Анализ основных элементов проектного управления

В данном параграфе мы ставим целью перед собой описать основные элементы проектного управления, которыми являются участники, описание внешнего и внутреннего окружения проекта, его структуризацию и этапизацию выполнения. Прежде всего, следует подчеркнуть тот факт, что проект представляет собой динамичный процесс, который протекает во времени и имеет определяемые начальные и конечные сроки. Кроме того, проект, в процессе своего развития переживает определенные, в достаточной степени прогнозируемые этапы, характерные для большинства проектов. Совокупность этих этапов принято называть фазами жизненного цикла проекта. Однако, при кажущейся простоте понятия зачастую возникают затруднения при определении реальных сроков.

До тех пор, пока идея существует только в голове ее создателя, вопрос о том, «живет» она или нет, носит в большей степени философский характер. В таком состоянии идея может существовать годами, и, в конечном итоге, умереть вместе с автором, или еще раньше. Новые, рискованные идеи быстро увядают вследствие того, что их сторонники не могут довести идет до реализации, и тогда побеждают старые идеи. И не потому, что они лучше, просто мешает лозунг: «у нас это принято делать так». Как сказал один из классиков: идея приходит в твою голову, чтобы умереть – не дай ей это сделать.

Только с того момента, когда идея принимается, не важно кем, к разработке, можно говорить о начале ее «жизни», или «жизненного цикла проекта». При этом, с самого начала принятая к разработке идея нуждается в затратах ресурсов, которые в большинстве случаев возврату не подлежат. В этом процессе присутствует достаточная доля риска, так как может возникнуть ситуация, когда от проекта придется отказаться и средства, затраченные на его предварительную разработку, могут считаться потерянными. Процесс доведения идеи до приемлемой концепции, осуществляемый в условиях высокой степени неопределенности нуждается в приложении усилий специалистов достаточного уровня подготовки. Автор видит ситуацию в более идеализированном виде, что мешает ему объективно оценить дополнительные возможности, ограничения и риски на пути достижения поставленной цели. Кстати, так как автор идеи, и разработчик ее концепции, по разному смотрят на идею, между ними довольно часто возникает конфликт позиций. Условимся в дальнейшем считать основным критерием начала жизненного цикла проекта критерий затраты ресурсов. Жизненный цикл проекта (project life cycle) – промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

В любом проекте можно выявить некоторые закономерные изменения, проявляющиеся и в других проектах. Поэтому жизненный цикл проекта принято разделять на фазы (project life cycle phases), при этом, количество фаз может быть различным и зависит, прежде всего, от особенностей проекта и желаемой степени детализации^[28]. Один из вариантов разделения жизненного цикла проекта на фазы укрупнено, может выглядеть следующим образом:

§ прединвестиционную (pre-investment phase), включающую, например: предварительное обоснование, технико-экономическое обоснование (ТЭО), анализ инвестиционных возможностей;

§ инвестиционную (investment), включающую, например: доклад об инвестиционных возможностях, переговоры и заключение контрактов, проектирование, производство работ, обучение персонала;

§ эксплуатационную (operation), включающую, например: приемку и пробный запуск, замену оборудования, расширение, инновации, выход на проектные мощности.

Следует иметь ввиду, что указанные фазы всегда присутствуют в жизненном цикле и такое разделение представляет интерес, прежде всего для инвестора, так как позволяет четко определить момент принятия решения по инвестированию проекта, определить точку его безубыточности и момент окончательных взаиморасчетов. Однако разработчик проекта редко ограничиваются таким упрощенным деление жизненного цикла. Так жизненный цикл может включать в себя такие фазы как:

§ концептуальную фазу (concept phase), включающую формирование концепции, а именно: формулирование целей, разработку концептуального плана, обоснование осуществимости проекта (технико-экономическое обоснование) и т. д.;

§ фазу разработки проекта (development phase), иногда эту фазу называют подготовительной или фазой планирования, включающую определение структуры работ, формирование бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, календарных планов выполнения работ, ресурсного обеспечения проекта, заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также другие сопутствующие работы;

§ фазу выполнения проекта (execution phase), включающую работы по реализации проекта (например, организацию закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями);

§ фазу завершения проекта (termination phase), включающую в общем случае приемочные испытания, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, анализ накопленной информации.

 

 

Вариант 1

 

Вариант 2

 

Рисунок 2.6 – Примеры вариантов разделения жизненного цикла проекта на фазы

 

Представленные варианты разделения жизненного цикла проекта на фазы являются лишь иллюстрацией, так как в реальности вариантов может быть значительно больше. Для примера, каждую фазу можно разделить на отдельные стадии. Следует также учитывать что, понятие «фаза» является смысловым, так как практически не возможно определить реальные границы перехода к следующей фазе. Другими словами, процесс развития проекта является непрерывным, и события постепенно перетекают из одного в другое. Рассмотрим некий усредненный вариант, где основными фазами являются следующие: прединвестиционная (концептуальная) фаза, фаза разработки проекта, фаза реализации и фаза завершения. Совершенно очевидно, что каждая фаза жизненного цикла имеет присущие именно ей цели и задачи, которые, в свою очередь, представляют собой логическое развитие и детализацию общих целей и задач проекта.

Прединвестиционная (концептуальная) фаза включает: разработку концепции проекта, определение его целей и задач, составление бизнес-плана, выполнение проектного анализа, оценку жизнеспособности и эффективности проекта. На этой фазе одновременно с целями проекта определяются пути их достижения, основные требования, граничные условия и критерии. При этом принято рассматривать и сравнивать несколько альтернативных целей, при назначении которых учитывают, наряду с экономическими факторами, такие факторы, как социальные, политические, технические, экологические и другие. Результатом работ, выполненных на прединвестиционной фазе, является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой (технико-экономическое обоснование – ТЭО), оценка жизнеспособности проекта и утверждение концепции. Кроме того, на этой фазе осуществляется, если это необходимо, активный поиск и заключение предварительных соглашений с инвесторами, а также основными подрядчиками и поставщиками.

Фаза разработки проекта включает разработку структуры проекта, основных его компонентов и подготовку к реализации. На этой фазе определяется последовательность этапов работ, сроки их выполнения и исполнители; составляется смета и определяется бюджет проекта; выполняются изыскательские, проектные и опытно-конструкторские работы; рассчитывается потребность в ресурсах; распределяются риски между участниками проекта. Кроме того, на фазе разработки проекта и планирования его реализации решаются вопросы организации работы над проектом, назначается руководитель проекта и формируется команда проекта. Впрочем, руководитель проекта и, в некоторых случаях, основные члены команды могут быть определены и на более ранней фазе.

Иногда на фазе разработки проекта организуют и проводят (если это необходимо) торги на право выполнения подрядных работ; заключаются контракты с основными поставщиками; определяются сроки и способы поставки материалов, конструкций и полуфабрикатов. Кстати, выбор проектных и изыскательских организаций также может проводиться на конкурсной основе. Выделение разработки и планирования проекта в самостоятельную фазу присуще, как правило, технически сложным проектам, которые требуют вовлечения в подготовительный процесс целого ряда специализированных организаций. В иных, более очевидных случаях, подготовка к реализации проекта совмещается с разработкой концепции и стратегического плана проекта или переносится на фазу реализации.

Фаза реализация включает: дальнейшую детализацию проектных разработок; организацию выполнения работ и оперативное планирование; установление системы учета и контроля выполнения работ; организацию и управление материально-техническим обеспечением; оперативное управление. Окончательно определяются другие подрядные организации. На этой фазе осуществляется координация работ и мониторинг, непрерывно уточняется прогноз своевременной реализации проекта, выполняется оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта: времени, стоимости и качества работ и проекта в целом, а также решаются возникающие в ходе реализации проекта проблемы и задачи. Очевидно, что эта фаза является наиболее затратной, поэтому особое внимание уделяется рациональному распределению и использованию ресурсов в широком смысле этого понятия. При этом, учитывая специфику различных видов ресурсов, контроль за их рациональным использованием осуществляется на уровне различных подсистем соответствующего профиля.

Фаза завершения или окончания проекта может включать в себя, например: пуско-наладочные работы, подготовку эксплуатационных кадров, сдачу объекта и ввод его в эксплуатацию, реализацию оставшихся ресурсов и т. п. После завершения, когда достигнуты конечные цели проекта, осуществляется его закрытие, подводятся итоги, и расформировывается команда проекта. С точки зрения практически любого участника проекта завершающая фаза должна рассматриваться как не менее важная, чем иные фазы. С одной стороны, результат, каким бы он ни был, уже достигнут, и радикально изменить что-либо уже не возможно. С другой стороны, детальный анализ участия в проекте представляет собой исходный базис для более эффективного участия в аналогичных проектах будущего. Пренебрежение этим фактом неизбежно приводит к повторению, а в некоторых случаях к усугублению, прежних ошибок. Передача результатов проекта заказчику представляет собой набор процедур трудно поддающихся унификации. Поэтому подробное рассмотрение этой процедуры в контексте данного пособия представляется не целесообразным. Бегло рассмотренные в этом разделе динамичные процессы, разумеется, нуждаются в управлении, поэтому понятие «проект» неразрывно связано с другим понятием – «управление проектом». Но прежде целесообразно рассмотреть роль и задачи участников проекта, особенности внутреннего и внешнего окружения проекта и принципы структуризации проекта.

Участники проекта. Участники проекта (project participants) – один из основных элементов структуры проекта, так как именно они обеспечивают его реализацию^[29]. Однако их состав, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла. В зависимости от этих условий число участников может быть различным, кроме того, он может меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Например, если организация запланировано переходит на новые технологии, используя при этом собственные ресурсы, число участников может быть сокращено до минимума. В то же время, мегапроект, реализуемый в рамках международных договоренностей, может включать в себя десятки, а то и сотни участников. Поэтому в данном разделе мы вынуждены ограничиться рассмотрением наиболее типичного примера.

 

Рисунок 2.7 – Интенсивность расходования ресурсов

 

Заказчик (customer) – главный участник, заинтересованный в осуществлении проекта и достижении поставленной цели. Именно заказчик чаще всего является будущим владельцем и пользователем результатов проекта. В связи с этим он в основном и определяет основные требования к проекту и его масштабы, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств (в этом случае заказчик совмещает функции инвестора) или средств иных инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями и несет ответственность по этим контрактам. В качестве заказчика может выступать как юридическое, так и физическое лицо. Иногда в роли заказчика может быть инвестор, в этом случае заказчик рассматривает проект как инвестиционный.

Инвестор (investor) вкладывает средства (инвестиции) в проект. Инвесторами могут быть: государственные и муниципальные органы, организации и предприятия, юридические лица всех форм собственности, инвестиционные фонды, банки, общественные организации, международные организации, иностранные юридические лица, отечественные и иностранные физические лица. Следует учитывать, что инвестиционный капитал, вкладываемый инвестором, может быть представлен не только в виде финансовых ресурсов, но и в виде имущества или интеллектуального продукта.

Инвесторов в одном проекте может быть несколько, но цели их чаще всего совпадают, как правило, это получение прибыли на свои инвестиции от реализации проекта, если инвесторы являются кредиторами заказчика. Однако если инвесторы являются непосредственными участниками проекта, они могут преследовать и иные цели. Характерен пример государственных инвестиций в развитие перспективных регионов или отдельных отраслей народного хозяйства. В этих случаях выгода может оцениваться инвестором не только в форме прямой прибыли. Например, крупное предприятие, вкладывающее средства в развитие инфраструктуры близко расположенного населенного пункта, рассчитывает получить выгоду в виде привлечения дополнительных трудовых ресурсов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то инвестор, заключая договор с за казчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта по мере его выполнения.

Инвесторы в большинстве случаев являются полноправными партнерами проекта и, чаще всего, владельцами той части имущества проекта, которая приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по договору с заказчиком или кредитному соглашению. Не смотря на то, что реальные инвестиции являются, как правило, менее прибыльными в отличие от портфельных, крупных инвесторов такого рода проекты привлекают возможностью получения долговременной стабильной прибыли от деятельности конкретного предприятия пусть и в отдаленном промежутке времени.

Проектировщик (designer) разрабатывает ТЭО, проектно-сметную документацию (design of the project), выполняют проектно-изыскательские работы, необходимые для реализации проекта и т. д. Решение такого рода задач представляет, по сути, взаимоувязанный комплекс работ коллектива специалистов, результатом которых является комплект соответствующей документации, необходимый для успешной реализации и завершения проекта. Зачастую сформулированная ранее концепция проекта не может быть реализована без такого рода документации. При этом ответственной за выполнение все го комплекса этих работ является, как правило, одна организация – генеральный проектировщик. Ошибочно было бы предполагать, что проектная организация может привлекаться как равноправный партнер только при разработке и реализации технически сложных проектов. Сегодня трудно себе представить, например, что какой-либо значимый социальный проект может быть разработан и реализован без привлечения специализированных организаций, занимающихся профессиональным консалтингом. В некоторых случаях даже к разработке самой идеи проекта целесообразно привлекать такого рода организации.

Подрядчик (contractor) выполняет отдельные работы или комплекс работ по реализации проекта в соответствии с контрактом. Ответственность за выполнение основного комплекса работ возлагается обычно на генерального подрядчика (general contractor), который, в свою очередь, заключает договоры с субподрядчиками (subcontractor) на выполнение отдельных работ или услуг. В сложных проектах выбор генерального подрядчика представляется принципиально важной задачей. Для такого рода случаев разработан и широко применяется инструмент торгов (tender). В зависимости от способа проведения торгов, они могут подразделяться на: открытые, открытые с предварительной классификацией участников, закрытые по приглашениям, единичные с организацией, выбранной заказчиком. На открытых торгах обычно размещаются заказы на стандартное оборудование, а также на небольшие по объему подрядные работы.

При решении задачи выбора генерального подрядчика чаще проводятся торги: открытые с предварительной классификацией и закрытые по приглашениям. К участию в закрытых торгах приглашаются лишь определенные организации, которым высылаются специальные приглашения. На закрытых торгах размещаются не только заказы на генеральный подряд, но и на уникальное, сложное и специальное оборудование и т. д. При единичных торгах их организаторы обращаются только к одной организации без привлечения конкурентов, но с соблюдением внешней формы и процедуры торгов. Обычно единичные торги на генподряд проводятся в случае, когда взаимоотношения двух сторон имеют достаточно длительную историю.

Поставщик (supplier) осуществляет поставки материалов, конструкций, полуфабрикатов, оборудования. Значительная часть проектов является чрезвычайно ресурсо- и материалоемким предприятием, процентное соотношение этих позиций с общей стоимостью проекта не редко превышает 50%. В этой связи процедура отбора поставщиков представляется весьма важной задачей, которая решается, в частности, с помощью ранжирования поставщиков (supplier ranking). По сути, эта процедура является классификацией, упорядочиванием поставщиков в соответствии в соответствии с качественными и количественными критериями. Иногда такого рода задача решается с помощью конкурсного отбора.

Руководитель проекта (project manager) занимает особое место в реализации проекта, именно ему заказчик и инвестор делегируют полномочия по управлению проектом. Руководитель проекта планирует, контролирует и координирует работу всех участников на протяжении жизненного цикла проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Руководитель проекта возглавляет команду проекта, которая создается на период его осуществления для достижения определенных в проекте целей. Состав команды зависит от масштабов, сложности и др. характеристик проекта, но во всех случаях члены команды должны обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения возложенных на них обязанностей по управлению проектом. Отдельное внимание в монографии следует уделить описанию внешнего и внутреннего окружение проекта. Приступая к рассмотрению целей и задач какого-либо конкретного проекта необходимо четко осознавать следующие факты:

1. Проект возникает, существует и развивается в окружении некоторой динамической среды, которая не может не оказывать на него определенное воздействие.

2. Любой проект связан с изменением или созданием объектов в уже сложившейся системе взаимодействия людей в процессе их познавательно-трудовой деятельности.

3. Имманентным свойством любой динамической системы является тенденция сохранения существующей структуры и поддержание режима ее функционирования.

Из вышесказанного вытекает вполне конкретный вывод: любая социальная среда, представляя собой динамическую систему, изначально ориентирована на сопротивление любым ее изменениям. Однако далеко не всегда инициаторы проекта осознают этот факт, считая, чаще всего вполне справедливо, что проект представляет собой благо для данной социальной среды. Исходя из этого разработчики проекта не уделяют должного внимания PR-технологиям, способствующим менее болезненному продвижению проекта. В связи с этим, целесообразно более детально рассмотреть структуру среды жизнедеятельности проекта.

 

 

Рисунок 2.8 – Проект в социальной среде

 

Можно условно выделить (рисунок 2.8) внешнее окружение проекта и внутреннее (собственно «проект»)^[30]. Условность этого деления определяется тем, что проект не является жестким, стабильным образованием. Не которые его элементы в процессе развития проекта могут переходить из состава проекта во внешнюю среду и обратно, некоторые могут одновременно использоваться как в составе проекта, так и вне его. Например, организация, выполняющая по нашему заказу маркетинговые исследования, в момент их проведения является участником проекта. Однако, выполнив указанные исследования, она выходит из среды проекта и перестает быть его участником. С другой стороны, указанная организация может проводить аналогичные исследования одновременно для нескольких проектов, и с этой точки зрения она лишь частично вовлечена в сферу конкретного проекта. Рассмотрим другой пример, специалисты, работающие над осуществлением конкретного проекта, являются, как правило, сотрудниками организации, в которой они продолжают выполнять определенные ранее задачи. Возможен и такой, на первый взгляд парадоксальный вариант, когда сотрудник организации, назначенный руководителем проекта, вынужден привлекать в качестве рядовых участников других сотрудников этой же организации, имеющих более высокий статус внутри структуры организации.

Рассмотренные варианты иллюстрируют одну из основных особенностей проекта как понятия – неопределенность и неоднозначность его структуры. В связи с этим, задача структурирования проекта приобретает совершенно иное качество, нежели структурирование организации как сложившейся системы. В рамках внутреннего окружения проекта принято рас сматривать условия его реализации. Прежде всего, это: структура руководства, формирование команды, распределение обязанностей между участниками, организация процессов, организация коммуникаций, информационное и другое обеспечение. Позднее предложенные задачи будут рассмотрены подробнее. Во внешнем окружении проекта можно выделить как бы два слоя: ближнее окружение – иначе говоря, среда активных действий (стратегическое пространство). К ней можно отнести, например:

§ среду организации, в рамках которой может осуществляться проект;

§ ресурсные рынки, задействованные в обеспечении проекта необходимыми материалами, конструкциями, полуфабрикатами;

§ рынки сбыта готовой продукции проекта;

§ информационные рынки; рынки иных, в том числе и консалтинговых, услуг и т. д.

Дальнее окружение составляют политика, экономика, общественное мнение, законодательные акты, научно-технические возможности, культура социальной среды, природное окружение, экологическая обстановка, инженерная инфраструктура и т. д. С одной стороны, изменить дальнее окружение или, хотя бы, существенно повлиять на него представляется весьма проблематичным. С другой стороны, дальнее окружение проекта оказывает влияние на него как через саму организацию, в недрах которой он зародился, так и непосредственно на проект. Причем, чем масштабнее проект, тем более существенно это влияние. Среди факторов ближнего окружения проекта главная роль в формировании цели проекта и основных требований к нему принадлежит, как правило, руководству организации – инициатора проекта. Исходя из стратегии развития организации, обобщаются отдельные требования экспертов и формируются стратегические предпосылки. Финансовое положение организации определяет и бюджетные рамки проекта, и способы и источники его финансирования. Другие факторы ближнего и дальнего окружения проекта призваны лишь конкретизировать требования к нему и условия его выполнения в соответствии с реальной ситуацией. Однако роль и значение этих факторов в ходе развития проекта во многом может оказаться решающим. Поэтому представляется необходимым хотя бы кратко структурировать их, представив в виде основных параметров проекта (рисунок 2.9).

 

Рисунок 2.9 – Переменные параметры проектной среды

Следует учитывать, что при рассмотрении реальных проектов можно выявить и иные параметры внутренней и внешней среды, оказывающие в той или иной степени воздействие на проект. В предлагаемой структуре представлены лишь наиболее распространенные и значимые переменные параметры проектной среды. Не трудно заметить, что внешняя среда проекта в значительной степени формирует требования, связанные с рынками сбыта, предпочтениями покупателей, наличием и действиями конкурентов и т. д. Изготовление продукции связано с рынком средств производства и выдвигает свои специфические требования по использованию технологических процессов и оборудования. Фактор материального обеспечения связан с рынком сырья и полу фабрикатов и формирует требования к проекту, вытекающие из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

Инфраструктура, связанная с рынком услуг, выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному, инженерному обеспечению и др. Политические факторы включают политическую стабильность в стране, поддержку проекта правительством, националистические проявления, уровень преступности и т. д. Экономические факторы характеризуются структурой национального хозяйства, видами ответственности и имущественными правами, тарифами и налогами, страховыми гарантия ми, уровнем инфляции и стабильностью валюты, развитостью банковской системы, источниками инвестиций и капитальных вложений, уровнем цен и др. Факторы социального окружения проекта оказывают влияние на проект через условия и уровень жизни людей, уровень образования, свободу перемещений, трудовое законодательство, организацию здравоохранения и состояние медицины, условия отдыха, общественные организации, прессу, телевидение, отношение местного населения к проекту. Законы и право отражают положение с правами человека, условиями предпринимательства, правами собственности, ситуацию с предоставлением гарантий и льгот.

Состояние науки и техники определяется уровнем развития фундаментальных и прикладных наук, уровнем информационных технологий и компьютеризации, уровнем промышленных технологий, энергетическими системами и т. д. Уровень культуры внешней среды проекта зависит от уровня информированности населения, истории, культурных традиций, религии, удовлетворения культурных потребностей в повседневной жизни, работе, организации отдыха, спорта, уровня требований к качеству результатов и условий труда. Инфраструктура дальнего окружения проекта включает сети и средства транспорта, связи и коммуникации, компьютерные сети и информационные системы, энергоснабжение, коммунальные службы, наличие сырья и услуг, сбытовую сеть, систему материально-технического снабжения, размещение промышленных объектов и проч.

В связи с этим многие параметры внешнего окружения проекта оказывают решающее влияние на принятия решений на концептуальной стадии его разработки. Особенность этих параметров заключается в том, что в подавляющем большинстве случаев они не подлежат изменению, так как являются производной социокультурного пространства. Если какой-либо параметр создает непреодолимые преграды проекту, возможен только один вариант решения – полный отказ от реализации проекта.

Во время осуществления проекта во внешнем окружении происходят постоянные изменения, влияющие на проект. Поэтому в задачи руководителя проекта входит не только сбор и учет всех требований к проекту, но и прогноз динамики его окружения. Необходимо выявить так называемых внешних участников проекта, понять их интересы, стимулы, поведение в различных обстоятельствах, чтобы улучшить восприятие проекта во внешней среде. Все факторы окружения проекта анализируются и из них выделяются те, которые могут оказать заметное влияние на реализацию проекта. При этом следует иметь в виду, что и сам проект по мере его осуществления также воздействует на окружающую среду. Учет этих взаимозависимостей обязателен для обеспечения успеха проекта.

Степень влияния факторов внешнего окружения для разных типов проектов различна. Наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем организационные, экономические, в меньшей степени – инновационные. Наибольшее влияние на проекты оказывают экономика, законы и право, затем культура, далее политика и общество. Последнее время особое внимание уделяется экологическим и природным факторам, которые могут оказать существенное влияние на проект. К таким факторам можно отнести:

§ естественные климатические условия (темпера тура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт, топография и др.);

§ местонахождение природных ресурсов, необходимых для осуществления проекта;

§ территориальное расположение реализуемого проекта и связь указанной территории с транспортными сетями;

§ государственные требования (в том числе и законодательные акты) по защите окружающей среды;

§ региональные требования к качеству воздушного пространства, водных источников и почвенного покрова;

§ санитарные требования к функционированию проекта;

§ состояние экологических систем и тенденции ее изменения (имеются ввиду природные системы, в которых живые организмы и среда их обитания объединены в единое функциональное целое).

Проблемы охраны природы могут усугубляться особенностями их территорий. Это экологически уязвимые регионы с крайне сложными природно-климатическими и почвенно-ландшафтными условиями, с территориями, периодически затопляемыми, с засоленными грунтами, с большим количеством рек и озер, с развитой мерзлотой и т. д. Экосистемы таких территорий особенно чувствительны к техногенным воздействиям и обладают ограниченной способностью к самовосстановлению. Недооценка изменений, происходящих в результате промышленного освоения этих районов, является причиной обеднения, а зачастую и полного уничтожения природных экосистем.

При реализации проекта должны быть выявлены все возможные факторы его негативного влияния на окружающую среду с целью разработки адекватных природоохранных мер. Основными законодательными актами в области охраны природы являются законы РФ «Об охране окружающей природной среды», «О недрах», «Об охране атмосферного воздуха», «О животном мире» и другие. Кроме того, обязательными для выполнения являются международные, государственные, региональные, ведомственные программы и нормативы. Система стандартов в области охраны природы и улучшения использования природных ресурсов включает самостоятельные комплексы стандартов по охране гидросферы, атмосферы, почвы, земли, флоры и др.

Максимальная согласованность результатов экологических исследований, инженерных и управленческих решений и природоохранных мероприятий позволяет приостановить процессы нарушения природных экосистем и тем самым снизить степень влияния проекта на окружающую природную среду. Проект как любой алгоритм заданных «шагов» имеет строгую и выверенную этапизацию и структуру. Структуризация проекта – разбивка (декомпозиция) проекта на иерархические компоненты (совокупность взаимосвязанных элементов и связей между ними) для нужд управления проектом^[31]. Понимание проекта как структурированного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работа ми, услугами и информацией.

Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие компоненты вплоть до самых мелких элементов, подлежащих контролю. Структура проекта может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта. В конечном счете, структурная модель проекта отражает всю совокупность работ, которые не обходимо выполнить для осуществления проекта. Процесс структуризации проекта заключается в декомпозиции проекта на поддающиеся управлению со ставные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта. Структуризацию проекта осуществляют одним из двух методов:

§ «сверху – вниз», когда сначала определяют общие задачи, а затем их детализируют;

§ «снизу – вверх», когда сначала определяют частные задачи, а затем их обобщают.

Нет строгой регламентации по числу уровней иерархической структуры проекта. Число уровней зависит от сложности, масштабов и др. характеристик проекта. Но всегда верхние уровни отражают деком позицию проекта с ориентацией на функции или объект, а нижние – с ориентацией на работы, осуществляемые в рамках проекта, вплоть до работ конкретного исполнителя. К основным задачам структуризации проекта следует отнести:

§ разбивку проекта на поддающиеся управлению блоки;

§ распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации, в рамках которой зарождается проект (в т. ч. ее ресурсами);

§ оценка необходимых затрат (средств, времени и материальных ресурсов и т. д.);

§ создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

§ увязка работ по проекту с системой учета в организации;

§ переход от общих целей к определенным заданиям, выполняемым подразделениями организации;

§ определение комплексов работ / подрядов.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:

1. Дерево целей – графы, показывающие как генеральная цель проекта разделяется на подцели следующего уровня.

2. Дерево решений – граф, отражающий структуру задачи оптимизации многошагового процесса. При этом, ветви дерева отражают различные события, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость принятия решений.

3. Дерево работ. Очевидно, что любой проект представляет собой комплекс взаимосвязанных процедур, операций и т. д. На начальном этапе, как правило, известны лишь основные части проекта, которые в дальнейшем могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы (пакеты) работ. Эта процедура известна как структура разбиения работ (СРР). В американской практике УП процедуре СРР (в английской транскрипции этот термин звучит как WBS – work breakdown structure) уделяется особое внимание. По мере получения дополнительной информации разработчик может добавлять новые уровни к дереву работ проекта, при этом нижний уровень будет называться пакетом работ. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика работ. Дерево работ помогает реализовывать две основные функции УП: планирование и оперативное управление.

4. Организационная структура исполните лей (ОСИ). Как говорилось ранее, проект по своей сути является многофакторным, многоуровневым, динамичным процессом, нуждающимся в управлении. Для успешной реализации этой функции совершенно необходимо наличие достаточно эффективной организационной структуры. С этой целью может быть использована организационная структура предприятия, в рамках которого осуществляется проект, либо такого рода структура может быть создана как квазисамостоятельная. В последнем случае, структура создается на основе СРР.

5. Матрица ответственности – связывает пакеты работ с исполнителями на основе СРР и ОСИ.

6. Сетевые модели. В самом начале проекта, когда известны лишь основные части проекта представляется возможным представить сетевую модель проекта. По мере продвижения работы над проектом создаются достаточно разветвленные деревья СРР и ОСИ, то есть выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготовить сетевые графики узловых событий. Поскольку эти сетевые графики представляют отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Подсеть может составлять часть сетевой модели проекта либо быть автономной. В этом случае каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости постоянного обращения к базовой сетевой модели. Для структуризации проекта помимо вышеперечисленных моделей могут быть применены и другие.