Синдром хронической усталости

Сложные проекты, реализуемые в течение года и более, несут в себе особые риски. Внедрение такой системы не происходит единовременно, необходимо пройти все шаги и этапы, свойственные такому проекту, и только после этого измерять и оценивать эффективность. На практике же часто встречаются случаи, когда проект останавливается на половине или на четверти пути, когда он еще не может и не должен показывать какие-либо результаты. Со временем пропадает энтузиазм участников, меняются состав проекта, технологии и требования. «Преодолеть все трудности, дойти до логического завершения проекта — вот что можно назвать самым важным и самым трудным при реализации внедрения CRM-системы», — считает Вячеслав Кадников.

Альмир Марданов, к. т. н., директор компетенции CRM ГК «Инталев», директор ООО «ВинПик Интернешнл»

Основная причина, которая приводит к неуспеху внедрения CRM, — рассмотрение проекта внедрения системы как процесса установки и настройки программного обеспечения. К сожалению, подобное понимание превалирует на рынке и со стороны заказчиков, и со стороны поставщиков. Отсюда и высокий процент неуспешных проектов. К CRM зачастую обращаются как к панацее для решения проблем со слабыми продажами, обслуживанием, маркетингом. Между тем, если процессы не выстроены в соответствии с целями предприятия, то и инструмент в виде CRM-системы сам по себе их не улучшит, и проект будет провальным, как бы ни старались поставщик и технические службы заказчика. Цели проекта должны исходить из стратегии компании и быть декомпозированы до конкретных ключевых показателей отдельных процессов. Возможность управления по этим ключевым показателям с помощью CRM-системы и является основным фактором успешности проекта. Это подразумевает, что в проекте внедрения участвуют не только технические специалисты поставщика и заказчика (что происходит очень часто), но, в первую очередь, бизнес-консультанты и бизнес-заказчики.

Проект внедрения CRM-системы — один из этапов реализации клиент-ориентированной стратегии компании, включающей такие этапы, как:

§ определение стратегии компании;

§ установление ключевых показателей клиентской стратегии;

§ определение и оптимизация бизнес-процессов;

§ создание системы мотивации персонала;

§ формулирование требований к персоналу и ресурсному обеспечению;

§ внедрение информационной системы;

§ обучение персонала и запуск в эксплуатацию.

Игнорирование какого-то из этапов может привести к низкой эффективности внедрения и повысить риски выполнения проекта.

Алексей Масливец, руководитель практики Oracle Siebel CRM, Sputnik Labs

Приведу наглядный пример сработавших рисков по автоматизации не процесса, а отдельного функционального блока, слабого вовлечения топов и сотрудников компании, некомпетентности компании-внедренца. Компания X решила улучшить работу с клиентами и увеличить объем продаж с помощью cross-selling. С целью создания в CRM-системе общей клиентской базы было выполнено достаточно много технологических работ по интеграции и миграции данных.Поначалу все было хорошо, но вскоре возникли сложности, связанные с определением, какой отдел или продавец с каким клиентом работает, к кому из клиентов можно обращаться с какими-то дополнительными продуктами, а к кому нельзя, как, собственно, проводить cross-selling без ущерба интересов продавцов. Эти вопросы не были поставлены аналитиками перед компанией-внедренцем. Возможно, в результате того, что слабо были вовлечены конечные пользователи, или руководители были недоступны для принятия решений, или компания-внедренец не сумела сформулировать вопросы. В итоге компания получила недовольных клиентов, которым звонили незнакомые люди и пытались продать что-то абсолютно им не нужное, и недовольных продавцов, на клиентскую базу которых покушались коллеги без согласования с ними.

Владимир Галь, руководитель направления CRM, департамент решений Microsoft GMCS

Экономия средств и времени может быть заложена еще на стадии подготовки к проекту, при выборе самой CRM-системы. Здесь заказчику следует обратить внимание на стоимость владения системой на определенный период времени, например на три года вперед. Помимо стоимости услуг и лицензий на CRM-систему в расчет включается стоимость развития CRM-решения и услуг сопровождения.

Детальная проработка требований к системе и последующий серьезный подход к организации тендера на выбор поставщика услуг значительно снижают риск увеличения стоимости проекта. В противном случае, исполнитель вынужден ставить заказчика перед необходимостью расширения бюджета проекта в связи с «непредвиденными обстоятельствами». Во избежание подобных ситуаций необходимо тщательно проанализировать, насколько подробно и однозначно описаны требования к системе. Специалист, отвечающий за их подготовку, не всегда обладает достаточным опытом внедрения CRM-систем, поэтому я бы порекомендовал экспресс-диагностику предприятия с целью выявления проблем, связанных со сбытовой деятельностью компании, определения реальных целей проекта и его задач, а также оценки трудоемкости отдельных работ по проекту и анализу ИТ-инфраструктуры компании. В результате у компании-заказчика появится возможность понять, во что ей обойдется выполнение тех или иных пожеланий, и выделить их в различные этапы проекта, в зависимости от реального приоритета и своих финансовых возможностей.

Вячеслав Кадников, коммерческий директор компании NAUMEN

Управление ожиданиями — один из самых важных компонентов CRM-проекта. Некорректная или неконкретная цель, как правило, приводит к провалу. В этом случае, по сути, отсутствуют критерии, по которым оценивается результат. А если нет измеримых показателей успеха, то проект будет признан неудачным, так как его инициаторы просто не смогут показать, ради чего, собственно, пришлось затратить столько средств и усилий.

Иногда цель возникает или корректируется уже в ходе проекта — на этапе формализации требований к продукту. Правило Наполеона — «ввязаться в бой, а там посмотрим» — может сработать в данном случае, но для этого и заказчик, и исполнитель проекта должны понимать, что одной из задач, которую необходимо выполнить на первом этапе, является формулирование измеримых целей проекта.
Эффективного метода борьбы с завышенными ожиданиями (в том числе с желанием получить от проекта «все и сразу») пока не придумано. Но ключ к этому — грамотное формулирование и формализация целей и задач проекта на его первом этапе. Немаловажное условие — адекватность всех членов проектной команды.

Андрей Сердотецкий, руководитель направления Siebel CRM компании «Инфосистемы Джет»

Доработка системы обусловлена тем, что бизнес-процессы во многих компаниях даже одного профиля имеют существенные отличия. Основываясь на практическом опыте внедрения систем, можно сказать, что даже лучшие практики Запада не всегда подходят для российского рынка. Зачастую требования к CRM-системе в России (особенно это касается организаций, работающих с физическими лицами) гораздо выше, чем в странах Западной Европы или США. Возможность и рентабельность доработок определяются технологической основой используемой CRM, а также опытом и навыками специалистов компании, внедряющей систему.

После завершения внедрения CRM-системы работа специалистов внедряющей компании не заканчивается. Критерием оценки при сдаче каждого конкретного проекта является реализация всех требований пользователей системы и всего объема работ, заложенных в проект. Однако нередко возникает ситуация, когда в процессе внедрения CRM-системы у заказчика появляются новые цели, которые могут быть реализованы уже в следующих проектах. Для первого проекта основным критерием оценки обычно является тот факт, что система работает и выполняет первоначально возложенные на нее функции.