Матричные организационные структуры управления

При увеличении размера предприятия с линейно-функциональной организационной структурой число вопросов, требующих решения руководителя, возрастает, и нагрузка на него становится чрезмерной. Возникает необходимость принятия решений, не влияющих на стратегические планы предприятия, на уровне соответствующих функциональных и линейных подразделений, без выхода на руководителя – переход к функциональной организационной структуре, которая является частным случаем матричной организационной структуры.

Структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Матричная структура (рисунок Е 7) своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

- с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,

- с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

 

 

Рис. Е.7 Матричная организационная структура управления

Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления.

- В зависимости от принципа формирования функциональных подразделений мы можем получить различные структуры:

- функциональная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по функциям;

- проектная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по проектам;

- продуктовая организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по продуктам;

- контрагентская организационная структура (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): функциональные подразделения сгруппированы по контрагентам;

- бригадная организационная структура: роль функциональных подразделений выполняют бригадиры и т.д.

Преимущества матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;

- возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

В таблице Е 6 перечислены недостатки матричной организационной структуры управления.

Таблица Е 6

Недостаткиматричной организационной структуры управления

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения)	Недостаточное использование экономических рычагов управления	Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта
Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам	Отсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетирования	Введение системы бюджетирования, автоматизированной системы управления
Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ	Недостаточное использование экономических рычагов управления	Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта
Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений	Отсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системы	Введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы

Продолжение табл. Е 6

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения		Компенсируются высокой эффективностью работ
Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений	Трудно признать недостатком	Руководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимо
Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.	Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий	Укрепление кадров. Разграничение полномочий

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать одновременно.