Вы полагаете, что если в молодом человеке есть потенциал, то он обязательно проявится? Ошибаетесь. Потенциал может проявиться, а может и не проявиться. Все зависит от обстоятельств, от наличия или отсутствия среды, поощряющей рост. Большие способности не всегда сопровождаются уверенностью в себе и здоровыми амбициями.
Но как люди, из года в год стоящие за прилавком, работающие на сборочном конвейере или заносящие данные в компьютер, смогут узнать, какие возможности в них таятся? Самые смелые и амбициозные начинают свой бизнес, но они не обязательно способнее тех, кто не решился на это. Порой величайшие способности скрыты за внешней скромностью и даже робостью.
Аарон С. получил значительное продвижение по службе, и всего за полгода он проявил такие способности, о существовании которых в нем не подозревали даже самые близкие друзья. Большая ответственность и оказанное ему доверие стали катализатором для реализации способностей Аарона, выявили в нем потенциал, о котором не подозревал даже он сам.
Сэм Уолтон, основатель сети магазинов «Wal‑Mart», с самого начала своей карьеры делал ставку на принцип КСК. «Надо знать своих людей, их семьи, их проблемы, их надежды и амбиции, – учил Уолтон своих менеджеров. – Цените и хвалите их. Ежедневно проявляйте заботу о них. Все мы люди со своими сильными и слабыми сторонами. Лидеры всегда должны ставить своих людей на первое место, и тогда ваш бизнес пойдет как по маслу».
Уолтон называл своих сотрудников «коллегами» и создал условия, когда все их идеи и предложения выслушивались и принимались во внимание.
Эндрю Гроув, основатель компании «Intel Corporation», считает: «Работа должна обладать признаками соревновательных видов спорта. Лучший способ привнести спортивный дух в работу – установить правила игры».
Гроув организовал на своей фирме неформальную рабочую обстановку. Все работники трудятся в помещениях размером 8 на 9 футов. Для руководителей на фирме нет никаких привилегий – ни частных офисов, ни отдельной автостоянки. На предприятии действует система участия в прибылях.
Существует только один способ побудить кого‑то что‑либо сделать. И он заключается в том, чтобы заставить другого захотеть это сделать. Разумеется, можно принудить человека отдать вам часы, приставив к его спине револьвер. Можно заставить сотрудника работать (до тех пор, пока вы не отвернетесь), пригрозив ему увольнением. Розгой и угрозами можно вынудить ребенка слушаться вас. Но у этих жестких методов есть крайне нежелательные последствия.
Дейл Карнеги
Росс Перо, основатель «Electronic Data Systems» (EDS), – еще один пример бизнес‑лидера, действующего по принципу «кооперация, сотрудничество, коллегиальность», так как уверен, что сотрудничество способно творить чудеса.
Перо рассказывает: «Несколько лет назад моя компания была вовлечена в крупнейшее соревнование за всю историю компьютерной промышленности. В результате, как говорится, на ринге остались двое – IBM и мы. У них работали 320 человек, у нас – 15. Помню, когда я вошел в комнату, все 15 сказали: “Наверное, мы не сможем выиграть, но зато приобретем отличный опыт”. Я не стал их ни в чем упрекать, а просто подошел к доске и написал семь критериев, по которым нас будут оценивать. Затем спокойно сказал: “Мы разгромим их со счетом 7:0”. Это был день нашей победы».
Доверие
Чтобы принцип КСК действовал, руководство должно пользоваться доверием сотрудников. Оно не появляется само по себе, а исходит от нашего характера, ценностей, действий.
Предлагаем двенадцать способов установить атмосферу доверия на рабочем месте.
1. Надо знать своих сотрудников, мотивировать их, помогать им расти и учиться.
2. Поощряйте людей высказывать свои идеи, даже если вы, возможно, не согласны с ними. Находите положительные стороны в мнении каждого.
3. Вовлекайте работников в процесс принятия решения. Поощряйте новые идеи. Создайте систему коллегиального принятия решений.
4. Говорите решительно и открыто. Не отдавайте приказы, а ненавязчиво предлагайте свои идеи. Доказывайте фактами собственную точку зрения.
5. Считайтесь с мнением других экспертов.
6. Будьте надежным и последовательным, выполняйте обещания.
7. Действуйте рационально, открыто и честно.
8. Поручайте часть работы другим сотрудникам и доверяйте им. Не контролируйте каждый их шаг.
9. Будьте источником информации. Утверждайте: «Я знаю» или «Я узнаю».
10. Будьте реалистичным, когда определяете цели и оцениваете результаты.
11. Признавайте право людей на ошибки и неудачи.
12. Делитесь славой. Признавайте заслуги других в общем достижении.
