При увеличении размера предприятия с линейно-функциональной организационной структурой число вопросов, требующих решения руководителя, возрастает, и нагрузка на него становится чрезмерной. Возникает необходимость принятия решений, не влияющих на стратегические планы предприятия, на уровне соответствующих функциональных и линейных подразделений, без выхода на руководителя – переход к функциональной организационной структуре, которая является частным случаем матричной организационной структуры.
Структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.
Матричная структура (рисунок Е 7) своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:
- с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
- с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
Рис. Е.7 Матричная организационная структура управления
Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления.
- В зависимости от принципа формирования функциональных подразделений мы можем получить различные структуры:
- функциональная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по функциям;
- проектная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по проектам;
- продуктовая организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по продуктам;
- контрагентская организационная структура (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): функциональные подразделения сгруппированы по контрагентам;
- бригадная организационная структура: роль функциональных подразделений выполняют бригадиры и т.д.
Преимущества матричной структуры:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
- возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
В таблице Е 6 перечислены недостатки матричной организационной структуры управления.
Таблица Е 6
Недостаткиматричной организационной структуры управления
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения) | Недостаточное использование экономических рычагов управления | Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта |
| Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам | Отсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетирования | Введение системы бюджетирования, автоматизированной системы управления |
| Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ | Недостаточное использование экономических рычагов управления | Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта |
| Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений | Отсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системы | Введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы |
Продолжение табл. Е 6
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения | Компенсируются высокой эффективностью работ | |
| Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений | Трудно признать недостатком | Руководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимо |
| Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов. | Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий | Укрепление кадров. Разграничение полномочий |
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать одновременно.
