Стадії розроблення загальної стратегії

РЕФЕРАТ

Курсовий проект: 55 с., 8 рис., 13 табл, 20 джерел.,1 додаток

Курсова робота складається з двох частин: теоретичної та практичної. У першій частині розглядаються планування і реалізація стратегії. Далі описується процесс планування стратегії, види стратегій.Також детально описуються реалізація стратегії.

У практичній частині аналізується організаційна структура підприємства «Теплотех», проводиться функціональний аналіз діяльності структурних підрозділів підприємства, аналіз структури управління підрозділами і оцінюється ефективність організаційної структури управління.

 

ФУНКЦІЇ, ПЛАНУВАННЯ, ОРГАНИЗАЦІЯ, КОНТРОЛЬ, СТРУКТУРА, УПРАВЛІННЯ, МЕНЕДЖМЕНТ, МОТИВАЦІЯ, ЗАОХОЧЕННЯ, ПОКАРАННЯ, ВОЗНАГОРОДЖЕННЯ,

 

ЗМІСТ

Вступ............................................................................................................... Теоретична частина. Планування і реалізація стратегії..................................................

1.1. Роль планування в різних управлінських системах……………..

1.2. Процес планування стратегії організації…………………………

1.3. Стадії розроблення загальної стратегії………………………….

1.4. Особливості формування бізнес-стратегії……………………….

1.5. Організування розроблення стратегії……………………………

Висновок...................................................................................................

2. Практична частина....................................................................................

2.1 Аналіз організаційної структури......................................................

2.2 Функціональний аналіз діяльності структурних підрозділів організації

2.3 Аналіз структури управління підрозділами.....................................

2.4 Оцінка ефективності організаційної структури управління............

Висновок........................................................................................................

Список використаних джерел.......................................................................

 

Вступ

Планування, як передбачення майбутнього, є вагомою складовою процесу менеджменту. Один з класиків цієї науки А. Файоль відзначав: "Управляти — це передбачати, а передбачати — це вже майже діяти".
Серед видів планування важливе місце займає стратегічне планування як процес розроблення стратегій та основних методів їх здійснення для досягнення мети. Він охоплює формулювання місії й основних цілей організації, діагностику її середовища, генерування та аналіз стратегічних альтернатив з метою вибору найдосконалішої з них, визначення необхідних ресурсів і координацію із зовнішнім середовищем.
В умовах високого рівня нестабільності, коли важливі завдання виникають так несподівано, що їх неможливо передбачити, систему стратегічного планування орієнтують на вибір стратегічних позицій, доповнюють терміновими заходами, які вирішують у межах проблемно-орієнтованих проектів, управління за "слабкими сигналами" чи в умовах стратегічних несподіванок.
Зміст окремих етапів процесу планування стратегії здебільшого визначається об'єктом стратегічного управління: загальна (корпоративна) стратегія — стратегія організації в цілому; бізнес-стратегія — стратегія відповідного господарського підрозділу; функціональні стратегії — стратегії функціональних сфер господарювання.

 

 

Теоретична частина. Планування і реалізація стратегії

1.1 Роль планування в різних управлінських системах

Основне завдання управління полягає у виборі відповідної реакції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління. Оцінку нестабільності доцільно проводити за шкалою І. Ансоффа, дотримуючись такої послідовності: визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший прибуток для організації, сприяє її зростанню; оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п'ятибальною шкалою (табл. 2.1); обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.[1]

Залежно від рівня нестабільності застосовують такі методології управління: довгострокове планування, регулярне стратегічне управління, стратегічне управління в реальному масштабі часу.
Довгострокове планування здійснюється на основі виявлених закономірностей. Зміни відбуваються швидко, але майбутнє можна передбачити, екстраполюючи минулі тенденції (оцінка 2,6— 3,0).[2]
Організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не змінюватиметься зовсім, або змінюватиметься несуттєво, тому особлива роль належить аналізу внутрішніх можливостей організації. Саме на його основі визначають, якого результату буде досягнуто і яких доведеться зазнати втрат. Не менш важливою передумовою довгострокового планування є передбачення того, що майбутнє буде обов'язково кращим, ніж минуле.
Регулярне стратегічне управління — управління на основі передбачення змін. Виникають несподівані явища і темп їх зростає, однак не настільки, щоб неможливо було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом розроблення відповідної стратегії (оцінка 3,0—3,5).
Стратегічне планування, беручи до уваги перелічені умови, оцінює перспективи організації, виявляє можливості й загрози зовнішнього середовища та сильні й слабкі сторони внутрішнього, а також аналізує зміни конкурентної позиції організації на ринку. Аналіз розривів між цілями і результатами передбачає такі основні кроки: дослідження перспектив організації, виявлення тих тенденцій зовнішнього середовища, які можуть змінити ситуацію, що склалась; аналіз позицій у конкурентній боротьбі, визначення того, наскільки можна поліпшити результати діяльності організації, підвищити рівень її конкурентоспроможності в традиційних видах діяльності; вибір стратегії розвитку, порівняння перспектив організації та привабливості ринку для традиційних видів діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між її видами.
Стратегічне управління в реальному масштабі часу — управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складається тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки несподівано, що їх неможливо передбачити: рангування стратегічних завдань; управління за "слабкими сигналами"; управління в умовах стратегічних несподіванок (оцінка понад 3,5).
Реагувати на зміни, які відбуваються надто швидко (оцінка дорівнює 3,5), можливо завдяки управлінню шляхом рангування стратегічних завдань. При цьому здійснюють безперервне спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі, внаслідок чого оцінюється рівень терміновості рішень. Керівництво організації поділяє ці завдання на такі категорії: важливі та термінові завдання, які вимагають негайного вирішення; важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені протягом наступного планового циклу; важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю; завдання, які не заслуговують на подальший розгляд. З усіх термінових завдань приймають відповідні рішення, які контролюються щодо можливих стратегічних і тактичних наслідків. Процес розгляду й оновлення переліку проблем та оцінки їхньої пріоритетності відбувається постійно.[3]
При високому рівні нестабільності виникає необхідність підготувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять перші ознаки змін, тобто "слабкі сигнали" {управління за "слабкими сигналами"). Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5—4,0, то організація може очікувати "сильніший сигнал" і готувати прийняття відповідного рішення. Але при значеннях нестабільності 4,0—4,5, коли ситуація змінюється надто швидко, можна спізнитися з прийняттям задовільних рішень. У цих умовах використовують управління за "слабкими сигналами".
Управління в умовах стратегічних несподіванок застосовують з наближенням рівня нестабільності до максимального значення (оцінка близько 5,0), а сама проблема виникає несподівано, всупереч очікуванням; вона ставить нові завдання, які не відповідають набутому досвіду; невміння вжити контрзаходів зумовлює значні фінансові збитки або недоотримання прибутку. Цей вид управління передбачає підготовку системи надзвичайних заходів: створення комутаційної мережі зв'язків за умов надзвичайних ситуацій, коригування обов'язків вищого керівництва, запровадження оперативних груп тощо.
Таким чином, готовність до запровадження певної методології планування визначається здебільшого видом управлінської системи відповідно до рівня нестабільності середовища. Однак першим кроком підготовки організації до майбутнього, яке є не просто повторенням минулого, вважають розроблення її стратегії. Як підкреслював І. Ансофф, діяльність організації оптимальна, якщо її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середовища, а ділові якості керівництва відповідають обраній стратегічній поведінці організації.

1.2. Процес планування стратегії організації

У сучасних теоріях планування трактують як одну з функцій управління (в класичній теорії управління), як вибір однієї з декількох альтернатив в умовах невизначеності (концепція прийняття рішень у вузькому, кібернетичному розумінні) і з позицій поведінки товаровиробника, зумовленої впливом різних зовнішніх і внутрішніх чинників (поведінкова концепція прийняття рішень).
Класики науки управління розглядали планування як передбачення майбутнього (саме так його трактували А. Файоль, Л. Г'юлік, Л. Урвік). Однак планування — це не тільки вміння скласти образ майбутнього, але й передбачити будь-які несподівані ситуації, які можуть виникнути в перспективі, і знайти шляхи їхнього подолання. Організація не може повністю усунути ризик у своїй діяльності, але має бути спроможною управляти ним шляхом ефективного передбачення.
Сутність процесу стратегічного планування зводиться до розроблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту.
Загалом процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та формування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану) зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за результатами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування нової стратегії.[4]
Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення окремих стадій та їхнього змісту.
Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: загальну стратегію, бізнес-стратегію, функціональні й операційні стратегії.
Загальна стратегія — стратегія багатогалузевої організації, її ще називають корпоративною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, обсяги вкладення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації. Відповідальними за розроблення такої стратегії є керівники вищого рівня, а кінцеві рішення ухвалює рада директорів (правління).[5]
Бізнес-стратегія — стратегія незалежної вузькоспеціалізованої організації або самостійного господарського підрозділу в межах диверсифікованої організації. У випадку, коли організація спеціалізується на одному виді діяльності, бізнес-стратегія формується як частина загальної. Якщо ж організація має декілька самостійних підрозділів, то для кожного з них розробляється конкретна бізнес-стратегія. Відповідальними за формування цієї стратегії є генеральні директори або керівники підрозділів, а рішення переважно приймає корпоративне керівництво чи рада директорів.
Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального підрозділу організації (маркетингова, виробнича, фінансова, кадрова та інноваційна стратегії). Призначення функціональних стратегій — забезпечити виконання завдань, сформульованих на корпоративному та бізнес-рівнях, з максимальною ефективністю, їхньою головною відмінністю від корпоративних і бізнес-стратегій є внутрішня спрямованість. Відповідають за формування такої стратегії керівники певного підрозділу.
Операційні стратегії є подальшою конкретизацією стратегічних ініціатив і підходів до керівництва основними оперативними одиницями при виконанні щоденних оперативних завдань. Головна відповідальність за розроблення операційних стратегій покладена на керівників нижчого рівня, пропозиції яких повинні розглядати і приймати керівники вищого рівня.
Для диверсифікованої організації система планування послідовно відображає всі напрями діяльності на корпоративному рівні, на рівні окремих господарських одиниць, функціональних і оперативних підрозділів. Цей процес ускладнюється тоді, коли відбувається не тільки децентралізована реалізація стратегії, як це було за умови централізованого її розроблення, але й самостійне формування стратегії структурними підрозділами.[6]
Складність розроблення тієї чи іншої стратегії визначається змістом кожної стадії, яка вимагає проведення великого обсягу досліджень і аналізу результатів, а також надзвичайної гнучкості та управлінської майстерності. Учасники цього процесу не просто виконують закріплені за ними функції, а діють творчо й здатні до зміни характеру дій відповідно до обставин.
Отже, стратегію організації можна розглядати як сукупність вищеперелічених видів стратегій, сформованих на різних рівнях організаційної ієрархії й об'єднаних в єдину систему.

 

Стадії розроблення загальної стратегії

Для багатогалузевих об'єднань пріоритетними залишаються проблеми визначення, в яких сферах здійснювати свою діяльність і як розподілити ресурси між різними її видами. Ці обставини, в свою чергу, породжують цілий комплекс дрібніших, але не менш важливих питань: як організувати управління організацією; яку роль у розробленні стратегічних рішень передати самостійним господарським підрозділам; які види діяльності залишити в централізованому управлінні; як розподілити ресурси між підрозділами; як найефективніше використати зв'язки між різними, але взаємопов'язаними підрозділами всередині корпорації?
Важливим інструментом у прийнятті управлінських рішень з перелічених питань є загальна стратегія організації. Розглянемо їх детальніше.
Вибір напрямів диверсифікації. При формуванні стратегії для визначення сфери діяльності аналізують, чи диверсифікація обмежиться декількома галузями, чи набуде широкого розмаху.
Поліпшення загальних показників діяльності у вибраних галузях. Загальна стратегія диверсифікованої організації переважно передбачає швидке зростання перспективних самостійних підрозділів; забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності; підтримання та підвищення ділової активності низькоприбуткових, але перспективних напрямів; відмову від тих сфер діяльності, які не відповідають довгостроковим цілям.
Досягнення синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів. Збільшуючи кількість видів діяльності з подібними технологіями, аналогічними каналами збуту і покупцями, організація досягає переваг перед організаціями, які освоюють абсолютно нові, не пов'язані з її діяльністю, галузі. Чим сильніший зв'язок між різними напрямами діяльності, тим більша можливість для спільних зусиль, досягнення конкурентних переваг. Така диверсифікація є привабливою завдяки спільним зусиллям, у результаті яких досягають синергічної стратегічної відповідності між близькими за видом діяльності самостійними підрозділами. Вважають, що вдало розподілені між видами діяльності інвестиції можуть створити ефект синергізму, коли витрати на розвиток системи менші, ніж на кожний з видів її діяльності. Переваги синергізму визначають як 2+2=5, тобто сумарна віддача капіталовкладень корпорації вища, ніж віддача всіх господарських підрозділів.[7]
Забезпечення інвестиційних пріоритетів і вкладення ресурсів у перспективні галузі. Різні сфери діяльності диверсифікованої організації відрізняються за потребою в додатковому інвестуванні. Керівництво стикається з проблемою рангування видів діяльності за рівнем привабливості інвестування з метою розподілу ресурсів між найперспективнішими з них. Зменшення інвестицій у неперспективні види дає змогу підтримати перспективні господарські підрозділи, або виділити кошти на придбання нових організацій.
Отже, загальна стратегія охоплює всі напрями діяльності організації. Вона складається з дій, спрямованих на утвердження позицій організації у різних галузях економіки та забезпечення найкращого результату її діяльності. Піраміда розроблення стратегії для диверсифікованої організації зображена на рис. 2.1.

Розроблення загальної (корпоративної) стратегії є складовою процесу стратегічного управління організацією, розглянутого в попередньому розділі. Структуру стратегічного планування на корпоративному рівні схематично зображено на рис. 2.2.

Визначення місії та цілей. Для нових і діючих корпорацій, які вже сформували свої види діяльності, але під впливом різких змін в оточенні переглядають і розробляють нові стратегії, вихідним моментом процесу є визначення місії та цілей. Місію організації трактують як загальну якісно виражену мету організації, що трансформується згодом у систему довгострокових і короткострокових цілей. Під час визначення місії та цілей організація намагається передбачити майбутнє, напрями розвитку своєї діяльності.
Частина корпорацій за основу розроблення цілей свого розвитку приймає стратегічні цілі, які характеризують певне надзавдання. Наприклад, на початку 60-х pp. XX ст. маловідома японська корпорація "Комацу" визначила для себе завдання: обійти на світовому ринку американську корпорацію "Катерпілер" за показником "частка ринку" через 25 років. Цієї стратегічної мети корпорація успішно досягла.
Діагностика середовища. На цій стадії сформульовані цілі проходять через своєрідний "фільтр" з метою отримання відповіді на таке запитання: "Чи спроможна корпорація реалізувати поставлені цілі на основі наявних ресурсів за певних умов зовнішнього середовища?". За своїм змістом аналіз передбачає діагностику середовища, в якому розрізняють такі рівні: внутрішнє середовище організації, безпосереднє оточення (мезооточення), віддалене оточення (макрооточення). Іноді ще виділяють середовище великої масштабності, тобто світове середовище, яке називають мегаоточенням. Зібравши і проаналізувавши потрібну інформацію, яка характеризує перелічені рівні середовища, виявляють сильні та слабкі сторони організації, а також можливості й небезпеки, які містяться або можуть виникнути у зовнішньому середовищі. При цьому не обмежуються порівнянням сильних і слабких сторін організації з можливостями і загрозами, але й прогнозують тенденції зміни. Слід брати до уваги, що корпорації — багатогалузеві, багатопродуктові, багаторинкові організації з певною кількістю самостійних підрозділів, тому на ринку конкурують не самі корпорації, а окремі їхні підрозділи. Отже, виникає необхідність проведення поглибленого аналізу ринку з метою виявлення привабливості конкретних його сегментів і конкурентоспроможності кожного стратегічного господарського підрозділу у виділеному сегменті.[8]
Перегляд стратегічних альтернатив. На цій стадії здійснюють узагальнюючу оцінку чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, уточнюють стратегічні цілі та можливі (альтернативні) способи їх вирішення. Одним з важливих інструментів генерації стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є аналіз господарського портфеля як сукупності окремих напрямів діяльності. В результаті аналізу виявляють, які напрями діяльності слід розвивати і якою мірою, а які — ліквідувати. При розробленні стратегій господарський портфель може бути поповнений за рахунок включення нових видів діяльності. Для проведення портфельного аналізу застосовують різноманітні методи, наприклад, метод Бостонської консалтингової групи, метод "Дженерал Електрік" — "МакКінсі". Такі формальні моделі в сучасних умовах дещо втрачають привабливість як самостійний метод, тому все частіше доповнюються творчим аналізом.
Вибір стратегії. Завдання цієї стадії полягає в тому, щоб зі стратегічних альтернатив вибрати найпривабливішу. Здебільшого одночасно існує декілька варіантів виконання будь-якого стратегічного завдання. Наприклад, якщо стоїть мета збільшити дохід, то її можна досягти різними шляхами: знизивши витрати виробництва, збільшивши обсяг продажу, вийшовши на ринок з новим товаром або об'єднавшись з іншими організаціями для зменшення конкуренції тощо. Кожний з цих шляхів має переваги та недоліки, вимагає різних витрат і пов'язаний з різним рівнем ризику. Вибір стратегії здійснюється з використанням спеціального інструментарію, врахуванням зовнішніх і внутрішніх умов, можливостей організації, ставлення вищого керівництва до ризику. Сформована на корпоративному рівні стратегія виступає метою, яку треба досягти внаслідок реалізації стратегій окремих самостійних господарських підрозділів і функціональних стратегій.[9]
Після вибору загальної стратегії настає не менш відповідальна стадія її реалізації, яка передбачає проведення стратегічних змін. Зміни стосуються, перш за все, двох важливих елементів стратегічного менеджменту: організаційної структури та культури організації, які сприяють її адаптації до нової стратегії.
Якісний зворотний зв'язок, постійне відстежування отриманих результатів і порівняння їх з цілями, підготовка висновків щодо відносної ефективності діючої стратегії є наслідком здійснення контролю за реалізацією стратегії. Якщо результати контролю свідчать про недосяжність цілей, то це є підставою для вживання певних коригуючих дій, які можуть стосуватися як процесу реалізації стратегії, так і зміни стратегії, і навіть самих цілей.[10]