Предприятие, избранное для процесса

Контрольная работа

Для закрепления теоретических навыков с целью имитации будущей профессиональной деятельности слушателям предлагается провести в рамках контрольной работы реальный бенчмаркинг, начиная с процесса его планирования и заканчивая написанием отчета и представлением результатов.

 

Этапы выполнения задания включают в себя:

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ БЕНЧМАРКЕТИНГ

 

Шаг 1. Определение проблемы и выбор показателей для сравнения.

Главная задача состоит в том, чтобы сформулировать проблему, для решения которой Вы обратитесь к опыту других компаний. Необходимо понять, почему возникли разрывы между практикой Вашей компании и лидеров рынка. В чем их преимущество? Можно ли на верстать упущенное и сделать лучше, чем у других?

Выбрав проблему, Генеральный Директор вместе с маркетологами-аналитикамиили директорами по развитию должны решить, по каким показателям проводить сравнение.

В других случаях показателями для сравнения могут выступать выручка на одного продавца, рентабельность производства и т.п. Например, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) сравнивал себя с аналогичным производителем тяжелых мотоциклов в Индии – Royal Enfield. На обоих заводах работало около 900 человек. Но Ирбитский завод производил в год 1,5 тыс.мотоциклов, а завод в Индии – 22 тысячи. Следовательно, количество произведенных мотоциклов на одного человека на ИМЗ составляло 1,6 штуки, а на Royal Enfield – 24,4. То есть производительность труда индийского рабочего оказалась в 15 раз выше, чем российского. Вопрос: за счет чего?

Шаг 2. Выбор объекта для сравнения и сбор информации.

Определив проблему, надо найти правильный объект для сравнения. С кем себя сравнивать? Ответ на этот вопрос зависит от многих факторов. Например, Ирбитский мотоциклетный завод, взявшись за реорганизации, анализировал, как организован бизнес производителей тяжелых мотоциклов. Таких предприятий в мире единицы. На кого ориентироваться? Оказалось, что ориентироваться следует на Индию: даже индийские мировые производители вообще оказались в заоблачных далях: их можно держать в голове, но не ставить задачи «догнать» в среднесрочной перспективе.

На нашем рынке есть много предприятий, но ориентироваться на кого? Это Ваш выбор.

Шаг 3. Анализ информации.

Следующий этап – анализ данных, в результате которого предприятие должно получить информацию, за счет чего образовался разрыв между его компанией и компанией-эталоном. Например, в случае с ИМЗ выяснилось, что, во-первых, на индийском заводе работали рабочие-универсалы – они могли выполнять большее количество операций. За счет этого сокращались простои. Во-вторых, индийский завод применял более универсальное оборудование. И, наконец, размещено оно было более компактно, что снижало затраты на содержание как самого оборудования, так и сооружений.

То же самое есть и у нас.

Шаг 4. Принятие решения.

Зная причины отставания Вашей фирмы от компании-эталона, необходимо понять, как ликвидировать разрыв. Затем надо принять решение. Например, для Ваших конкурентов актуально было бы набрать более квалифици­рованных сотрудников, сделать гибче график работы киосков, наладить своевременную доставку прессы и т. д. Однако слепое копирование неприемлемо. Каждое предприятие, проводящее бенчмаркетинг, должно понимать, что собранная информа­ция может подтвердить бессмысленность осуществления какого-либо запланированного проекта в силу выявленных ограничений. Напри­мер, в Вашем регионе может не оказаться квалифицированных киоскеров или удаленность склада не позволит вовремя до­ставлять прессу от типографий.

И еще один важный момент. В бенчмаркетинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений
и их потенциальной выгодой. Даже небольшие нововведения могут
оказаться невыгодными.

Особенно много проблем с поиском цифр, которые нас интересуют: производительность труда, численность персонала и т.п. Бывает интересно проанализировать и неудачный опыт.

Руководство «Союзпечати» подробно изучает построение дилерских сетей различных издательских брендов (количество дилеров, их распространение по стране, демография покупателей, экономические параметры, система размещения заказов, системы гарантий, поощрения и т.д.). Такое сравнение позволяет более четко сформулировать видение нашей собственной дилерской сети.

Собираем как количественную, так и качественную информацию. Это важно, чтобы приводить наш бизнес в соответствие с индустриальными стандартами – мы ведь, к сожалению, несколько десятилетий были оторваны от мирового опыта. Также сравниваем свою производительность труда с соответствующим показателем ведущих компаний мира. Хотя добывать информацию тяжело (в основном используются открытые источники – отчеты компаний, личные поездки, публикации в отраслевой прессе), она очень полезна, на ее основе можно сформулировать задачи в плане сокращения численности персонала и реконструкции нашего бизнеса. Мы готовы поделиться и собственным опытом. Чтобы пообщаться, нужно всего лишь написать нам письмо по электронной почте или обратиться в дирекцию «Союзпечати»

Весть процесс бенчмаркетинга представлен четырьмя зонами, соответствующими четырем вопросам:

1. Что подлежит бенчмаркетингу?

2. Как проводить бенчмаркетинг?

3. Кто является лучшим?

4. Как работают лучшие предприятия?

Зона 1 и 2 относятся к своему предприятию, две другие зоны – к предприятию – партнеру по бенчмаркетингу.

Зона 1. Что подлежит бенчмаркетингу? Должны быть представлены виды деятельности, которые определяют критический фактор успеха. Иными словами, факторы, которые непосредственно влияют на удовлетворенность клиентов.

Зона 2. Как проводить бенчмаркетинг? Исследуются процессы и методы, лежащие в основе критических факторов успеха. Руководителю компании необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Фиксирован ли процесс (технология)?

2. Кто является моим клиентом?

3. Каковы ожидания моего клиента?

4. Понимают ли работники суть процесса или технологии?

 

Шаблон бенчмаркетинга

Собственное предприятие

 

 

Предприятие, избранное для процесса

 

Определены ли виды деятельности, необходимые для выполнения каждой подзадачи, внесены ли они в план действий?

Зона 3. Кто является лучшим? Изучая партнера по бенчмаркетингу, следует ориентироваться не на предприятие как таковое, а на процессы или технологии, которые на нем осуществляются. Порядок действий следующий:

- Поиск на собственном предприятии процессов, которые могут подлежать сравнению (внутренний бенчмаркетинг).

- Поиск процессов, подлежащих сравнению, на рынке, который обслуживает Ваша компания (конкурентный бенчмаркетинг).

- Поиск процессов, подлежащих сравнению в отрасли Вашего бизнеса (функциональный бенчмаркетинг).

- Поиск процессов, подлежащих сравнению, за пределами Вашей отрасли (общий бенчмаркетинг).

Зона 4. Как работают лучшие предприятия? Нужно проанализировать процессы, которые позволяют достичь наилучших результатов и определить причины расхождения между данными Вашей фирмы и компании-эталона. Затем эти процессы надо внедрить на своем предприятии. При этом необходимо:

- четко сформулировать цель;

- определить, какие средства будут использоваться для достижения иной цели;

- спланировать сроки и ресурсы.