Множество осложнений приносит нечеткое разделение зон ответственности в проектной группе. «Гармония в проекте внедрения может быть достигнута только в ситуации, когда стороны имеют четкое представление о том, где проходит „демаркационная линия“ между представителями заказчика и исполнителя, — уверен Владимир Галь. — Задача куратора или руководителя проекта состоит в том, чтобы договориться о ее местонахождении еще на ранней стадии проекта или до его начала. Оптимально, когда заказчик осознает, что на нем лежит ответственность за четкое формулирование бизнес-требований, а задача исполнителя — помогать переводить бизнес-требования на язык технических требований к системе и затем воплощать их в жизнь. Но на практике все не так однозначно. Зачастую консультант настолько вживается в предметную область, что начинает играть роль советника заказчика при принятии управленческих решений. Заказчик получает не безропотного специалиста по настройке системы, а интересного собеседника, который может поделиться своим опытом и предложить решение тех или иных проблем. При этом задача руководителей проекта — соблюдать паритет интересов между сторонами и не допускать размывания границ проекта».
Не царское это дело
Вряд ли проект будет успешным, если в нем не заинтересовано высшее руководство компании. Среди основных рисков CRM-проекта эксперты выделяют два:
§ отсутствие заинтересованных в результатах проекта лиц из числа руководителей компании;
§ формальное отношение к проекту как к исключительно задаче ИТ-служб.
Бытует мнение, что при старте проекта без стратегии и поддержки руководителей компании можно уже в процессе вовлечь их в проект, объяснить им необходимость изменения бизнес-процессов и т. д. «Теоретически такая возможность существует, но мне не известно ни одного случая подобного чуда, — рассказывает Алексей Масливец. — Если руководство компании не было заинтересовано во внедрении с самого начала, изменить ситуацию во время внедрения нереально. Начинать проект без обозначения целей, задач, критериев приемки — значит, заранее обречь проект на провал. Бывали случаи, когда в ходе проекта руководство компании под нажимом аналитиков внедренца формулировало свои цели, но зачастую они не совпадали с видением исполнителей, и проще было начать проект с начала, чем продолжать уже выполняемый».
Лебедь, рак и щука
Любая организация есть переплетение интересов владельцев бизнеса, отдельных сотрудников и их различных групп. Очевидно, что каждый из них склонен рассматривать систему с точки зрения своих интересов, которые зачастую противоречат друг другу. При внедрении системы сразу в нескольких подразделениях важной задачей на этапе составления технического задания является согласование требований. Если пустить дело на самотек, проект рискует увязнуть в «междоусобных войнах».
Внедренец не может решить бизнес-проблемы заказчика, но он способен зафиксировать их наличие, предложить несколько путей достижения цели, с описанием плюсов и минусов каждого, и эскалировать ее куратору проекта со стороны заказчика.
Задача может быть решена назначением какого-либо подразделения «главным» за использование системы. Именно за его руководителем будет последнее слово при разрешении противоречий. «Но при этом он должен обладать хорошими дипломатическими способностями, чтобы не ущемить права смежных подразделений и не превратить их во врагов происходящих изменений, — подчеркивает Вячеслав Кадников. — Сбор требований должен быть организован таким образом, чтобы в техническом задании на внедрение были отражены пожелания всех подразделений, в которых система будет эксплуатироваться. И на это не нужно жалеть времени и усилий». К сбору требований и опытной эксплуатации, по мнению Кадникова, стоит привлекать только наиболее опытных и квалифицированных пользователей. Таким образом, можно получить очень важных союзников в борьбе за успех проекта. Если человек потратил свое драгоценное время на создание системы, он будет кровно заинтересован в том, чтобы это время не пропало зря по вине нерадивых пользователей.
Движение сопротивления
Один из самых серьезных рисков проекта — саботаж и отторжение системы пользователями. Вячеслав Кадников отмечает: «Сопротивление возникает тогда, когда задачи компании не соответствуют задачам сотрудников. Эта проблема гораздо более широкая, чем проблема внедрения информационной системы, и решать ее должны не ИТ-специалисты и не представители компании-внедренца. Это вопрос HR-политики, мотивации».
Сила «движения сопротивления» прямо пропорциональна количеству сэкономленных усилий на организацию внутреннего «пиара» проекта. Если с самого начала руководитель компании-заказчика не объясняет своим сотрудникам, что внедряемая система принесет пользу всем, а в ходе проекта не проводятся мероприятия по вовлечению конечных пользователей в проект — люди никогда не будут относиться к системе как к своему детищу, и проекту практически гарантирован провал. Попытки ввести «палочную дисциплину», отсутствие мотивации и элементов поощрения за продуктивную работу в системе лишь подольют масла в огонь.
Однако в любом случае всегда найдутся люди, недовольные системой. «Чаще всего это сотрудники, которые считают, что их обошли вниманием при сборе требований к системе. Единственный путь привлечь их на свою сторону — в личной беседе выяснить, что человек хотел видеть в системе, чем конкретно он недоволен, — советует Алексей Масливец. — Далее необходимо взять паузу на обдумывание, соглашаясь, что это серьезные проблемы, которые не решить „с кондачка“, даже если ответ очевиден. Через два-три дня можно провести повторную беседу, показать, как его требования реализованы в системе (если они там были реализованы раньше), или заверить, что отчет о них уже лежит у руководства и, скорее всего, они будут включены в очередной релиз, — здесь важна реакция руководства, у которого действительно должен лежать подобный отчет. Но это работа скорее психологическая, которая выполняется опытным консультантом».
Случилось страшное
Предвзятое отношение пользователей обусловлено, прежде всего, опасениями, что система станет неким «старшим братом», который будет постоянно наблюдать за его деятельностью. «В первую очередь, рядовой сотрудник боится, что у него отнимут право на ошибку. Это не совсем так. В случае совершения ошибки ее можно будет отследить в системе и вовремя исправить. При отсутствии системного подхода такой промах может привести к гораздо худшим последствиям для самого же исполнителя», — говорит Владимир Галь. Ситуация усугубляется, если сам руководитель, придерживаясь авторитарного метода управления, полагает, что получает еще одну «плетку», с помощью которой он может воздействовать на своих подчиненных.
Андрей Сердотецкий обращает внимание на возникающее противоречие: «Противники системы зачастую не хотят ее внедрения, но при этом заинтересованы в возможностях, которые она представляет. Например, составление различных отчетов может быть использовано как сторонниками, так и противниками внедрения системы. Чтобы цели руководителя и сотрудника совпали, необходимо правильно выстроить схему мотивации, соотнести систему мотивации с действиями, выполняемыми сотрудниками при работе в системе. Задача проектной команды — сделать акцент на том инструменте, который поможет пользователям системы в их деятельности. Например: менеджеры по продажам часто заполняют еженедельные отчеты в текстовом формате или электронных таблицах. CRM-система предоставит для этого более удобный автоматизированный интерфейс».
Альмир Марданов советует: «Лучший способ сделать процесс распространения новой технологии менее болезненным, получать и учитывать мнения пользователей — сформировать „пилотную“ группу, состоящую из наиболее компетентных и лояльных пользователей. Их компетентность необходима для получения конструктивных предложений по улучшению системы до ее передачи пользователям. Лояльность заключается в осознании ими важности внедрения системы и нормальном восприятии недостатков. Их опыт и поддержка сыграют важную роль на этапах обучения сотрудников и перехода к промышленной эксплуатации системы».
Хорошо поднимает «боевой дух» пользователей и прототип системы: «Он позволяет пользователям точнее понять, что им предлагают. Чем раньше пользователи увидят предлагаемую систему, тем лучше. Использование прототипов упрощает процесс адаптации пользователей и повышает вероятность успешного завершения проекта», — считает Андрей Сердотецкий.
Сбитый пилот
Стремясь развернуть систему в сжатые сроки, заказчики нередко игнорируют пилотное внедрение. Между тем, «организация пилотного внедрения CRM-системы в рамках одного из подразделений компании или одного из бизнес-процессов (например привлечения клиентов) является одним из способов снижения степени влияния рисков на проект», — отмечает Владимир Галь.
Лучшее — враг хорошего
К основным рискам внедрения CRM-проекта относится изменение требований в фазе оптимизации (опытно-промышленной эксплуатации). Альмир Марданов уверен, если в условиях стремительно меняющейся среды бизнеса не обеспечивается эффективное управление изменениями, высока вероятность получить «вечный» проект.
«Функционирование системы в боевом режиме, „докручивание гаек“ вводят заказчика и внедренца в искушение непрерывно усовершенствовать систему вместо того, чтобы остановиться и оценить достоинства и недостатки работающего прототипа. При необходимости доработок возможен следующий проект. Если заказчик пытается часто менять какие-то мелкие функции в системе, то мы скатываемся к автоматизации отдельных функций и рискуем утяжелить процесс в целом».
