Когда у Кэти умерла мать, ее начальница Барбара была на похоронах, а потом посещала женщину в дни траура. По возвращении на работу Кэти очень хотелось порадовать Барбару, так как она поняла, что та искренне интересовалась ею как личностью.
Проявляйте интерес к людям. Но будьте осторожны: некоторые весьма чувствительны к тому, что касается сферы их личной жизни. Да, очень важно знать о семьях, интересах и хобби подчиненных, но не следует вмешиваться в их жизнь, если они об этом не просят. Проявлять заботу не означает жить чужой жизнью.
Интерес к людям должен быть искренним. Поддельный всегда проявит себя: его имитация ведет к потере уважения и понимания. Интерес не означает, что начальник должен часами обсуждать с подчиненным его личные проблемы. Однако посвятив несколько минут разговору о том, что беспокоит сотрудника, вы тем самым снискаете его доброжелательность, лояльность, повысите интерес к делу, которым он занимается.
Доверяйте людям
Чтобы быть успешным лидером, вам нужно не только пользоваться доверием подчиненных, но и самому доверять им.
Уолли Л. был одним из руководителей, которым просто необходимо обладать полным контролем над подчиненными. В отделе Уолли работало двенадцать техников, все – мастера своего дела, но, несмотря на это, он проверял и перепроверял их работу, контролируя каждый шаг подчиненных. Текучесть кадров в отделе Уолли была намного выше, чем в других отделах, и его вызвали к начальству.
«Наши опросы показывают, что люди, покидающие ваш отдел, уходят с одной и той же жалобой: сотрудников обижает ваше стремление постоянно контролировать их, – сказал начальник. – Вы нанимаете хороших работников, так дайте им возможность работать».
«Но я несу ответственность за работу в своем отделе. Если я не буду в курсе всего происходящего, то не выполню ее», – отвечал Уолли.
«Хорошим сотрудникам надо позволить работать самостоятельно, не заглядывая им через плечо каждые пять минут. Я тоже несу ответственность за вашу работу, но я ведь не контролирую каждый ваш шаг, потому что доверяю вам. Вот и вам следует больше доверять своим подчиненным», – объяснил начальник.
«Но если я не буду их контролировать, то не смогу вовремя заметить ошибки», – попытался защитить свою позицию Уолли.
На что начальник ответил: «Существуют другие, менее назойливые способы контроля. Есть испытанные методики, как поручать работу другим».
Уолли долго думал над разговором со своим начальником. Он боялся утратить контроль над подчиненными, но знал, что это необходимо. Уолли было очень нелегко перестать следить за работой сотрудников. Когда у него возникало искушение проконтролировать кого‑нибудь из них, он говорил себе: «Не делай этого. Ты должен доверять людям».
Со временем Уолли сумел выработать у себя доверие к каждому из работников. Оказалось, что ошибки, которые время от времени случались, без труда замечал техник на контрольном пункте.
Работа стала для Уолли и легче и приятнее, текучесть кадров в отделе уменьшилась, доверие сотрудников к своему руководителю возросло, они стали более доброжелательно воспринимать его идеи и предложения.
Если вы способны остановиться и признать, что были неправы, то ошибка может пойти вам на пользу. Признание ошибки не только повысит уважение других к вам, оно повысит ваше самоуважение.
Дейл Карнеги
Завоюйте уважение подчиненных
Руководитель должен завоевать уважение своих подчиненных. Вот как это можно сделать.
Будьте профессионалом
Люди уважают профессионализм. Это не означает, что вам необходимо уметь выполнять работу своих подчиненных лучше, чем они. Да это и невозможно. Вряд ли президент компании сможет управлять всеми машинами и компьютерными программами, используемыми в фирме. Но если вы делаете свое дело профессионально, люди будут уважать вас.
