Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки

Результативности труда

 

Факторы:	Содержание факторов:
Естественно – биологические:	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные и физические способности, климат, географическая среда.
Социально-экономические:	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работников аппарата управления, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности.
Технико-организационные:	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические), объем и качество получаемой информации.
Социально-психологические:	Отношение к труду, Психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе.
Рыночные:	Развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, самостоятельный выбор системы оплаты труда, либерализация цен, акционирование организаций, инфляция, банкротство.

 

В самом общем виде, результат труда руководителя характеризуется уровнем достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Результат труда, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также через социально-экономические условия труда работников.

На практике, при оценке результативности труда руководителей, наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные факторы оценки, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда. В отличие от прямых показателей, косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Факторы результативности руководителя можно выразить следующей схемой, изображенной на Рис. 1.

 

Рис. 4.

Для достижения успеха от руководителя требуются соответствующие способности. К ним относятся, прежде всего, врожденные склонности, а также те, которые приобретаются учебой и практикой. Очевидным является то обстоятельство, что простое перечисление необходимых качеств руководителя не является универсальной оценкой. За рубежом давно отказались от такого подхода в оценке управленцев, поскольку не было получено сколько-нибудь достоверных данных о значимых корреляциях между набором определенных качеств, которыми должен обладать руководитель, и эффективностью его деятельности.

На наш взгляд, оценка кадров управления не поддается точному количественному определению, так как показатель затрат времени при творческом характере труда мало о чем говорит, а результаты деятельности менеджера, хотя и сказываются на производстве, но их трудно измерить. Наиболее емкой оценкой труда менеджера является конечный производственный результат, но он не может быть единственным и исчерпывающим, поскольку есть результат труда всей команды, всей организации. Поэтому необходимо проводить еще и дифференцированную оценку вклада в общий итог каждого конкретного работника с учетом степени трудоемкости и качества реализации функций, возложенных на него. Такой оценке хорошо способствуют четко разработанные должностные инструкции.

Другой подход предусматривает оценку не результатов труда, а самого работника. При этом оцениваются знания, навыки и черты характера. Можно выделить следующие формы оценки деятельности менеджера:

- оценка по анкетным данным, отзывам коллег и результатам беседы;

- аттестация в виде экзаменов по отдельным дисциплинам;

- балльная оценка всей совокупности профессиональных, деловых и личных качеств;

- оценка с помощью тестов;

- использование анкет и интервью для получения максимально объективной информации;

- оценка по результатам работы в течение определенного периода времени.

По мнению С.М. Сизенцова, в зависимости от критериев имеется три метода оценки работников управления:

1. Методы, в которых значимость одного работника используется как мера оценки значимости другого работника. Такими методами являются:

- метод эталона, заключающийся в подборе установленным критерием лучших работников, признаваемых за эталон, и в сравнении с ними остальных работников;

- метод рангового порядка, при котором группа экспертов, принимая во внимание какой либо критерий, размещает оцениваемых работников в порядке их значимости, ценности для организации и результатов деятельности.

Эти методы оценки могут использоваться в случае, когда тактика и стратегия организации соответствуют необходимости ее развития.

2. Методы, основанные на оценке посредством нормы, которая выступает критерием оценки. Такими методами являются:

- метод соотношения характеристик деятельности работника с набором требований, необходимых для должности;

- метод оценки по целям, заключающийся в определении показателей деятельности по должности на определенный период и последующей оценки уровня их достижения.

Эти методы могут быть использованы в случае, если стратегия и тактика организации направлены потребностями ее оптимального функционирования.

3) Методы через «оценивающий символ», когда успешность деятельности определяется через соответствие хорошо известному эталону, некоему символу, достижение которого воспринимается как движение к прогрессу, к новым вершинам.1

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост, как может показаться. В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельность самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляющего им коллектива, особенности исполнителей?

В представленных мнениях отражены различные точки зрения исследователей на оценку эффективности руководства. На наш взгляд, их может объединить в единый подход, как активность самого руководителя, так и показатели эффективности возглавляемого им коллектива. В любом случае, с нашей точки зрения, было бы неверно оценивать деятельность руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущих характеристиках. Подлинным критерием оценки управленческой деятельности является конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты активности руководителя и исполнителей.

Итак, когда мы говорим об эффективности руководства, то необходимо определить, что собственно, имеется в виду, по каким критериям производится ее оценка? Графически типология критериев представлена в рис.2.

Рис. 5. Критерии эффективности руководства коллективом.

Деятельность руководителя можно считать эффективной, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности. По мнению З.П. Румянцевой, критериями оценки менеджера должны быть: творческий склад ума, стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать энергию и способности многих участников в совместной деятельности. Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к методическому мышлению, как фактору высокой результативности этой деятельности. Это означает, что менеджер уверенно владеет современными методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозного и проектного управления.1

С точки зрения С.М. Сизенцова, наиболее общими критериями эффективности деятельности менеджеров могут быть следующие:

- продуктивность - деловое отношение к получаемой информации и ответная реакция на нее. Продуктивность измеряется количеством принятых результативных решений, количеством затраченного на это рабочего времени;

- удовлетворенность - результат профессиональной успешности, а также материальной обеспеченности и реализации духовных потребностей;

- развитие профессиональных личностных качеств менеджера;

- адаптивность - степень, в которой управляющий может отвечать и на самом деле отвечает внешним и внутренним изменениям организации.

По его мнению, без новых подходов к определению качеств управляющего сложно добиться высокой результативности их работы, поэтому нужна научно-обоснованная система критериев, с помощью которой можно объективно оценивать профессионально-деловые и личностные качества руководителей.1

В практике управления оценка труда руководителя требует комбинации различных параметров. Для выявления связи между особенностями личности руководителя и степенью успешности выполняемой профессиональной роли нужен комплексный, интегральный показатель.

Объективные качества руководителя раскрываются через анализ документов: содержания анкет, документов об образовании (дипломов, сертификатов, свидетельств), характеристик с места работы, отзывов коллег, рекомендаций для занятия должности. Профессиональные качества кандидата проявляются через специальные знания, специальные умения и навыки, организаторские способности. Деловые качества руководителя реализуются через его профессиональную компетентность, включающую знания экономических законов, специальных предметов, отечественного и зарубежного опыта управления, постоянную работу по повышению своей квалификации, умение работать с документами, навыки креативности, высокий интеллектуальный уровень, коммуникабельность. Психофизиологические свойства личности менеджера проявляются через его состояние здоровья, выдержку, энергичность, темперамент, оптимизм. К его моральным и общекультурным характеристикам трудолюбию, принципиальности, ответственности, самокритичности, справедливости, скромности, вежливости следует добавить тактичность и правдивость.

Диагностический подход к оценке руководителя рассмотрен в исследовании "Человеческие ресурсы управления" авторами Д.М. Иванцевич и А.А. Лобановым. С их точки зрения, эффективное управление и развитие организации во многом определяется личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью сознания им необходимости учится самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально- экономической среде.1

Профессиональное "здоровье" означает готовность к изменениям среды, инновациям, соответствие требованиям эффективной организации развития оно так же, как и физическое, нуждается в постоянной заботе о нем, требует тренировки и определенного режима восполнения недостающих знаний, тренинга навыков, утрачиваемых или приобретаемых вновь. Без возможности постоянно наблюдать и видеть себя со стороны нельзя представить процесс профессионального роста и развития личности руководителя. Именно таким рефлексивным средством и является профессиональная диагностика, как система процедур, помогающая руководителю увидеть и оценить достаточно конкретно свои профессиональные качества и недостатки в подготовке. Результатом диагностики выступает осознание руководителем настоятельной потребности обучению основам управленческой деятельности на теоретическом и практическом уровне.

Диагностическая система, представленная в данном учебном пособии, включает более 20 процедур, сгруппированных в блок-модули. Состав средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определенные суждения о каждом руководителе, и сравнить его с другими по ряду критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель-рейтинг каждого субъекта. Такой подход позволяет освободиться от психологического эффекта субъективной оценки личности.

Диагностическая модель включает следующие блоки: самоопределение, самопредставление и самопредъявление; диагностическая игра по выявлению основных характеристик кандидата и его потенциальных возможностей; тест на выявление доминирующего стиля руководства, и анализ его результатов; диагностика профессиональных навыков и умений кандидата; контроль минимума правовых, экономических, управленческих знаний; тестирование уровня интеллектуальной подготовки; самовыражение и самоутверждение; выбор партнеров и лидера; собеседование в экспертной комиссии.

Особенностью настоящей диагностической системы является то, что она строится в виде игры, имеющей внутреннюю логическую и психологическую связь, целостность, интеллектуальное и эмоциональное погружение участников в единый процесс индивидуальных и групповых действий, мыслительной деятельности и коммуникации, общения, сотрудничества и противоборства.

Руководители, помогающие подчиненным учиться на собственном опыте и поддерживающие в сотрудниках дух предпринимательства и творчества, способны успешно решать основные проблемы человеческих отношений, к которым принято относить: умение реагировать на непредсказуемые реакции подчиненных, преодоление информационного "голода" в коллективе; четкую формулировку профессиональных требований к сотрудникам; установление с ними надежной «обратной связи». Они ставят перед собой задачу дать работникам возможность достаточно зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда, участвовать в управлении предприятием, создавать условия для самостоятельного решения проблем

С точки зрения деловых качеств, менеджеру необходимо наличие определенной квалификации, умение осваивать и принимать новое знание, работать с информативными источниками, следить за новинками науки и техники, изучать передовой опыт в своей профессиональной области. В отношениях с людьми он должен быть справедлив, вежлив, тактичен. В своей работе он должен стремится не подменять собой подчиненных, а объединять их знания, координировать их работу. Исключительная требовательность к себе и работникам, ответственное решение вопросов, выполнение данных обещаний, четкое разграничение обязанностей и ответственности исполнителей, - все это является необходимой основой деловых отношений.

Особые требования предъявляются к мышлению менеджера: оно должно быть не только системным, логичным, но и прагматичным, побуждающим к практическим действиям. Хорошим менеджером считается тот, кто хорошо работает сам, и у кого хорошо работают подчиненные. Для этого он должен обладать качествами лидера, чутко реагировать на потребности времени. Важную роль в деятельности менеджера играет его способность к общению (коммуникабельность), которая во многом зависит от умения точно передавать свои мысли, и умения адекватного восприятия передаваемых идей. Это следует из того, что руководителю приходится общаться с людьми разного уровня образования, профессиональной подготовки и интеллектуального развития. Повседневная деятельность менеджера сводится к выработке и принятию порой очень ответственных решений в условиях дефицита времени, а это требует огромного напряжения душевных и физических сил, знаний и умений.

Система критериев, с помощью которых можно объективно оценивать деловые и личные качества руководителей, рассматриваются с точки зрения единства интегративного и диагностического подходов. Для анализа и оценки личности менеджера необходимо представить проект подготовки руководителя, который включает следующие качества:

1. Деловые характеристики (образование, знание и опыт).
2. Способности (одаренность, талант, гениальность).
3. Культурный ценз и эрудиция, честность и порядочность.
4. Свойства характера руководителя: волю, активность, самостоятельность, обязательность, заботу о подчиненных, умение воспринимать критику, способность признания своих ошибок.
5. Темперамент.
6. Направленность интересов (материальные, социальные, духовные).
7. Возрастные характеристики.
8. Индивидуальные характеристики здоровья.

Главным элементом является профессиональный характер управленческой деятельности. Английский термин «manager» подразумевает наемного профессионального управляющего. Кто же конкретно относится к этой категории? Правомерно ли всех руководителей называть менеджерами? Исторически термином «менеджер» обозначались руководители среднего звена; признание их особой роли в управлении предприятиями с появлением технических средств управления и связи поставило вопрос о профессиональном обособлении специальной подготовке этой группы специалистов. Кого же можно отнести к группе современных менеджеров? Прежде всего, это специалист, овладевший высоким уровнем профессиональной деятельности, сознательно изменяющий и развивающий себя в процессе труда, вносящий свой индивидуальный творческий вклад в профессию, нашедший свое индивидуальное предназначение, стимулирующий в обществе интерес к результатам своей профессиональной деятельности и повышающий престиж своей профессии в обществе.

Само понятие «специалист» или «профессионал» относится к людям, которым для работы требуется специальное обучение и опыт. Чтобы на достаточном уровне выполнять свои обязанности, менеджер должен постоянно выносить независимые профессиональные суждения о сложных ситуациях, основанные на специальных знаниях и опыте. Опираясь на профессиональное самосознание, он решает, как лучше действовать в данной ситуации, и должен располагать для этого свободой действий. Обладая теоретической, профессиональной подготовкой в области управленческой деятельности, менеджер широко оперирует специальными категориями и уверенно использует свои профессиональные знания и навыки. Профессиональная деятельность, по своей природе, неизбежно заставляет менеджеров в разных ситуациях действовать по-разному. Одинаковых проблем в управлении практически не встречается, в каждом конкретном случае приходится затрачивать разные усилия и разное время.

В чем же заключается профессионализм менеджера? Прежде всего, в наличии специальных знаний и навыков в области организации производства и управления, способности работы с людьми в различных сферах. Долгое время считалось, что для управления организацией не обязательно быть специалистом в какой-либо отрасли производства, а достаточно знать технологию и технику управления, иметь навыки манипулирования людьми. В настоящее время из-за усложнения всех сфер общественного производства такой подход все чаще подвергается критике. Если менеджеры не соотносят свою профессиональную активность непосредственно с производственными процессами, то и цели деятельности фирмы не становятся их собственными целями. К тому же и подготовка, которую получают менеджеры в школах бизнеса, нередко не соответствует потребностям производства, а выпускники этих школ плохо адаптируются в фирмах.

Уровень системы подготовки и повышения квалификации зависит от финансового положения предприятий. Поэтому правильно проведенная оценка персонала позволяет спланировать сумму издержек на подготовку и повышение квалификации, так как руководство получает в свое распоряжение более точные данные о качественном составе кадров.

Для определения уровней профессионализма деятельности лидера необходимо выделить основные черты характера, необходимые для выполнения профессиональных задач. Такими чертами характера являются: самостоятельность и творческий подход к делу, развитое мышление, инициатива, целеустремленность. Успех работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, ответственным отношением к работе, деловой предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего выявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он использует имеющиеся возможности, преодолевает трудности и добивается успеха. Очень важными для руководителя являются такие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание. Эти типичные качества менеджера помогают ему завоевать авторитет, как среди своих подчиненных, так и среди всего коллектива предприятия. Наличие авторитета является наиболее важным условием для успешного руководства предприятием. Эффективный менеджер осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Опыт ведущих фирм убеждает в том, что авторитет - это высокий профессионализм и стремление к современному стилю управления.

Можно выделить следующие черты руководителя:

- доступен каждому работнику, тон обсуждения любых проблем неизменно доброжелателен;

- глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, он постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со значительной частью работников, много времени уделяет поиску подходящих кадров и их обучению;

- не сторонник «кабинетного управления», предпочитает появляться среди рядовых работников и обсуждает проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, охотно берет на себя ответственность и часто идет на риск;

- терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;

- вину за неудачи принимает на себя, не теряя времени на поиск виновников, в неудачах для него самое главное - преодолеть ошибки;

- при выдвижении на ответственные посты рекомендует, в первую очередь, собственных сотрудников организации, и лишь в исключительных случаях приглашает специалистов со стороны;

- поощряет самостоятельность подчиненных;

- контролирует конечный результат и ставит новые задачи перед сотрудниками;

- уверен в себе и собственных силах, неудачи воспринимает как временное явление;

- активно внедряет новые технологии, и поэтому возглавляемая им организация оказывается более мобильной и устойчивой в кризисных ситуациях, эффективно функционирует и интенсивно развивается.

Следует отметить, что профессионализм деятельности менеджера сформированным считается только с учетом выполнения им квалификационных требований к своей профессиональной компетенции.

Для выполнения своих сложных и ответственных функций, менеджеры должны иметь специальные знания, и способности использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к профессиональной компетенции менеджера разделяются на две группы. Первую составляют знания и умения менеджмента. Они включают:

- умение обосновать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

- высокая информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие (состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию и услуги и т.д.);

- знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в смежных отраслях;

- способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;

- умение использовать информационные технологии, средства коммуникации и связи.

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения проблем, принципов и методов управления. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует достижения науки в области процессов, методов и форм управления, которые повышают эффективность хозяйствования.

Вторая группа требований к профессиональной компетентности менеджеров связана с их навыками работы с людьми, и способностью управлять своими чувствами, самим собой. Чтобы успешно работать с разными категориями работников, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

- высокое чувство долга и преданность делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к ним;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать;

- уважительное отношение к людям вне зависимости от их социального положения;

- способность быстро восстанавливать свои физические и духовные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Требования к профессиональной компетенции менеджера следует дополнить:

- умением ставить высокие личные цели, стремление вести активный, здоровый образ жизни, поддержание хорошей физической формы, постоянное повышение своей квалификации;

- умением прогнозировать стратегию развития фирмы, эффективность производства и конкурентоспособность выпускаемых товаров, стремление изучать и оценивать факторы, влияющие на результаты производственной деятельности, лапидарно излагать и логично доказывать правоту своих идей;

- умением формулировать цели коллектива, и адекватно оценивать себя и других людей, поддерживать рабочий морально-психологический климат в группе, снимать стрессы, сглаживать конфликтные ситуации;

- знанием технических и технологических особенностей деятельности, умением разбираться в специальных вопросах производства.

Таким образом, требования к профессиональной компетенции менеджера позволяют определить уровни его профессионализма деятельности, к которым следует отнести следующие:

- на первом уровне менеджер должен обладать знаниями и умениями в области менеджмента;

- второй уровень характеризуется способностями менеджера разрабатывать качественные решения, в том числе в условиях неопределенности.

- третий уровень определяется умением менеджера организовывать себя и коллектив на достижение целей, определяется его способностями работать с людьми и управлять самим собой.

- на четвертом уровне проявляются умения всех предыдущих уровней с применением практического опыта и навыков менеджера.

Следует отметить, что для полного определения уровней профессионализма деятельности менеджера, необходимо отметить его навыки руководства. Они подчеркиваются следующими характеристиками:

- менеджер принимает во внимание профессиональное поведение подчиненных;

- приспосабливает стиль руководства к переменам в обществе;

- понимает, что воздействует на выполнение работы своей ролью;

- регулярно анализирует работу подчиненных и поощряет отличившихся, порицает недостаточно продуктивных и недисциплинированных работников;

- системно подходит к анализу работы;

- квалифицированно передает собственные полномочия;

- создает позитивную обратную связь с работниками и клиентами;

- защищает свою профессиональную группу в сложных социальных ситуациях;

- ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников;

- устанавливает критерии успеха.1

Полный перечень критериев по пятибальной шкале безотносительно к конкретной должности предполагает раскрытие содержания терминов:2

1. Имидж личности, который включает следующие компоненты: представительскую компетентность; внешний вид; деловые коммуникации; респектабельность манер; внешний образ организации; стратегию управленческого поведения.

2. Социальная компетентность означает его способность работать в интернациональной команде, способность мотивировать и убеждать, способность к учебе и нововведениям, личное обаяние, умения по разрешению конфликтов.

3. Функциональная компетентность предполагает умение принимать решения, производственные инициативу и навыки творческой работы, гибкость и выносливость в труде.

4. Управленческая компетентность менеджера означает его организаторские способности, чувство ответственность, психологическую силу убеждения, профессиональный и личностный авторитет, поведение руководителя.

5. Профессиональная компетентность менеджера означает высшее специальное образование, опыт линейной и руководящей работы в большинстве областей управленческой деятельности, желательно также наличие зарубежного опыта работы и владение иностранным языком.

6. Стратегическая компетентность руководителя включает его глобальное и системное мышление, его способности широкого видения и решения проблем, безопасность принятых решений.

Данная шкала по оценке деятельности личности, наиболее полно и оптимально отражает критерии управленческой деятельности менеджера.

Технология предназначена для проведения аттестации управленческого персонала. В ней изложены основные требования к организации и проведению этой работы, ее этапы, процедура и механизмы аттестации, кри­терии оценки компетентности руководителей.

Основная её цель и назначение состоит в эффективной аттестации управленческого пер­сонала с минимальными организационными, материальными и морально-психологическими издержками. Технология предусматривает оценку уровня знаний, профессиональных навыков и личностных ка­честв руководителей; оптимизацию системы подготовки и повышения квалификации управ­ленческих кадров; формирование резерва кадров на выдвижение; повышение эффективности управления подбором, обучением и расста­новкой управленческих кадров. Главной задачей аттестации управленческих кадров является наиболее продуктивное использование профессиональных знаний, умений и способностей каждого руководителя для совершенствования системы управления предприятием в це­лом. Эффективность аттестации зависит от ее теоретической подготовки и методической организации. Сама ат­тестация управленческого персонала проходит последовательно несколько этапов:

1. Принятие решения и определение сроков ее проведе­ния;

2. Подготовка списка кандидатов для прохождения аттестации;

3. Создание рабочей группы для подготовки и сбора материалов и доку­ментов для аттестации;

4. Обсуждение высшим руководством методики, процедуры и механиз­ма проведения аттестации;

5. Обеспечение гласности проведения аттестации, разъяснение ее целей и задач;

6. Формирование аттестационной комиссии, и определение порядка ее деятельности;

7. Тиражирование необходимых для аттестации материалов (бланков экспертной оценки компетентности, протоколов заседания аттестационной ко­миссии);

8. Обеспечение технических условий и непосредственно организация работы аттестационной комис­сии;

9. Обсуждение итогов аттестации, и разработка рекомендаций по подготовке и повышению квалификации управленческого персо­нала.

В условиях радикальных перемен на первое место в области управления должны выдвигаться вопросы повышения уровня компетентности управленческого персонала, так как одной из причин медленной реализации демократических реформ является недостаточная компетентность управленческого корпуса.

Для оценки компетентности руководителя используются основные блоки критериев:

- анализ профессиональной деятельности руководителя (специальные знания, умения, навыки);

- объективные результаты его деятельности в количественной форме;

-факторы успеха (личностные качества, особенности характера).

- знание специфики деятельности руководителя;

-правильное понимание характера и содержания управленческого труда.

Для оценки компетентности руководителя используется пяти­балльная система оценок: Оценка “5” - свидетельствует о высокой степени выраженности аттестуемого признака, оценка “4” говорит о достаточной степени сформированности искомого свойства, оценка “З” признает среднюю степень наличия, оценка “2” - слабую степень, а “1” означает, что данное качество не представлено вовсе.

Технология использования состоит из следующих этапов: инструктаж коллектива, формирование группы экспертов, экспертная оценка и самооценка индивидуальной компетентности руководителей, анализ и интерпретация результатов, обсуждение итогов аттестации и выработка рекомендаций.

Инструктаж коллектива включает объяснение целей и задач, проце­дуры аттестации. Члены экспертной комиссии выбираются (назначаются приказом) из числа высшего руководства либо сторонних специалистов высокого класса (три-пять человек).

Эксперты должны соответствовать некоторым требованиям. Они должны обладать достаточным опытом работы на предприятии, хорошим знанием аттестуемых лиц и специфики производства, они должны, безусловно, сами иметь авторитет в коллективе.

Особенность данной технологии состоит в том, что оценки, данные одним экспертом, неизвестны другим членам комиссии. Затем оценки разных экспертов по каждому аттестуемому суммируются и усредняются. Самооценка собственной компетентности руководителем проводится с помощью тех же бланков, которые используются для экспертной оценки.

Следует отметить необходимость выяснения причины чрезмерного завышения или занижения аттестуемым своей самооценки, если таковая тенденция будет зафиксирована экспертами.

Анализ полученных результатов позволяет характеризовать компетентность руководителя как высоко-, средне- или малопродуктивную. После обработки результатов оценоч­ные бланки с данными экспертной оценки и самооценки раздаются руководи­телям или помещаются в “аттестационные” папки, которые хранятся в отделе кадров, где каждый аттестуемый может ознакомиться с интересующими его данными и сравнить себя с другими.

Данная технология позволяет решить проблему выбора методов оценки, которые учитывали бы деловые и личные качества руководителей. Отсутствие (или незнание) эффективных систем оценок приводит к тому, что организация зачастую принимает работников, которые не справляются с работой, не имеют необходимых профессиональных навыков для ее выполнения. Поэтому оценка деловых и личных характеристик позволяет не только определить, справляется или нет работник с необходимым объемом работ, есть ли у него управленческие и другие способности, но и дает возможность оценить его управленческий потенциал. Кроме того, оценка качеств работников позволяет правильно применить к ним моральные и материальные поощрения.

Технология оценки позволяет выявить проблемы кадровых перестановок, значительно улучшить деятельность по выбору и расстановке работников, способствует формированию резерва руководителей; а также дает возможность определить уровень эффективности деятельности, наличие и степень профессионального развития, необходимых профессиональных качеств работников.

Таким образом, формирование управленческого персонала является сложным, многогранным процессом, требующим постоянного совершенствования, научного управления его развитием, и должен осуществляться с учетом действия законов, закономерностей и принципов управления. Он вполне поддается алгоритмизации, и технология оценки компетентности управленческих кадров является компонентом проекта подготовки и переподготовки руководителей. Основную цель и назначение разработанной нами технологии мы видим в эффективном проведении работы по аттестации управленческого персонала с минимальными организационными, материальными и морально-психологическими издержками для предприятия и самих аттестуемых.

Вопросы

1. Рассмотреть международный кодекс рекламной практики

2. Рассмотреть нормы правового регулирования рекламной деятельности в РК

3. Рекламное обращение и его составные элементы

4. Подбор рекламных персонажей

Литература

1. Бураканова Г.М., Изтелеуова Л.И. Имиджелогия. Астана, 2011.

2. Шепель В.М. Управленческая этика. – М., 1989.