Типы внутрифирменного обучения

Существуют два основных типа внутрифирменного обучения:

1) без отрыва от производства;

2) с отрывом от производства.

Каждый из вышеперечисленных вариантов предполагает различные способы организации обучения. В первом случае можно выделить следующие методы:

• смена работы;

• чередование операций;

• командировка в другие организации (дочерние фирмы, филиалы);

• специальный подбор заданий для обучения;

• наставничество, то есть повышение мастерства у более квалифицированного работника;

• система быстрого реагирования после наставничества («натаскивание» сотрудника на выполнение определенных действий и операций);

• использование рабочих инструкций (вариант самостоятельной подготовки и переподготовки);

• стенды, тренажеры, которые имитируют какую-либо операцию или ситуацию.

Организация обучения с отрывом от производства предусматривает обучение сотрудника на различных курсах повышения квалификации, которые могут проводиться в специализированных центрах или вузах, где читается необходимый курс лекций. Следует отметить, что в Европе основной упор делается на подготовку по индивидуальным программам, так как только в этом случае можно получить максимальный эффект.

Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Расстановке кадров и лучшему их использованию должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы смены места приложения труда в рамках организации. Среди причин трудовых перемещений можно выделить следующие:

- предоставление сотруднику работы, которая больше соответствует его профессиональной квалификации;

- содействие освоению работником смежной специальности, с тем чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников;

- расширение опыта работника для того, чтобы, например, назначить рядового работника мастером, а управляющего низшего звена перевести на должность руководителя среднего и более высокого уровня.

Перемещения могут быть

- Внутрипрофессиональными.

- Межпрофессиональными.

- Междолжностными.

Рассмотрим примеры перемещения медицинского персонала в больнице.

Внутрипрофессиональные перемещения характеризуются переходом от выполнения одной работы к выполнению другой в рамках одной профессии (например, от проведения инъекций медицинской сестрой к обучению больного). Особенностью межпрофессиональных перемещений на современном этапе является то, что к ним относится не только собственно переход от одной профессии к другой, но и овладение дополнительными профессиями (например, овладение палатной медицинской сестрой навыками массажа).

Междолжностные перемещения чаще всего связаны с изменением места приложения труда (например, переход с должности процедурной медсестры на должность медсестры перевязочного кабинета).

Лучшему использованию персонала должна способствовать и ротация кадров, т.е. регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место» (например, выполнение палатной медсестрой функций старшей медсестры).

При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель.

Кадровый резерв – это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально - деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования.

Основная цель формирования кадрового резерва – создание подготовленных специалистов к управлению в изменяющихся условиях, обеспечение непрерывности и преемственности управления, ротации кадров по вертикали и горизонтали, подготовка и выдвижение кадров, способных реализовать задачи и функции организации. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня.

Кадровый резерв организации формируется для решения трех главных задач.

Первая — это потребность в ротации кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых. Возможно, данная проблема на сегодняшний день не актуальна, но в перспективе она может стать более значимой. В любом случае приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса.

Вторая задача — создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых работников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход топ - менеджеров с многолетним опытом, (особенно занимающих руководящие посты), может создать кризисную ситуацию. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового работника затянется на очень долгий период времени.
И третья — обеспечение наибольшей эффективности функционирования организации за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых работников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом.
Отсутствие кадрового резерва рождает ряд кадровых последствий и бизнес-угроз:

- непредвиденное появление проблемных зон в управлении;

- авральные ситуации;

- неуправляемость;

- давление со стороны незаменимых работников;

- перехват управления.

По результатам исследования работы с кадровым резервом российских компаний, проведенного российскими экспертами выяснилось, что практически во всех компаниях «думают» о продвижении и перемещении кадров. Несмотря на то, что примерно половина респондентов ответила, что у них нет систематической работы с кадровым резервом, тем не менее, в подавляющем большинстве компаний ведутся списки «перспективных» сотрудников, Инициаторами таких списков чаще всего выступают специалисты по управлению персоналом. Примерно 70% компаний имеют те или иные документы по работе с кадровым резервом: «Положение о работе с кадровым резервом», «Программа развития кадрового резерва», «Программа удержания кадров», «Список на случай замещения вакансий». Примерно в трети компаний руководители имеют собственное представление о кадровых перемещениях. Только 10% компаний не имеют никаких документов по резерву кадров.

Формирование кадрового резерва — важная составляющая кадровой политики организации. Наличие правильно сформированного и подготовленного резерва делает управление организацией более эффективным, обуславливает качественное развитие и способствует более успешной деятельности организации. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных работников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в организации, позволяет решать проблемы управления. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии персонала, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к организации.
Планирование карьеры

Условия жесткой конкуренции обусловливают необходимость повышения потенциала персонала. Одним из путей является развитие

персонала путем использования карьерного роста. Карьерная политика предприятия позволяет решать стратегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен, а следовательно, заинтересован в работе.

На сегодняшний день планирование карьеры является одним из наиболее актуальных направлений деятельности менеджеров по персоналу. Планирование карьеры начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры.

Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).

Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квалификационная структура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников фирмы.

Выбор карьеры

Джон Голланд исследовал множество фирм в США и Центральной Европе и на основе полученных данных разработал теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор есть выражение личности, а не случайность (шанс). Он считает, что достижения и карьерные успехи зависят от соответствия между личностью и работой.

Джон Голланд предложил классификацию типов личности, которая графически может быть представлена в виде шестиугольника, получившего название «шестиугольник Голланда» (рис. III.7.1).

у4

Рис. 1. Шестиугольник Дж. Голланда

Рассмотрим составляющие (типы личности) этого шестиугольника.

Реалистический («машинист»). Человек отдает предпочтение деятельности (работе), связанной с использованием устройств, различных механизмов, инструментов. Эти люди имеют атлетические и механистические способности, любят работать со станками, механизмами, машинами.

Исследовательский («ученый»). Человек, который предпочитает деятельность познавательную, аналитическую и методическую. Он любит учиться, наблюдать, анализировать.

Артистический («декоратор»). Человек экспрессивен, с богатым воображением, тонким чувством интуиции, отличается оригинальностью поведения и восприятия, обладает умением, способностью представлять кого-либо и что-либо. Любит неформальные ситуации, творчески весьма одарен.

Социальный («консультант»). Человек красноречив, обладает даром убеждения, любит работать в контакте с другими людьми, разъяснять и помогать.

Предпринимательский («адвокат»). Человек любит оказывать влияние на других (при решении общих поставленных целей). Развит талант к организационной работе.

Конвенциональный («бухгалтер»). Человек отдает предпочтения работе, связанной с вычислениями, точными расчетами, с фактами, с конкретными деловыми бумагами (инструкциями, положениями).

По Голланду, один из этих шести типов всегда доминирует в личности, однако человек, приспосабливаясь к условиям обстановки, использует спектр стратегий из двух и более типов.

Шестиугольник Голланда применяется для представления близости или дистанции между различными типами личности. Чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности, и, используя такой подход, можно сделать вывод: если доминирующая и вторая ориентации близки, то выбрать карьеру относительно легко.

Существует связь между отношением работника к работе и временем его пребывания в одной должности.

Замечено, что с приобретением опыта уровень энтузиазма растет до определенного момента (4—5 лет работы), после чего резко падает.

Виды карьеры

Ситуационная карьера: поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать факторы планирования карьеры. Они сами придут в свое время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.

«От начальника»: модернизация предыдущего варианта, но здесь акцентировано внимание на лице, принимающем решение (от которого зависит карьера). Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы под начальника.

«От развития объекта»: бывают ситуации, когда карьера работника находится в его собственных руках. Например, возглавляя небольшое подразделение, его руководитель добивается развития, превращая его в более крупное. В связи с этим повышается его должностное положение.

«Собственноручная карьера»: некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам себе прокладывает дорогу вверх по должностной лестнице.

«По трупам»: ведущая роль принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не остановится ни перед чем. «Трупный» карьеризм использует различные методы по уничтожению мешающих ему работников.

Системная карьера

Современным методом планирования и развития карьеры является системная карьера, основными идеями которой являются:

• обучение работников кадровых служб квалификационной разработке системной карьеры, «карьерным технологиям»;

• объединение в единое целое различных составных частей карьеры;

• использование системного подхода и средств без учета влияния

случайных факторов;

• создание организационного фундамента для планирования

карьеры.

Характеристика составных частей системной карьеры: Вертикальная карьера, или должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице. Важно учесть при этом не только смену

должностей, но и развитие знаний, навыков, умений. Такая карьера требует:

• описания каждой должности или составления должностных характеристик или инструкций, которые включают задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям, навыкам и умениям претендента, критерии оценки его деятельности;

• оценки знаний, навыков и умений работника при предполагаемом уходе с должности и планируемом занятии вышестоящей должности;

• предоставления возможной преддолжностной подготовки или преддолжностного повышения квалификации.

Самое уязвимое место — несоответствие уровня знаний, навыков и умений конкретного работника занимаемой должности. Это обстоятельство имеет двоякое проявление:

• работник находится ниже, чем того требует должность. Обычно при таком «авансе» рассчитывают на рост в должности в процессе освоения работы. Если работник не оправдывает такой «аванс», то срабатывает «принцип Питера», то есть человек, достигнув уровня некомпетентности, продолжает управлять;

• способного и компетентного специалиста пытаются превратить в не способного и не компетентного руководителя.

Подобные кадровые эксперименты обходятся очень дорого для организации.

Горизонтальное продвижение (профессиональная карьера). Разновидностью данного типа карьеры является ротация, которая имеет следующие разновидности:

• кольцевая ротация: работник, пройдя ряд должностей за определенное время, возвращается на свою прежнюю должность;

• короткая ротация: прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности. Такой подход используют, как правило, в подсистемах становления и формирования специалистов и руководителей после приема на работу;

• безвозвратная ротация: продвижение без возврата на свою

«стартовую должность». Обеспечивающими частями системной карьеры являются:

• информационное

• плановое

• организационное у обеспечение

• оценочно-аналитическое консультативное

• обучающее

Основные этапы планирования карьеры

Человек должен определиться в выборе средств, необходимых дд продвижения по карьерной лестнице (тренинг, обучение). С другой сто роны, организации в лице менеджера по персоналу необходимо выя вить потребности и возможности в области развития кадров. Для оценки этих возможностей используют ряд услуг в области моделирования карьеры.

Индивидуальное консультирование — очень дорогой, но достаточно эффективный способ, применяется к заслуженным, заведомо талантливым работникам. При индивидуальном консультировании используются методы психоанализа, то есть собеседование, тестирование, интервью, последовательная проработка консультанта и клиента (работника), совместная проработка различных вариантов карьеры.

Групповая сессия — более дешевый способ, имеющий, однако, существенный недостаток - отсутствие индивидуального подхода и индивидуальной оценки работников. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений.

Различные формы самооценки — самый дешевый способ. Основная проблема состоит в том, что не все способны давать себе объективную оценку.

Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем — наиболее распространенный способ, применяющийся для средней и высшей категорий работников.

Оценочные центры и центры развития (используются, когда речь идет о карьере руководителя), где определяются сильные и слабые стороны в следующих областях:

• анализ проблем (выявление аналитических способностей человека);

• коммуникации (выявление уровня коммуникабельности и способности правильно выбирать средства коммуникации);

• постановка целей (умение ставить цели);

• принятие решений (своевременность, точность и объективность оценки, правомерность и аргументированность выбора);

• предотвращение и разрешение конфликтов (данная оценка производится только применительно к менеджерам);

• обучение (насколько сам обучаем, способен ли обучать);

• мотивация работы (личные стимулы, способен ли мотивировать подчиненных);

• контроль за работой (только для управленцев);

• использование времени (способность к эффективной организации работы).

Такие центры помогают сформулировать реальные цели в сфере планирования карьеры для каждого работника. При этом сам работник также выдвигает свои личные задачи и цели продвижения.

В настоящее время очень широкое распространение получил метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает индивидуальное консультирование с экономичностью группового подхода. Метод состоит из трех основных этапов:

1. Консультант проводит семинар для группы или собеседование по телефону. По времени это занимает минимум 2,5—3 часа. Тема семинара, его содержание заключаются прежде всего в определении основных целей и в выборе методов развития карьеры, а также в определении роли самого работника в процессе развития карьеры.

2. Работник заполняет тест самооценки с вопросами с целью выявления личных и деловых качеств. При этом выявляются положительные и отрицательные стороны в сфере принятия решения, оцениваются способности к риску, лидерству, способности преодолевать стрессы, критичность к себе, поведение в коллективе. Такие тесты призваны оценить профессиональные склонности работника.

3. Консультант обрабатывает результаты теста и провоДит окончательный анализ. В его отчете отражаются характеристика профессиональных знаний, умений, мотивации (интересов работника в той или иной сфере), системы риска (связанного с несоответствием сферы деятельности человека с полученным результатом). На основе результатов анализа даются конкретные рекомендации фирме и человеку по поводу оптимального развития карьеры.

Планирование карьеры и стадии трудовой деятельности

Согласно Вудкоку и Фрэнсису планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней, причем между этапами жизни и стадиями карьеры существует определенная связь. С позиции Вудкока и Фрэнсиса, стадии трудовой деятельности классифицируются следующим образом:

Ø стадия А: обучение;

Ø стадия В: включение;

Ø стадия С: достижение успеха;

Ø стадия D: профессионализм;

Ø стадия Е: переоценка ценностей;

Ø стадия F: мастерство;

Ø стадия G: пенсионный период.

Вышеуказанные стадии, за исключением первой и последней, составляют период жизненной активности человека:

• Стадия В (20—24 года) - период начальной карьеры - вхождение в организацию и обретение своего места в ней.

• Стадия С (30 лет) — период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации.

• Стадия D (35—45 лет) - период высокого профессионализма, расширения сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций на предприятии.

• Стадия Е (50—60 лет) - период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора.

• Стадия F (более 60 лет) — стадия мастерства, период акцента на развитии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего предприятия.

Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и целей развития фирмы. Основной эффект деятельности менеджера по персоналу обусловлен оптимальным сочетанием достижения обеих целей, однако добиться этого в реальных условиях сложно. Поэтому наиболее распространенным на практике является метод, предусматривающий работу сотрудника последовательно на ряде должностей, прежде чем он займет целевую должность. При этом на каждой должности он должен реализовать конкретную цель предприятия.

Анализ зарубежной практики показал, что существующие модели планирования карьеры весьма многочисленны.

Модель партнерства по планированию и развитию карьеры

Партнерство - совокупность действий работника, его руководителя и представителя службы по персоналу. Общая цель - сочетание потребностей и целей работника с целями организации.

Схема модели партнерства представлена на рис.

Новый сотрудник

Адаптация сотрудника

Обучение планированию карьеры

Работа в должности

Подготовка плана развития карьеры

Аттестация (обсуждение результативности работы с руководителем)

Вакансия (учет интересов работника и его квалификации)

Новая должность

По истечении времени -----Вакансия сотрудника не устраивает ---- Корректировка в развитии

На сегодняшний день существует несколько методик оценки результативности планирования карьеры, но наиболее эффективной является японская «модель партнерства по планированию и развитию карьеры».