Получение заказа от руководства компании

 

Серьезные заказчики, заинтересованные в разработке про­дуктивной модели компетенций, включают в проект и распо­рядителей бюджета и потенциальных пользователей модели. Заключение договора об оплате работы по проекту в началь­ной стадии проекта- очень важно. В договор необходимо вне­сти обязательства заказчика по обеспечению процесса разра­ботки компетенций необходимыми ресурсами и обязательства по использованию компетенций. Все три "ключевых принци­па" следует обсудить с заказчиками и строго соблюдать на этом этапе.

 

Обязательства менеджеров

Большая пивоваренная компания ввела модель компетенций испол­нительных менеджеров как основу развития тесных связей между сотрудниками и единого понимания общих задач бизнеса. Эта пиво­варенная компания выросла в большую фирму, год за годом созда­вая собственную сеть обслуживания покупателей. В результате каж­дая торгующая точка "завела" свой стиль и свое понимание задач. Директор по работе с персоналом обратился к членам правления с предложением о совместной выработке способа утверждения еди­ных стандартов поведения и единого отношения к работе исполни­тельных менеджеров во всех разбросанных на большой территории подразделениях компании. Введение модели компетенций члены прав­ления компании посчитали главным инструментом достижения цели, потому что такая модель обеспечила бы всех менеджеров корпора­тивными стандартами поведения, необходимыми для единообразно­го исполнения управленческих функций.

Заявка на работу была сформулирована на самом высоком уров­не. Договор разрабатывался группой исполнительных менеджеров. Такое внимание к договору было достигнуто благодаря ясным дово­дам в пользу важности задуманного проекта. Необходимость — в интересах бизнеса — унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения вполне проявилась в обяза­тельствах, которые члены правления гарантировали этому проекту. Ответственность заказчика подтверждалась тем, что члены правле­ния активно включились в команду по составлению модели компе­тенций. Вовлечение всех членов правления в осуществление проекта служило еще одним доказательством серьезности предстоящей ра­боты. Предложение создать и использовать компетенции постоянно обсуждалось и отражалось в бизнес-планах. Хотя инициатива исхо­дила от директора по работе с персоналом, этот проект восприни­мался полезным не только для той сферы, за которую отвечал HR -директор. С самого начала проект был представлен и рассматривал­ся как важный инструмент совершенствования всего бизнеса и под­держивался на всех уровнях компании.

 

Приведенный пример показывает: заключение договора и уяс­нение цели проекта могут осуществляться одновременно.

 

 

Уяснение цели

В некоторых случаях цель может быть совершенно ясной еще до того, как составлены взаимные обязательства заказчика и раз­работчика модели компетенций. Однако, по нашему опыту, пока оформляется окончательное соглашение, первоначальная цель может измениться. Это не удивительно: вовлечение в работу мно­гих людей обязывает принять во внимание множество точек зре­ния. Поэтому переговоры между заказчиком и исполнителем про­екта могут проводиться в течение всего периода - от уяснения цели до заключения договора на создание модели компетенций.

Цель разработки и введения компетенций, безусловно, влия­ет на саму модель компетенций. Например: компетенции, необ­ходимые кандидатам, принимаемым на рабочие места узкого профессионального диапазона, будут содержать детальные стан­дарты поведения, обуславливающие эффективную работу на этих должностях. Очень важно знать, что цель может вводить ограни­чения в использование самой модели компетенций. Детальная модель поведения нужна при разработке компетенций, предназ­наченных специально для отбора на такие виды работ, которые очень трудно расписать в форме последовательности конкрет­ных действий. Компетенции для отбора должны «совпадать» с определенной вакансией. Поэтому компетенции по отбору спе­циалистов будут однотипными для нескольких ролей и будут опи­сывать то общее, что свойственно различным ролям. Дробление деятельности по этапам исполнения конкретных операций тре­бует таких компетенций, которые охватят все фрагменты рабо­ты и все рабочие функции. В такой модели компетенций должна содержаться схема ранжирования работ и функций и указания на то, чем они различаются.

На начальном этапе разработки компетенций следует обсу­дить варианты применения модели и достичь полного согла­сия в отношении цели, которой должна соответствовать закон­ченная модель компетенций. Такой подход к разработке общей модели компетенций значительно увеличивает время и ресур­сы, необходимые для исполнения проекта, особенно на стадии сбора информации. Следует всесторонне обсудить, действитель­но ли необходимо собрать полную информацию, или в интере­сах экономии времени и ресурсов можно обойтись частичной информацией. Решать это надо еще до начала исполнения про екта. Часто фирмы преодолевают эту проблему, ограничиваясь общей моделью компетенций и набором специальных инструк­ций. Эти инструкции описывают, как собрать дополнительную информацию, чтобы общую модель компетенций пользователи могли применить к конкретному виду деятельности.

Все участники проекта по составлению компетенций долж­ны иметь полное понимание того, какая цель намечена. Поэто­му стоит выделить время, чтобы быть уверенным: каждый уча­стник понимает конечную цель всей работы и то, что предполагается создать силами всей команды. Способ провер­ки единства понимания проекта всеми, кто вовлечен в процесс, есть: надо попросить всех участников работы описать, что они думают о будущей модели компетенций, как она может выгля­деть и когда будет завершена. Анализ случаев, в которых со­зданная модель не работает в конкретном варианте примене­ния, показывает, что пользователи в самом начале совместной работы имели разные представления о том, что создается ко­мандой. Кроме того, многие пользователи и не подозревали, что создают совсем не то, что задумали и решили создать.

 

Кто-нибудь обязательно будет разочарован

Страховая компания разрабатывала модель компетенций. Одна груп­па пользователей, особенно заинтересованная в отборе персонала, ожидала, что модель компетенций будет основываться на стандар­тах поведения. Другая группа планировала провести программу тре­нингов по развитию навыков сотрудников и ожидала компетенций, основанных на задачах. Каждая группа потенциальных пользовате­лей точно знала, что она понимает под компетенцией. Но каждая группа не ожидала компетенций, которые нужны были другой. Кро­ме того, команда разработчиков модели компетенций имела соб­ственное видение предназначения модели компетенций.

Группы пользователей заранее не ознакомили команду разработчи­ков со своими ожиданиями, а разработчики модели не представили пользователям свое понимание цели проекта. Разумеется, оконча­тельная модель компетенций не достигла тех целей, на которые рассчитывали пользователи разных групп.

 

Планирование проекта

Получив ясное подтверждение заказчика о его готовности пре­доставить ресурсы, необходимые для составления модели ком­петенций, можно начать планирование работы. Сбор и анализ информации о деятельности, для которой предстоит разраба­тывать модель компетенции, может продолжаться долго, поэто­му вполне логично уже в начале определить главные вехи всей работы. При планировании исполнения проекта следует рас­смотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к за­пуску в работу, порядок приемки-сдачи проекта и персону, под­писывающую акт приемки.

Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, кото­рый полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов ко­манды по выполнению проекта.

Эффективный план обеспечивает

 

- гладкое продвижение проекта

- выявление и снижение (и даже полное устранение) потен­циальных помех, которые встречаются при разработке мо­дели компетенций,

- сосредоточение всей необходимой информации на разра­ботке и полноценном завершении проекта

- выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.

 

Правильное планирование позволяет все три «Ключевых прин­ципа», описанных раньше, применять на каждом шаге реали­зации проекта.

Рекомендации по применению каждого из «Ключевых принципов»:

- Вовлечение людей, которые будут охвачены данной моделью.
Определите каждого, на кого будет распространяться мо­дель компетенций, и установите, когда и как необходимо вовлечь разных людей в проект. Обеспечьте, чтобы нужные люди в нужный момент всегда были на месте. Постройте гибкую систему привлечения людей к работе. Система должна учитывать ситуации, когда привлеченные люди будут нужны и когда не нужны, когда с ними надо провести повторное интервью и т.д.

- Информирование людей о том, что и почему происходит

Продумайте: какую информацию необходимо сообщать; кому информацию нужно сообщать; когда сообщить; ка­кой способ сообщения информации самый продуктивный.
Эти принципы необходимо применять на каждом этапе осуществления проекта и одновременно никогда не за­бывать о целостности процесса создания модели компе­тенций.

- Стандарты поведения, описанные в компетенциях должны быть адекватными реальным условиям работы

Не снижайте внимания к конечному предназначению мо­дели компетенции. На каждом этапе реализации проекта необходимо использовать соответствующую технику и собирать
информацию, нужную для разработки модели компетенции.

 

Кроме того, хотя на стадии планирования это может казаться второстепенным, стоит учитывать, как модель компетенций будет использоваться после того, как она будет запущена в ра­боту. Три причины делают важным учет использования модели уже при планировании:

 

- Управление процессом разработки модели необходимо осу­ществлять на всех стадиях исполнения проекта.

Пример. В большой организации каждый отдел может выделить пред­ставителя, отвечающего за изменения требований к моде­ли. Эти люди должны быть назначены и включены в рабо­ту на ранней стадии реализации проекта. Вовлеченные в разработку должны иметь полное понимание модели и ее предназначения.

- Важно знать, как и кем будет использоваться модель после запуска в работу. Это необходимо ясно и четко определить - особенно, если модель охватывает персонал всей фирмы.
Такие вопросы, как создание и распределение новых потоков информации, тоже следует предусмотреть и хорошо про­работать. Без единого органа контроля заново запущенная в работу модель подвергается опасности превращения во множество «кустарных» версий: каждое подразделение фирмы дополнит модель своими «усовершенствованиями».

- Необходимо объяснить персоналу, что в компании будет дей­ствовать система обновления и совершенствования моде­ли, и как сотрудники смогут участвовать в этом процессе. Такое объяснение поможет при составлении обязательств компании по использованию модели после запуска ее в ра­боту. Весь штат работников должен знать, что принятая модель компетенций не «окаменеет» навечно.

 

Процесс обновления модели необходимо всесторонне обсудить и описать. На обновление не нужно смотреть как на заведомое извинение за составление слабой модели компетенций, но и не следует представлять дело так, что модель никогда не дос­тигнет завершенного вида.

 

Создание команды, для сбора и анализа информации

 

Один из вопросов, поставленных при рассмотрении задачи сбо­ра информации, звучал так: «Кто должен собирать информа­цию?» Для обеспечения и защиты права собственности эту зада­чу должны выполнять сотрудники самой фирмы. Оптимальный вариант: команда комплектуется в основном из сотрудников ком­пании. Идеальный вариант: команда полностью набирается из штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недоста­точно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудни­ков, приглашают экспертов со стороны. Эффективен компро­миссный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.

Особенно эффективно использование внешних экспертов в некоторых секторах сбора информации. Совместная работа очень полезна в «чувствительных» секторах. Например - там, где намечаются большие изменения. Кроме того, к работе со старшими менеджерами - в том числе и к сбору информации о деятельности старших менеджеров - разумно привлекать экс­пертов со стороны.

От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы (в зависимо­сти от разнообразия функциональных ролей и масштаба орга­низации} - оптимальная по размеру команда. Команды из 8-ми человек необходимы только там, где в сжатые сроки пред­стоит собрать большой объем информации. Но если это возмож­но, то численность команды надо ограничивать 4-мя - 6-ю ана­литиками.

Как и в случае с составом штатных работников, члены ко­манды, включенные в сбор информации, должны, по возмож­ности, представлять демографическое разнообразие - по полу, этнической принадлежности и возрасту. Но как бы ни состав­лялась команда - важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информа­ции, которые будут применяться в конкретном проекте. Сбор­щики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда ко­манда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.

Качественному анализу информации помогает способность членов команды справиться с неясностью языка обсуждения и с неопределенностью вероятных результатов анализа. Члены команды невольно станут группироваться по родственным стандартам поведения. Поэтому те участники обсуждения, ко­торые испытают трудности в понимании альтернативных мне­ний, могут посчитать анализ информации {а сам анализ ин­формации может складываться из тысяч разных суждений) очень сложным мероприятием.

Выбор техники анализа

 

Существует множество разных методик, специально предназ­наченных для сбора информации о работе и должностях. Эти методики, в общем, подходят для анализа разных рабочих ро­лей. Но каждая из них имеет свои плюсы и минусы:

- Ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации.

- Не все методы анализа работы применимы во всех ситуа­циях.

Например: метод наблюдения очень хорош для анализа рабо­чих должностей, которые сводятся к работе руками, но этот метод не подходит для анализа умственной деятельности, состо­ящей из обдумывания или рассуждений. Кроме того, структу­ра и политика организации могут диктовать свои особые под­ходы. Например: иногда необходимо провести интервью с конкретными людьми только потому, что пропустить их озна­чает - подорвать доверие к использованию компетенций в буду­щем. В такой ситуации лучше создать структуру, в которой каж­дый сотрудник вносит свой вклад в разработку модели, чем оставить кого-то в стороне от работы и тем самым предоставить повод для критики извне всего, что связано с компетенциями.

Общая практика разработки моделей компетенций: исполь­зование комбинированных методов для анализа трех-четырех работ. Пример. При сборе информации о перспективных направ­лениях деятельности организации наиболее эффективный ме­тод - совещание группы с участием членов правления и стар­ших менеджеров. А собирая информацию о деятельности на каком-то специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное интервью с работником этого учас­тка. Для выявления, в чем содержание одной работы сходно, а в чем различно с содержанием другой работы, самая эффектив­ная методика - проведение совместного совещания команды с широким кругом сотрудников компании.

Хотя многим методикам нетрудно научиться и использовать их легко, все техники сбора информации требуют тренинга и практического опыта. Тренинг и опыт необходимы для эффек­тивного использования любых методик.

 

Сбор информации

 

Главные цели этого этапа:

- собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы

- определить стандарты поведения, которые могут потребо­ваться для эффективного исполнения работы в будущем.

 

Важно, чтобы была собрана вся нужная информация. Часть ин­формации можно найти в существующих документах, другую необходимо собрать у сотрудников. Источники информации:

 

- бизнес-планы

- документы по стратегии компании

- заявление о принципах конкретной организации и корпо­ративных ценностях

- образцы деятельности сотрудников на своих участках

- виды продукции, которую работники производят

- взгляды сотрудников на свою работу

- материалы по обучению

- должностные инструкции

- информация об органах управления

- мнение клиентов и поставщиков об организации

- мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках фирмы

- специалисты, хорошо знающие работу (например, тренеры)

- специалисты, обладающие информацией о том, как будет изменяться работа (например, IТ-эксперты).

 

Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающе­еся на основе примеров эффективного исполнения работы. Мо­дели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях необходимы: информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных примеров эффективной работы.

Таблица 2 описывает сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций.

На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществ­ляться через:

 

-сообщения работников о своей работе

-сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других

-определение сотрудниками изменений в деятельности и
того, как вероятные изменения повлияют на отношение
людей к своей работе.

Весь персонал вовлекать в разработку модели на этой ступени не требуется. Возможность включения большого числа сотруд­ников появится на более поздней ступени - при «утверждении проекта модели».

Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важ­но и информацию о работе собирать по всей компании. Пример. Чтобы составить общую модель компетенций, необходимо проанализировать ряд работ по каждому отделу или по каждой спе­циальности (администраторы, исполнители, технический пер­сонал, менеджеры). Одна из форм разработки модели компе­тенций - проведение серии диагональных срезов через всю организацию (см. таблицу 3).

Заштрихованные клетки соответствуют двум необходимым действиям:

 

- выбору работников, с которыми необходимо обсудить их соб­ственную работу

- выбору линейных менеджеров, которым на конкретных
примерах предстоит описать стандарты поведения, опре­деляющие разницу между хорошим и менее хорошим ис­полнением работы.

Кроме того:

 

- На совещание команды разработчиков можно собрать не­сколько сотрудников из каждого горизонтального среза организации (с похожими ролями, но различными функ­циями). Такие группы могут установить схожесть и разли­чие разных видов работ на одинаковых уровнях во всей орга­низации.

- Через интервью и семинары можно определить, как измене­ния повлияют на исполнение сотрудниками своей работы. В таких мероприятиях могут участвовать старшие менеджеры
и другие сотрудники - те, кому известно о предстоящих пере­менах.

 

Состав работников, которые будут участвовать в сборе инфор­мации, должен включать разных людей - по возрасту, полу эт­нической принадлежности.

Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем боль­ше различий существует между ролями, тем большая выборка участников понадобится. Например: в организации со множе­ством технических специальностей может потребоваться боль­шая выборка работников. Там, где роли во всей организации сходны, на этом этапе потребуется включить меньшее число людей. Тут важно понимание специфики организации. Штат отдела может быть многочисленным, но при этом только не­сколько человек занимают в нем ключевые позиции. Напри­мер: менеджер по продажам, контролер на складе, наблюда­тель, менеджер отдела и менеджер на складе товаров. В группу сбора информации необходимо включить только представите­лей ключевых специальностей. Но, по мере разработки модели компетенций, следует вовлекать в работу и оставшийся штат. Самое большое количество информации, безусловно, должна со­брать команда аналитиков. Эта информация может включать в себя от нескольких сотен до тысячи, и даже двух тысяч, стан­дартов эффективного поведения. Дополнительный материал (корпоративные ценности компании, ее задачи и цели) также можно собирать на этом этапе работы. Информация должна со­держать представления о стандартах поведения, которые по­требуются для эффективной работы - после предполагаемых изменений в условиях работы компании. Если в информацию не включить мотив будущего, то она не будет соответствовать третьему «ключевому принципу». Конечной точкой сбора дан­ных, необходимых для разработки модели компетенций, явля­ется напоминание о важности второго «ключевого принципа».