Відповідно до концепції Р. Кричевського (1996), можна виділити три основні групи причин, що викликають конфлікти.
Група причин, породжених процесом діяльності: технологічна взаємозалежність і взаємозв'язок працівників, коли дії одного негативно впливають на ефективність дій іншого. Наприклад, виконання завдання бригадою, командою, коли дії одного ставлять під удар дії всіх; перенос проблем, розв'язуваних по вертикалі, на горизонтальний рівень відносин. Наприклад, нестача обладнання, наочних посібників іноді веде до напруженості у відносинах по горизонталі; невиконання функціональних обов'язків у системі «керівник - підлеглий».
Наприклад, керівник не забезпечує належних умов діяльності для підлеглих або підлеглі не виконують вимог керівника, що веде до типового вертикального конфлікту; невідповідність учинків людини прийнятим у даному колективі нормам і життєвим цінностям. Наприклад, потрапляючи в новий колектив, людина не може відразу засвоїти норми міжособистісних відносин, що панують там, і це веде до конфлікту.
Група причин, породжених психологічними особливостями людських відносин:
- взаємні симпатії й антипатії;
- несприятлива психологічна атмосфера в колективі (наявність протиборчих угруповань, культурних розходжень тощо);
- погана психологічна комунікація (люди не зважають на потреби інших, не враховують їхній стан);
- порушення принципу територіальності (коли порушуються встановлені емпіричні зони та території, які існують у кожної людини).
Група причин, породжених особистісною своєрідністю членів колективу:
- невміння контролювати себе;
- низький рівень самоповаги;
- підвищена тривожність;
- агресивність;
- некомунікабельність;
- надмірна принциповість у поєднанні з догматизмом тощо.
На думку Н. Вишнякової (2000), конфлікти типу «керівник - підлеглі» можливі в таких ситуаціях ділового спілкування:
- ігнорування традицій і норм поведінки, що вже склались в організації;
- вибір наближених та обраних, котрих керівник починає всіляко захищати;
- іронічне ставлення до думки колективу;
- прийняття управлінських рішень під тиском;
- слабке контролювання управлінських ситуацій;
- відсутність інтересу до проблем підлеглих;
- відчуття постійної нестачі часу через постійні спроби вирішувати проблеми підлеглих;
- здійснення несвоєчасного контролю процесу виконання управлінських рішень;
- прийняття рішень, що не враховують характер роботи та взаємин;
- нерішучість, перекручене бачення системи управлінських взаємодій;
- прийняття управлінських рішень на основі інформації довірених осіб, а не колективу.
На думку А. Аграшенкова (1997), серед причин конструктивних конфліктів:
- несприятливі умови роботи;
- недосконала система оплати праці;
- недоліки в організації праці;
- неритмічність роботи;
- понаднормова робота;
- прорахунки в організації діяльності (особливо ті, від яких страждає заробіток працівника, причому не з його провини);
- невідповідність прав та обов'язків;
- відсутність чіткості в розподілі обов'язків, зокрема неефективні, занадто розпливчасті або застарілі посадові інструкції;
- низький рівень трудової та виконавської дисципліни;
- конфліктогенні (тобто такі, що сприяють виникненню конфліктів) організаційні структури.
Позитивне розв'язання конструктивного конфлікту - це насамперед усунення недоліків, причин, які призвели до нього. А оскільки причини ці - об'єктивні, що відбивають недосконалість організації управління, то їх усунення означає вдосконалення самої організації. Деструктивні конфлікти породжуються найчастіше суб'єктивними причинами, до яких відносяться неправильні дії керівника та підлеглих, а також психологічна несумісність окремих людей.
До виникнення конфліктів можуть призвести й певні дії потенційних опонентів. Ось чому необхідно добре уявляти, які дії ведуть до конфліктів. Отже, до конфліктів призводить така поведінка:
- висловлення партнеру підозри в його негативних спонуканнях, відкрита недовіра;
- перебивання співрозмовника при висловленні їм своєї думки, нестриманість;
- відкритий прояв особистої антипатії до людини;
- постійні або часті дріб'язкові зачіпки;
- приниження значущості ролі людини, її негативна оцінка, «навішування ярликів»;
- погроза;
- підкреслення різниці між собою та співрозмовником не на його користь;
- занижена оцінка внеску партнера у спільну справу;
- перебільшення власного внеску, своєї ролі;
- стійке небажання визнати свої помилки або чиюсь правоту;
- постійне нав'язування своєї точки зору;
- нещирість;
- порушення персонального фізичного простору;
- обговорення інтимних проблем співрозмовника;
- різке прискорення темпу бесіди, її несподіване закінчення;
- ігнорування спроб співрозмовника згладити протиріччя, спільно знайти оптимальне рішення виникаючої проблеми.
