Эффективность стратегии межотраслевой диверсификации и возможные риски при ее осуществлении

Рассмотрим ситуации, в которых стратегия межотраслевой диверсификации является целесообразной. Предприятие может столкнуться с ограничениями рынка, на котором оно осуществляет свою деятельность. Это может быть связано как с низким уровнем спроса на рынке, так и с недостатками продукта, который оно предлагает на данном рынке. Ведь рынок постоянное развивается и предъявляет все новые требования как к продукту, так и к предприятию. Предприятия, чутко прислушивающиеся к требованиям рынка, стремятся не ограничиваться производством основного продукта. В современных условиях необходимо развивать производство сопутствующих продуктов. Так, например, рынок аудиторских услуг – это не только рынок услуг, связанных с проверкой и подтверждением остатков на счетах бухгалтерского учета, но и проверка соблюдения налогового и гражданского законодательства, консультирование по вышеперечисленным направлениям, разработка льготных схем налогообложения, составление бизнес-планов, анализ финансового состояния предприятия и т. д.^[20] Поэтому аудиторская фирма, которая ограничивается только проведением аудиторских проверок, рискует со временем потерять своих клиентов. Ей следует расширять перечень услуг, чтобы быть конкурентоспособной на рынке и бороться за новых клиентов.

Ограничение рынка постоянным объемом спроса характерно для разного рода специфических услуг. Такие рынки характеризуются тем, что клиентура здесь постоянная, но ее количество ограничено. В этом случае предприятие сталкивается с необходимостью выхода на рынки других регионов или стран либо расширением своей доли на рынке. Еще одну ситуацию можно охарактеризовать двояко, как изменение вкусов на рынке, и как изменения самого рынка. Специализированное предприятие может столкнуться с проблемой снижения или даже полного прекращения спроса на его продукцию. Это может быть связано с экономическим циклом в фазе спада, с изменением вкусов покупателей, появлением продукта-заменителя, превосходящего предыдущий по основным критериям, с проигранной конкурентной войной и т. д. В этом случае специализированное предприятие может понести существенные финансовые потери вплоть до банкротства.

Для того, чтобы избежать этого, предприятие может разработать комплекс мер по повышению устойчивости к меняющимся условиям внешней среды. К числу таких мер относится создание новых подразделений, производящих другие продукты, предназначенные для других рынков, других потребителей. Так можно существенно снизит риск финансовых потерь или даже банкротства, связанный с изменением спроса на основной продукт этого предприятия. Доходы, которые оно будет получать от производства других продуктов, будут направляться на модернизацию или консервацию производств, которые оказались затронуты кризисом. Диверсифицированные предприятия выживают лучше других в условиях кризиса.

При жесткой конкурентной борьбе предприятие нередко оказывается в ситуации, когда для поддержания конкурентоспособности своей продукции необходимо существенно снижать издержки, но часто этому мешает монопольно высокая цена, устанавливаемая поставщиками сырья. Невозможность повлиять на этот фактор издержек подводит к решению создать собственное подразделение, производящее данное сырье. В результате затраты предприятия уменьшаются, производство становится выгодным, появляется возможность более гибко подходить к ценообразованию, конкурентоспособность продукции повышается. Более того, предприятие может выходить на рынок и продавать сырье как самостоятельный продукт, что дополнительно повышает отдачу от появления нового производственного подразделения. Новые производства могут появляться не только под воздействием конкурентной борьбы. Быстро развивающееся предприятие, добиваясь большей прибыли, может поставить цель удлинить производственную цепочку. Для этого оно может организовать производство как более низкой стадии обработки, так и производство более высокой стадии. Эта ситуация несколько созвучна с предыдущей, однако, причины, которые побудили предприятие к организации новых производств, существенно различаются.

Так, ОАО «Газпром» помимо добычи природного газа добывает и другие продукты, например, нефть и газовый конденсат. Конденсат является прекрасным сырьем для нефтехимии – прямогонный бензин и широкая фракция легких углеводоров (ШФЛУ). «Газпром» вырабатывает почти четверть объема ШФЛУ в России, однако данное производство является убыточным из-за того, что цена на ШФЛУ регулируется государством. Установленная цена не покрывает даже затрат. Руководством РАО «Газпром» было принято решение создать вертикально-интегрированную компанию, которая охватывала бы все этапы производства, от производства ШФЛУ до производства конечной продукции. Среди конечных продуктов такие как: бензин, упаковочные материалы, отделочные материалы, шины, резинотехнические изделия, газ и пр.^[21]. Одним из мотивов слияния разнородных производств могут быть те преимущества, которые предоставляет государство объединенным структурам. Так, в ряде стран финансово-промышленные группы имеют ряд преимуществ по сравнению с другими предприятиями и объединениями. Для того, чтобы точнее определить положительные стороны стратегии межотраслевой диверсификации следует оценить ее эффективность.

В исследованиях, посвященных данной проблеме, можно выделить два крупных направления. Сторонники одного подходят к межотраслевой диверсификации как к «свершившемуся факту» и рассматривают главным образом факторы, влияющие на эффективность работы диверсифицированных компаний. Сторонники другого направления считают, что сама диверсификация является мощным средством повышения эффективности, и основное внимание уделяют изучению условий, при которых диверсификация ведет к ощутимому улучшению показателей деятельности предприятий. Анализ многочисленных исследований показывает, среди факторов, определяющих эффективность диверсифицированных предприятий наиболее часто приводятся следующие:

§ способность добиваться реального синергического эффекта в различных видах деятельности. Например, применение результатов научных исследований и разработок, выполненных в одной отрасли, в подразделениях, специализирующихся в совершенно других областях; положительное воздействие мероприятий по продвижению на рынок одних товаров фирмы на сбыт других;

§ тщательная подготовка межотраслевой диверсификации со стратегической финансовой оценкой альтернатив;

§ ускоренное и агрессивное проникновение на новые рынки;

§ повышение значимости организационной структуры, внутрифирменной культуры и качества менеджмента.

Что касается влияния самой межотраслевой диверсификации на эффективность, то его исследователи сосредоточили усилия преимущественно на проверке двух гипотез:

§ Диверсификация оказывает положительное воздействие на экономическое и финансовое положение предприятий;

§ Эффект межотраслевой диверсификации в значительной степени зависит от выбора направлений (вертикальная интеграция, диверсификация на базе существующих видов деятельности, образование конгломератов).

Первая гипотеза состоит в том, что любая диверсификация должна приводить к снижению риска и появлению синергических эффектов, особенно в сфере финансов, благодаря появлению возможности свободного внутрифирменного перемещения средств в наиболее динамично развивающиеся отрасли. Эмпирическая проверка этой гипотезы дала противоположные результаты. Связь между диверсификацией и эффективностью не является столь простой, как предполагалось. Достаточно часто после межотраслевой диверсификации эффективность повышается за счет рационального перераспределения производственных, финансовых и иных видов ресурсов, но затем с течением времени она снижается, так как возрастает сложность управления, обнаруживаются противоречия в принципах и процедурах выработки и принятия управленческих решений в разных подразделениях.

При межотраслевой диверсификации, как правило, достигается эффект экономии на масштабе. Рассмотрим его подробнее. Рассмотрим процесс слияния компаний, работающих в разных отраслях, и эффект экономии на масштабе с учетом российской действительности. Для этого введем несколько понятий:

§ компания-источник – компания, которая вступает в процесс слияния с другой компанией;

§ компания-результат – получающаяся в результате слияния единая диверсифицированная компания.

Для обеспечения устойчивого экономического роста в современных условиях предприятиям необходимо проводить активную политику межотраслевой диверсификации, направленную на обновление ассортимента продукции, повышение ее качества, замену устаревших средств производства.

Такой вариант межотраслевой диверсификации характеризуется непрерывно возобновляющимся взаимодействием различных стадий в едином комплексе цикла «наука – производство – рынок» в их определенной последовательности и пропорциональном соотношении, имея целью удовлетворение постоянно меняющегося платежеспособного спроса. Этот вариант межотраслевой диверсификации накладывает особый отпечаток на менеджмент, на его цели, функции, формы и методы, источники капиталов, структуру. В его составе формируется особое автономное ядро – инновационный менеджмент, направляющий и регулирующий всю совокупность инновационно-инвестиционных процессов в хозяйственной системе, которые обеспечивают сложную интеграцию науки, производства и рынка. При ограниченности рынков, на которых работает предприятие, главным залогом его конкурентоспособности, поддержания и улучшения финансового состояния становится стратегия межотраслевой диверсификации.

Она позволяет, во-первых, выиграть продуктовую конкуренцию, во-вторых, дает возможность без потерь в прибыльности успешно участвовать в ценовой конкуренции. Причиной любых реальных перемен в экономической деятельности предприятия являются два источника: способность и восприимчивость предприятия к межотраслевой диверсификации (рисунок 1.7). Эти четыре типа сил на схеме изображены утолщенными стрелками. В свою очередь, взаимодействие производительных и маркетинговых сил создают действительные силы экономического развития предприятия, а взаимодействия инвестиционных и финансовых сил – потенциальные силы экономического развития предприятия.

 

Рисунок 1.7 – Многофакторная модель стратегии межотраслевой диверсификации

 

Таким образом, в совокупности все указанные силы являются комплексным ресурсом разработки и реализации стратегии межотраслевой диверсификации предприятия. В данном исследовании нас не интересуют конкретный механизм и юридическая чистота проводимой сделки. Априори предполагается, что условия сделки удовлетворяют стандартным требованиям действующего законодательства и обычаям делового оборота России. При этом слияние понимается как конечный во времени процесс организационно-экономического объединения двух систем управления корпорациями, элементами которых являются узлы (модули) управления.

Таким образом, стратегия межотраслевой диверсификации предприятия затрагивает четыре сферы: производственную, маркетинговую, инвестиционную и финансовую. Производственные способности и восприимчивости предприятия к межотраслевой диверсификации рождают производительные силы, рыночные способности рождают маркетинговые силы, инвестиционные способности – инвестиционные силы, а финансовые способности – финансовые силы. Если рассмотреть процесс слияния двух компаний как процесс комплексного сопряжения организационных модулей в создаваемой системе управления, то основной качественный критерий слияния может быть описан следующей системой условий:

§ если у одной компании модуль отсутствует, используется существующий модуль другой компании;

§ если у обеих компаний присутствуют аналогичные модули, то используется более эффективный, а другой сокращается.

Единственное уточнение состоит в том, что использование модуля в принципе диктуется критерием эффективности компании-результата. То есть если наличие определенного модуля нецелесообразно, то его исключают вообще. Например, перед слиянием в компании-источнике был отдел по работе с другой компанией-источником данного слияния. После слияния функционирование этого подразделения нецелесообразно, поэтому оно ликвидируется. Основные побудительные факторы развития межотраслевой диверсификации в России могут быть представлены в форме предпосылок, мотивов и целей, которые концентрированно представлены на рисунок 1.8.

 

Рисунок 1.8 – Общие цели и мотивы межотраслевой диверсификации предприятия

 

Предпосылки межотраслевой диверсификации применительно к строительному производству могут быть представлены в следующих формах:

1) Только на 1-2 г. стоимость построенных объектов может быть с достаточной достоверностью скалькулирована. На более длительный срок это можно сделать только, если поставщики требуемых материалов и конструкций будут в составе крупной строительной организации, которая, в конечном счете, и реализует построенные объекты;

2) Вероятность срыва графиков работ по строительству объектов существенно может возрастать, если ряд работ и поставок материальных и других ресурсов осуществляют независимые организации;

3) Организации более эффективно работают на той территории, где они работали ранее. И, поэтому их стремление выигрывать тендеры по строительству объектов в других регионах (даже на соседней территории), очень часто приводит к излишним издержкам, что поднимает их фактическую себестоимость работ;

4) Региональная и местная (муниципальная) администрация не стремится принимать на свой баланс, например, построенные жилые дома. Поэтому часто строители вынуждены брать на себя сервисное обслуживание сданных жилых домов и некоторых других объектов социальной сферы. Это, в свою очередь, побуждает диверсифицировать деятельность крупных строительных организаций^[22].

Наряду с оценкой эффективности самой межотраслевой диверсификации, большое внимание в процессе стратегического анализа должно быть уделено анализу рисков при принятии решения о межотраслевой диверсификации. В этом направлении, особенно следует отметить монографию Г. Б. Клейнера, В. Л. Тамбовцева, P. M. Качалова. По мнению этих авторов «риск – это возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели (генеральная цель предприятия либо стратегические цели) частично или полностью не достигаются»^[23]. При этом совершенно справедливо проводится деление на «стартовый» риск (в идее, замысле) и «финальный» риск (в принятом решении, в котором учтены подстраховочные меры, резервные и опасные варианты), риски, которые возможно предвидеть до начала реализации стратегии – предсказуемые риски и непредсказуемые риски.

Поэтому риск – это не неизменный, а управляемый параметр, на его уровень можно и нужно оказывать воздействие, при этом воздействие может быть оказано только на познанные факторы риска. Таким образом, на этапе стратегического анализа происходит выявление и оценка факторов «стартового» познанного риска. В условиях стратегического выбора – нахождение решения, обеспечивающего некоторый компромиссный уровень риска, соответствующего определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь. В ходе реализации стратегии осуществляются мероприятия, направленные на уменьшение исходного уровня риска и компенсацию привходящих новых факторов риска, отнесенных на первых двух стадиях к группе непознанного риска. На стадии стратегического анализа для диверсифицированного предприятия можно выделить следующие факторы риска в зависимости от сферы возникновения (рисунок 1.9).

 

 

Рисунок 1.9 – Классификация факторов риска диверсифицированного предприятия

К внешним для диверсифицированного предприятия относятся факторы, обусловленные причинами, не связанные непосредственно с деятельностью самого предприятия. В соответствии с предложенной методикой стратегического анализа факторы риска разделены на те которые, относятся к дальней и к ближней внешней деловой окружающей среде.

К факторам риска дальней внешней среды относятся политические, социально-экономические (макроэкономические), экологические и научно-технические. Представляется, что сюда необходимо добавить риски, связанные с непредвиденными форс-мажорными обстоятельствами, к которым относятся риски природных и техногенных катастроф, участившимися в нашей стране в последнее время. Риски, связанные с ближней окружающей средой можно разделить на три основные группы:

1. Риски, связанные с деятельностью диверсифицированного предприятия в «старых», уже освоенных сферах бизнеса. Они связаны прежде всего с возможностью потери предприятием своего конкурентного преимущества.

2. Риски, связанные с вхождением диверсифицированного предприятия в новые отрасли:

§ с возможностью достичь плановых показателей функционирования нового отделения и обеспечения возврата капиталовложений;

§ с правильной оценкой потенциала приобретаемой фирмы (имеет ли она достаточно прочную основу для будущего роста);

§ с оценкой стадии цикла развития отрасли (уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменения политики правительства);

§ с оценкой «входного барьера» в новую сферу бизнеса (необходимо ли значительное влияние капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала).

3. Риски, связанные с определением структуры бизнеса диверсифицированного предприятия. В самом общем виде он связан с возможностью невостребованности продукции вследствие отказа потребителя от производимых предприятием товаров или услуг и определяется величиной возможного материального и морального ущерба, понесенного предприятием по этой причине^[24]. Такой риск в свою очередь может определять и величину финансового и инвестиционного риска, если речь идет о капиталовложениях, связанных с финансированием производства и его развития. Невостребованность продукции может быть обусловлена:

§ динамикой структуры потребительских предпочтений; несоответствием стоимостных оценок продукции потребителем и производителем;

§ научно-техническим прогрессом;

§ покупательской неуверенностью.

Внутренние факторы риска возникают непосредственно в ходе деятельности предприятия, которую принято разделять на промышленную и непромышленную^[25]. В промышленной деятельности предприятия выделяют риски основной производственной деятельности, риски вспомогательной производственной деятельности и риски в сфере обслуживания производства. Непромышленная деятельность предприятия связана прежде всего со сферой обращения, где риски могут быть связаны с такими факторами как нарушение предприятиями-поставщиками графиков поставок сырья и комплектующих изделий, отказ оптовых потребителей вывезти и оплатить готовую продукцию и ряд других фактов. Особо следует выделить риски, связанные с принятием управленческих решений в области межотраслевой диверсификации производства:

§ с умением руководства принимать эффективные решения по внедрению в новые сферы бизнеса;

§ с умением руководства продавать активы диверсифицированного предприятия по максимально возможной цене, исходя из долгосрочных целей развития предприятия;

§ с умением руководства в наиболее эффективно перераспределять финансовые средства между теми сферами бизнеса, в которых работает диверсифицированное предприятие;

§ с умением руководства эффективно контролировать работу дочерних предприятий.

Суммируя все вышесказанное, можно отметить, что в стратегии межотраслевой диверсификации бесспорно больше плюсов, чем минусов. И поэтому предприятиям необходимо активно использовать эту стратегию. Однако, как и для любого стратегического решения важен выбор места и времени действия, поэтому применение стратегии в одно время может носить положительный характер, а в другое отрицательный, именно этот аспект должны учитывать менеджеры, прежде чем принять решение о межотраслевой диверсификации предприятия. Также они должны быть готовы к тому, что применение стратегии межотраслевой диверсификации может быть сопряжено с рисками, возникающими в силу определенных внутренних и внешних факторов и пытаться заранее спрогнозировать и минимизировать их. Далее, для целей монографии, имеет смысл перейти к рассмотрению проблемы использования проектного управления в целях повышения эффективности межотраслевой диверсификации.