Організація фінансової роботи на підприємстві

Мета - це група найважливіших цілей, які найбільш адекватно відображають бажаний кінцевий стан підпри­ємства на досягнення якого направлені всі інші цілі.

 

Місія - мета, задля якої існує організація. Місія тісно пов’язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.

«Бачення» — погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.

 

Стратегія – це процес, в якому враховуються всі аспекти зовнішнього і внутрішнього функціонування підприємства. Стратегія – планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які потрібно реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації.

Стратегічна концепція розвитку підприємства повинна формуватися з урахуванням основних тенденцій державної економічної політики, яка реалізується. У практичному плані це зумовлює необхідність постійного коректування стратегічної парадигми розвитку підприємства у рамках схеми: ситуація в економіці – державна економічна політика – стратегія підприємства – ефективність реалізації.

 

Метою ВАТ «Запоріжсталь» є забезпечення виробництва високоякiсної продукцiї, що є конкурентноздатною на внутрiшньому та зовнiшньому ринках. Найважливiше завдання, яке має забезпечити досягнення поставленої мети, полягає в пiдтриманнi постiйної працездатностi технологiчного обладнання, що, в свою чергу, потребує проведення безперервної реконструкцiї цехiв та модернiзацiї дiючих агрегатiв.

Місією діяльності ВАТ «Запоріжсталь» є отримання максимального прибутку від реалізації готової продукції як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках, за умови повного задоволення потреб споживачів, чесної взаємовигідної співпраці з партнерами.

 

Бачення ВАТ «Запоріжсталь» - бути кращим постачальником продукції, що задовольняє потреби вітчизняних і зарубіжних споживачів на всіх освоєних сегментах ринку металургійної продукції за рахунок використання прогресивних та екологічно безпечних технологій, раціонального використання ресурсів та оптимальної організації процесів виробництва і управління.

Стратегія ВАТ «Запоріжсталь» - максимальне використання наявних конкурентних переваг України в галузі виробництва металопродукції; створення економічних умов прискореного оновлення та модернізації основних виробничих фондів для підвищення енергоефективності, конкурентоспроможності продукції; використання можливостей державного впливу шляхом розроблення та введення в дію законодавчої бази, спрямованої на: створення умов для розвитку внутрішнього ринку металопродукції та забезпечення потреб України власною металопродукцією; зменшення енергетичних і матеріальних витрат на виробництво продукції та поліпшення екологічного стану довкілля; розвиток технічного та технологічного рівнів металургійного виробництва відповідно до світового рівня; координація планів розвитку підприємства із стратегіями розвитку інших галузей промисловості України.

 

Критерії	Місія	Стратегія	Мета	Бачення
Часовий критерій	Направлена в майбутнє, але не має часових визначень і не залежить від поточного стану	Орієнтація на довгострокову перспективу	Не має часових визначень. Складається з цілей, які мають часові визначення.	Описує бажаний майбутній результат, не указуючи конкретно, коли він буде досягнутий
Направленість інформації	На зовнішнє середовище підприємства, на споживачів, на суспільство, на регіон, на їх інтереси, цінності, очікування і пріоритети, на задоволення попиту	Необхідний великий обсяг інформації, що отримується з різних джерел і про найрізноманітніші процеси як в зовнішньому оточенні підприємства, так і у внутрішньому. Важко визначитися в зборі даних, особливо якщо на їх основі робляться екстраполяції майбутніх тенденцій розвитку чинників і процесів, часто тут вирішальними чинниками є інтуїція і досвід	Має внутріфірмову орієнтацію і направлена на покращення використання ресурсів і резервів	Бачення, як правило, є уявним напрямом від відомого до невідомого, створення майбутнього шляхом монтажу відомих фактів, надій, мріянь, небезпек і можливостей.
Особливості формулювання	Виражається в загальних термінах і висвітлює образ підприємства, його марку, стиль	Терміни, які висвітлюють планування всіх найважливіших дій підприємства	Має конкретне вираження бажаних результатів	Описує широкі, активні стратегічні наміри підприємства

Вартісно-орієнтоване управління являє собою підхід до управління, націлений на максимізацію акціонерної вартості підприємства. Суть концепції полягає у тому, що управління підприємством у довгостроковій перспективі повинно бути спрямоване на підвищення вартості підприємства. Стратегія, цілі, бізнес-процеси, показники оцінки діяльності, винагороди визначаються на основі аналізу їх впливу на зміну вартості для акціонерів.

 

Стратегія вартісно-орієнтованого управління фінансами підприємства ВАТ «Запоріжсталь»

– комплексна модернізація та реструктуризація, скорочення неефективних потужностей;

– впровадження та генерація інноваційних технологій, продукції та систем управління;

– максимальне задоволення внутрішнього й зовнішнього попиту за рахунок випуску конкурентоспроможної продукції з високою часткою доданої вартості; – застосування високоефективного обладнання та підвищення продуктивності праці;

– удосконалення існуючих продуктів і процесів, підвищення конкурентоздатності за рахунок маркетингових та асортиментних інновацій та відповідності продукції світовим стандартам якості;

– енерго- та ресурсозбереження;

– реалізація національних проектів, що забезпечують стійкий попит на металопродукцію на внутрішньому ринку;

– підвищення ринкової вартості та інвестиційної привабливості, активне залучення ресурсів інноваційного функціонування та розвитку через фінансові ринки;

– підвищення диверсифікованості бізнесу із створенням вертикально й горизонтально інтегрованих структур із постачальниками сировини та споживачами продукції, створенням власної дистрибуції та сервісних металоцентрів;

– укріплення позицій на світових ринках;

– перехід від цінової конкуренції до нецінових її методів, основаних на чіткості та надійності постачань, сучасній кредитно-платіжній практиці, якості нематеріальних активів;

– охорона навколишнього середовища;

– підвищення соціальної відповідальності бізнесу та мінімізація соціальних проблем.

 

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ«ЗАПОРІЖСТАЛЬ»

Правильна оцінка фінансових результатів діяльності та фінансово-економічного стану підприємства за сучасних умов господарювання потрібна як для його керівництва і власників, так і для інвесторів, партнерів, кредиторів, державних органів.

Позитивно вплинули на фінансовий стан ВАТ "Запоріжсталь" такі фактори:

- Наявність сум довгострокових позик банку або інших тривалих зобов'язань свідчить про зростання фінансових можливостей підприємства в оперативному маневруванні джерелами покриття його потреб; це є свідченням довіри до підприємства з боку банку та інших кредиторів;- Поточні зобов'язання збільшилися в 2010 році на 155%, що в абсолютному вираженні становить - 1189615 тис.грн;

- Протягом 2008 року кредиторська заборгованість збільшилася на 1528415 тис. грн; на цю зміну вплинуло збільшення поточних зобов'язань і збільшення за зобов'язаннями за короткострокові кредити на 338 800 тис. грн.;- Коефіцієнт загальної ліквідності зменшився; так 01.01.2011 р. на кожну гривню заборгованості підприємство мало 1.7 гривні поточних активів; таким чином, ВАТ "Запоріжсталь" погашає свої поточні зобов'язання за рахунок поточних активів; - Коефіцієнт швидкої ліквідності протягом 2010 року зменшилася і на 01.01.2011 рік склав 1,3, тобто ВАТ "Запоріжсталь" на кожну гривню поточної заборгованості мало 1,3 гривні ліквідних активів;- Коефіцієнт абсолютної ліквідності ВАТ "Запоріжсталь" на 01.01.2011 року склав 0,5, значення коефіцієнта визнається достатній-ном в діапазоні 0,25-0,3;

- Коефіцієнт платоспроможності ВАТ "Запоріжсталь" зменшився, і 01.01.2011 року його величина склала 0,58, тобто 58% загальної суми пасиву балансу складають власні кошти підприємства; високе значення цього коефіцієнта говорить про те, що комбінат свої поточні зобов'язання може погасити за рахунок власних коштів;

Проблеми, які негативно впливали на діяльність емітента у 2013 році, це:

- наслідки фінансво-економічної кризи;

- обмеження вільної торгівлі (антидемпінгові мита в країнах Індонезія, Таїланд, Аргентина, США, Мексика, Канада, ввізне мито на прокат в Туреччині);

- зниження попиту та зниження цін у Китаї; - перевиробництво металопродукції;

- нестача власних обігових коштів; - необхідність заміни застарілого та морально зношеного устаткування.

Варіант 2

Середньооблікова чисельність штатних працівників - 16 355 осіб. Середня чисельність позаштатних осіб та осіб, які працюють за сумісництвом (зовнішнім) - 7 осіб. Чисельність працівників, які працюють на умовах неповного робочого часу (дня, тижня) - 1210 осіб. Фонд оплати праці - 1 159503,9 тис. грн. Збільшення фонду оплати праці (+7 798,8 тис. грн. або +0,7%) відносно попереднього року за рахунок зросту середньої заробітної плати в ЕПЗ на 11,8% (+121 923,8 тис. грн.) та зниження чисельності працюючих в ЕПЗ на 9,9 % (-114 125,0 тис. грн.). Для забезпечення необхідного рівня кваліфікації персоналу ВАТ «Запоріжсталь» на посади керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців призначаються робітники, кваліфікаційний рівень яких відповідає вимогам «Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників» (ДКХПП України). На комбінаті діє система підготовки кадрів, яка передбачає проведення безперервного навчання персоналу, згідно затвердженим планам заходів, що відповідають цілям підприємства в області якості. Підвищення кваліфікації керівників, професіоналів і фахівців на комбінаті спрямовано на вдосконалення їх професійних знань, оволодіння новими науковими методами управління виробництвом, освоєння основ менеджменту, маркетингу в сучасних умовах бізнесу.

Вплив кадрової структури фірми на результати діяльності ВАТ «Запоріжсталь»

Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів".
"Успішна програма з розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що має більш високі здібності і сильну мотивацію до виконання задач, що стоять перед організацією". Природно, що це повинне вести до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то доход на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.
Систему управління ВАТ «Запоріжсталь» слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:
- дійсні взаємозв'язки між людьми і їхньою роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;
- діюча політика керівництва і методи, що впливають на людське поводження; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).
При вмілому сполученні зазначених двох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.
Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб вонавідповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур новими умовами господарювання. Одне з них - ясність. Кожен підрозділ підприємства, кожен її співробітник (особливо кожен керівник) повинний чітко знати, де він знаходиться і куди йому звертатися за інформацією, чи допомогою рішенням. Ясність не слід плутати з простотою. Простим структурам може не вистачати ясності. І навпаки, дуже складні структури можуть бути дуже ясними. Структура, що не володіє ясністю, створює конфлікти, марно витрачає час, дратує працівників і затримує рішення.
Тісно зв'язано з ясністю вимога економічності. Контроль, нагляд і стимулювання повинні вимагати мінімуму зусиль. Організаційна структура управління повинна сприяти самоконтролю і мотивації. Щоб утримувати підприємство на ходу, мінімально можлива кількість людей (особливо висококваліфікованих і працездатних людей) повинна присвячувати увагу і сили "управлінню", "організації", "контролю", "комунікації", "кадровим проблемам".
Система управління ВАТ «Запоріжсталь» повинна націлювати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи підприємства в цілому. Роботу керівників потрібно оцінювати за економічними результатами, а не по стандартах вузько професійної чи компетентності адміністративної майстерності.
Система управління ВАТ «Запоріжсталь» не повинна орієнтувати людей на псевдо-результати. Вона не повинна заохочувати тенденцію навішувати не прибуткову продукцію на прибуткові виробничі лінії. Вона не повинна орієнтувати людей на інтенсифікацію зусиль (тобто підвищення витрат), а майстерність перетворювати в самоціль.

При простоях ділянок, чи цехів зниженні обсягів виробництва працівників переводили на інші роботи, у тому числі й в інші цехи. Оплата простоїв здійснюється зі збереженням 100 відсотків тарифної ставки, якщо працівник простоював на робочому місці в чеканні роботи; оплати простою зі збереженням 75 відсотків тарифної ставки, якщо працівник вийшов на роботу і відправлений додому; при невиході на роботу до особливого розпорядження в розмірі - 2/3 тарифної ставки.
Сьогодні заробітна плата на Комбінаті - найвища в металургійній галузі країни. Тому ріст заробітної плати на ВАТ «Запоріжсталь» це ще і вагома підтримка міста і країни.
Розмір премії в складі заробітної плати досягає 90 %. У випадках, коли підрозділ не в повному обсязі забезпечуються сировинними чи енергетичними ресурсами, премія за показником за виконання плану (графіка) виплачується в зменшених розмірах відповідно допротокольних рішень, затверджуваним генеральним директором комбінату.
Показниками преміювання для працівників цехів і підрозділів установлюються як цехові показники: виконання плана-графіка виробництва, госпрозрахункова собівартість продукції, виконання графіків робіт, відсутність претензій з боку цехів, що обслуговуються, так і загально комбінатівські показники преміювання: виконання плану по прибутках, виконання плану з обсягу реалізації продукції.

 

Мотивація персоналу

На підприємстві працює більш 16 000 чоловік, для родин багатьох з який заробітна плата на ВАТ "Запоріжсталь" є єдиним джерелом доходів.
Ефективне використання потенціалу працівників включає:
- планування й удосконалювання роботи з персоналом;
- підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.
Основною задачею кадрової служби на підприємстві є:
- проведення активної кадрової політики,
- забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їхніх індивідуальних особливостей і професійних навичок,
- розробка разом з фінансово-економічною службою матеріальнихі соціальних стимулів,
- тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організації суспільного харчування, розвитку фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.
Для організації цієї роботи на підприємстві існує посада заступника генерального директора з персоналу і адміністрації. За останній час на підприємстві цілком сформований кістяк інженерно-технічних працівників, що працювали 10-15 років і мають багатий професійний і практичний досвід. Усі керівники мають вищу освіту, багато хто з них починали працювати на робочих посадах, пройшли всі ступені росту, і зараз очолюють всі основні служби. Широко розвито на підприємстві планування кар'єри й інші форми розвитку і реалізації здібностей працівників, наприклад, 10 керівників 1 і 2 рангу професійно підготовлені в колективі.
На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так групам. Система заохочення працівників підприємства містить у собі моральну і матеріальну винагороду.
Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження"колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців.
На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, що будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальних планах,навчання на спеціальних курсах і стажування на відповіднимипосадами. Питома вага молодих працівників на керівних посадах складає більш 80%.
Стратегія управління персоналом ВАТ "Запоріжсталь" відбиває розумне сполучення економічних цілей підприємства, потреб і інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників і т.п.). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Уже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим внескам у кінцеві результати праці колективу, у тому числі по підвищенню якості продукції, що випускається.
Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів.. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені чи зменшені. Контрактною системою передбачається винагороди за хазяйновиті-господарчі-виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.
Існує на підприємстві і план оздоровлення колективу.
Для підтримки рівня кваліфікації працівників, через виробничу необхідність, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.
Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, за більш високими розрядами даної спеціальності, організуються:
· виробничо-технічні курси;
· курси цільового призначення;
· навчання робітників іншим і суміжним професіям;
· економічне навчання.
Також щорічно укладається колективний договір, у якому відбиваються підвищення ефективності виробництва і напрямок використання прибутку, принципи трудового колективу і забезпечення зайнятості, організації праці і заробітної плати, житлово-побутове обслуговування, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпека праці, організація соціально-медичного, санітарно-курортного лікування і відпочинку працівників. Зокрема, у 2000 р. роботодавець надавав трудові і соціальні пільги.
Одноразова допомога виплачується:
· у зв'язку з відходом на пенсію;
· працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;
· пенсіонерам, що досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно.
Крім того, виробляються наступні виплати:
· оплата ритуальних послуг;
· жінкам при народженні дитини;
· у випадку смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;
· малозабезпеченим і багатодітним родинам та інш..
Адміністрація разом з комісією із соціального страхування вирішують питання про витрату засобів соціального страхування, передбачених насанаторно-курортне лікування і відпочинок працівників і їхніх родин, про розподіл і видачу путівок.
Комісія здійснює контроль за правильним нарахуванням і своєчасною виплатою допомоги. Спірних питань по забезпеченню допомогою між працівниками й адміністрацією підприємства не було.
Структурним підрозділам при економії бюджету надається можливість використовувати частину засобів на фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань.
Виходячи з принципу "кадри вирішують все", керівництво постійно демонструє роботу з задоволення вимог і чекань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень визначених цілей. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіти персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.
Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість виявити себе найбільшою мірою. Так, наприклад, цього року створений відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого складає 27 років. Робота цього відділу, безумовно, знаходиться під контролем керівництва, але більшість поточних питань вирішуються молодими співробітниками.
Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.
Прикладом високої задоволеності умовами роботи може служити мінімальний рівень травматизму і захворювань на підприємстві, практична відсутність виробничих скарг, дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, наданих організацією.
При оцінці і прогнозуванні підприємства в цій області велика увага приділяється точності і чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору й обміну інформацією, враховується швидкістьвідповідей на запити і скарги, що надходять від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.
Таким чином, ВАТ "Запоріжсталь" здійснює продуману стратегію в питаннях управління персоналом, спираючи при цьому на світовий і вітчизняний досвід роботи з кадрами.