продажи товаров, произведённых в собственном хозяйстве, денежные поступления в виде платы за оказанные услуги, авторские гонорары, доход от продажи личного имущества, сдачи его в аренду\ На практике выделяются следующие основные виды расходов населения: - приобретение продуктов питания;- покупка одежды и обуви; - покупка предметов домашнего обихода; - покупка предметов личной гигиены; - оплата жилища и бытовых услуг; - затраты на образование и культуру; - затраты на поддержание здоровья;- затраты на отдых и развлечения; - затраты на транспорт; - уплата налогов.
57.На какого начальника вы предпочли бы работать: на человека с большой потребностью в достижениях, в теплых отношениях или во власти? Почему? В чем преимущества и недостатки каждого типа руководителей?
Я бы хотела видеть начальника, конечно же в роли демократа потому что у него есть твердо поставленная цель, он относится с уважением к своим сотрудникам и при этом имея власть в коллективе (это золотая середина). Но больше всего я бы предпочла руководителя с теплым отношением к сотрудникам. Но существуют и лидеры, которые заинтересованы только во власти. Такие лидеры иногда забывают про отношения среди персонала, но они четко ставят перед собой цели, требовательны к себе и к подчиненным, т.е. по стилю управления – это авторитарные лидеры.
Конечно, идеального руководителя не бывает. Все зависит от того, чем занимается компания. Далеко не каждого работника можно будет заставить выполнять свои обязанности демократическим путем (особенно, если работа идет на заводе, и служащие являются низкоквалифицированными рабочими). В то же время харизматичный лидер вряд ли сможет успешно вдохновлять группу врачей высокого класса. Они и так знают, чего хотят и как этого достичь. Им не нужна такая путеводная звезда.
Если брать статистику, то по данным GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) наиболее популярными типами руководителей в большинстве стран являются демократы и харизматичные лидеры. Ничего удивительного в этом нет. В это же время бюрократов одинаково не любят в большинстве стран. Правда, и с лидерами ситуация не однозначная. Например, в странах Северной Европы и Нидерландах руководитель вообще не должен выделяться на фоне сотрудников. И всякие лидерства там не поощряются. Так что, всегда стоит учитывать отрасль, размер фирмы, и страну, где она функционирует. Универсальных систем нет.
Харизматичный лидер - главный герой всех американских историй успеха. Человек, как правило, без высшего образования (это если по американской мечте), построивший бизнес с нуля своими руками. Он умеет вдохновлять людей, как никто другой (да, это умели и знаменитые полководцы, тот же Ганнибал, который потерял почти 40 тысяч человек при переходе через Альпы ради мечты о завоевании Рима). Его энергия заразительна. Именно в компаниях с такими руководителями чаще всего случаются технические революции.\ Подобный управленец обычно игнорирует дресс-код, всегда готов выслушать любого сотрудника, что, правда, не значит, что он согласится с его мнением. Как показывает история, именно к такому типу руководителей более всего привязаны служащие компании, так как его идеи служат для них неким катализатором, переходящим впоследствии в преданность. Вырасти вместе с таким руководителем может каждый работник. И это одно из главных преимуществ подобного стиля. Уверенность в себе и воля являются основными чертами данного типа. Подобный управленец терпеть не может поражений, так как это бьет по его ЭГО\ Конечно, тот факт, что данный руководитель всячески поощряет риск и новые идеи также положительно сказывается на талантливых сотрудниках. Правда, харизматичный лидер сегодня актуален далеко не везде. Такой руководитель, конечно, является самым популярным в США, высока его популярность во многих странах Европы. Кроме того, стоит отметить, что подобный стиль руководства очень продуктивен на стадии становления бизнеса. Когда воля является одним из важнейших атрибутов успеха. В случае разрастания компании руководителю придется меняться, хотя, конечно, не кардинальным образом. Одним из самых известных представителей данного типа является сооснователь Apple Стив Джобс.
