Проанализировав кадровую ситуацию, систему обучения предприятия ООО «Эльдорадо-Кама», можно определить, что наиболее проблемные категории работников, давших наиболее низкие оценки по различным показателям – это продавцы и менеджеры. Как показал анализ кадровой ситуации, эти категории работников так же более всех остальных подвержены текучести кадров.
Можно выделить следующие проблемы системы образования на исследуемом предприятии для продавцов-консультантов:
- содержание обучения данной категории работников однообразное и включает по преимуществу обучение по охране труда и безопасным методам работы.
- продавцы негативно оценивают содержание обучения и полезность обучения для работы. Но в целом считают, что обучение способствует закреплению у них профессионально значимых знаний, умений и навыков. Отмечают что для них более эффективны такие формы обучения как тренинги продаж и обучение с наставником на рабочем месте.
- нет устойчивой, систематически организованной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, то есть институт наставничества в организации не развит, при этом, работники выразили предпочтение в получении знаний в форме краткосрочных курсов без отрыва от производства.
- менеджеры организации считают, что обучение дает преимущества в карьерном росте, то есть менеджеры более других категорий работников заинтересованы в профессиональном развитии, но при этом отмечают, что в организации нет программы построения деловой карьеры.
Таким образом, можно предложить следующие рекомендации и предложения по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии ООО «Эльдорадо-Кама»:
1. Вменить в обязанности специалиста по кадрам организацию и контроль за системой обучения персонала.
2. Внести изменения в годовой план обучения, расширяя программы для продавцов-консультантов и менеджеров за счет уменьшения бюджета обучения руководителей во внешних организациях.
3. Для повышения эффективности обучения нами предлагается приглашать сторонних консультантов для проведения тренингов, программ повышения квалификации для большей аудитории работников организации на базе организации. Привлечение внешних консультантов позволит сократить командировочные расходы, увеличить контингент обучающихся работников-сотрудников организации.
4. Рекомендации по улучшению программы Менеджер-Стажер.
На сегодняшний день в ООО «Эльдорадо-Кама» программа Менеджер-Стажер носит неформальный характер, и для ее успешного функционирования необходимы меры по ее поддержке и развитию.
Предлагаемые автором рекомендации по улучшению программы Менеджер-Стажер:
1) прежде всего, необходимо определить какие требования должна выдвигать компания для кандидатов программы Менеджер-Стажер.
Примерные требования: человек с высшим образованием или студент 4-5 курсов, который уже имеет неполное высшее образование; активная жизненная позиция, высокие коммуникативные способности, лидерские качества; умение работать в команде, быть открытым для постоянного обучения и саморазвития.
2) если потенциальный кандидат подходит по всем вышеперечисленным требованиям, то он должен будет пройти собеседование с кураторами данной программы. Если будет принято положительное решение по кандидатуре, то к Менеджеру-стажеру будет прикреплен персональный наставник и обучение по программе будет проходить в одном из магазинов сети.
3) за время обучения кандидат на должность менеджера должен получить теоретические и практические знания в области:
- Политика и стандарты компании Эльдорадо-Кама
- Умение правильно использовать производственное оборудование
- Навыки обучения новых сотрудников в качестве инструктора
- Навыки мотивации и управления персоналом в качестве менеджера
- Навыки общения с посетителями магазина и решение их проблем
- Основы трудового законодательства.
- Прием персонала на работу и планирование рабочего времени для подчиненных
4) программа Менеджер-Стажер может имееть несколько ступеней, переход с одной на более высокую ступень будет осуществляться по средствам прохождения тестов и классов, по результатам которых принимается решение о дальнейшем прохождении кандидатом программы.
5) если кандидат не может показать на тестах нужных и результатов, то он снимается с программы и остается в той должности, которую он достиг за время прохождения программы и дальше его карьерный рост в магазине идет наравне с людьми, которые не участвовали в программе, т.е. кандидат становится простым сотрудником магазина.
6) по окончании программы на основании всех ранее пройденных классов и тестов выводится общая оценка профессиональной пригодности кандидата и принимается решение о присвоении ему должности менеджера.
5. Рекомендации по управлению деловой карьерой сотрудников
Проектные рекомендации по управлению деловой карьерой сотрудников.
Поскольку торговое предприятие ООО «Эльдорадо-Кама»уже зарекомендовало себя как стабильно работающий хозяйствующий субъект, очевидно, что у него есть перспективы дальнейшего развития и расширения географии бизнеса. Это предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала. Для закрепления молодых амбициозных специалистов ООО «Эльдорадо-Кама» предлагается ввести систему планирования карьеры, так как большинство персонала не видит перспектив профессионального роста.
Руководству ООО «Эльдорадо-Кама»можно рекомендовать:
А) разработать программу «Построение деловой карьеры» для молодых сотрудников. Соответственно, каждый работник предприятия будет знать, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней – и более высокий должностной оклад.
Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.
Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые и молодые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в супермаркете ООО «Эльдорадо-Кама» сотруднику могут быть предложены следующие варианты:
· вертикальное развитие карьеры — продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);
· горизонтальное развитие карьеры — перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;
· выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).
В организации в рамках системы управления персоналом должна сложиться подсистема управления деловой карьерой, функции которой выполняют: дирекция, служба персонала, начальники отделов.
Основной состав сотрудников относятся к категории торгового персонала. Так как большая часть текучести кадров приходится на торговый персонал, данная система разработана для них.
Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей. Начинается она с должности, занимающей самый низкий уровень – продавец-консультант.
Управление карьерой работников в ООО «Эльдорадо-Кама»в определенной степени может являться естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обуславливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием менеджера по управлению персоналом.
Б) предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта специалиста для наиболее эффективного составления плана карьерного продвижения (роста), развития личности. Учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.
Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководству организации и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития организации. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации), и планы предприятия. План карьеры должен корректироваться.
Возможность карьерного роста должна рассматриваться для каждого сотрудника, чтобы предотвратить возможность возникновения конкурентной среды внутри коллектива, что, может повлечь за собой ряд негативных последствий. Но необходимо также отслеживать подходящих претендентов.
В) создать базу из лучших сотрудников («золотой резерв сотрудников»). Это облегчить выбор претендентов на продвижение. В состав такого резерва будут входить работники, наиболее успешно справляющиеся со своими обязанностями. Также в этот состав войдут сотрудники удачно прошедшие ежегодную аттестацию. Основными критериями при проведении аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.
Г) внедрить и активно использовать программу ротации кадров. Подротацией кадров понимается система переводов и перемещений персонала внутри подразделения или компании на новые для них рабочие места на регулярной и формализованной основе. Следует учесть, что ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала компании. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше.
Смысл применения ротации заключается в том, что разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, формированием новых компетенций, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Благодаря чему, сотрудник не станет искать «новизны» в другой компании.
Сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу — это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений и менеджер по персоналу должны предоставлять максимальную информацию сотруднику — для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.
Руководители подразделений должны помнить, что перемещение на другую должность может быть осуществлено только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом в виде заявления. Исключением может быть перевод по производственной необходимости, но на срок не более 1 месяца.
Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения и с руководителем нового подразделения. Руководитель прежнего подразделения должен знать, что у него появилась вакансия и незакрытые функциональные обязанности. Руководитель нового подразделения должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь.
Все переводы и перемещения из подразделения в подразделение строго фиксируются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы.
Учитывая взаимную оценку подразделений, сотрудники уже представляют, чем занимаются в том или ином подразделении, что их там может ожидать. Возможно, что у них уже есть коллеги по взаимодействию или интересам в новом подразделении, что позволит им безболезненно «влиться» в новый для себя коллектив.
С сотрудником проводится введение в должность и его адаптация на новом рабочем месте — это задача, как непосредственного руководителя, так и менеджера по управлению персоналом. Для этого сотрудник получает План вхождения в должность, который включает в себя цели, задачи (стратегические, оперативные и тактические), сроки выполнения. Также может использоваться Целевая программа - своего рода план достижения целей, где подробно прописаны цели задачи сотрудника на новой должности, сроки их выполнения и ожидаемый результат.
Руководителю подразделения необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В ООО «Эльдорадо-Кама»выполнение этой задачи возможно в процессе проведения аттестации, проводимой 1 раз в год, оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.
Д) особое внимание должно уделяться подготовке резерва молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.
Резерв руководителей — это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы — «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.
Самоподготовка кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджером по управлению персоналом. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность, а также эмпирические данные, полученные в процессе самонаблюдения. Несомненно, стимулирующее действие на сотрудников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.
Однако связь между обучением, вознаграждением и продвижением по службе не всегда прямо проявляется.
Помимо премий или надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников: расширение полномочий, передача части управленческих функций, обучение других сотрудников и т.п. Менеджер по персоналу должен помнить не только об управленческих и юридических аспектах перевода сотрудников.
Таким образом, предложенный проект планирования карьеры работника в ООО «Эльдорадо-Кама»представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах организации.
7. Автором предлагается два разработанных проекта:
- Положения о наставничестве
-План по наставничеству работника.
Положения о наставничестве. Данный проект позволить структурировать деятельность наставников, улучшить адаптацию вновь принятых сотрудников, удовлетворить их потребность в профессионально значимых знаниях, умениях, навыках и в то же время путем решения насущных практических проблем повысить эффективность работы.
Положение о наставничестве (проект)
1. Общие положения.
1.1. Направление наставничества создается с целью оказания помощи молодым специалистам в приобретении профессионального опыта, а также для более быстрой и эффективной профессиональной, организационной и социально-психологической адаптации.
1.2. В период наставничества наставнику ежемесячно назначается доплата в размере 25% от заработной платы молодого специалиста, начисленной за фактически выполненный объем работ в текущем месяце; размер доплаты не должен превышать.
2. Организационные принципы.
2.1. Наставник молодому специалисту назначается приказом руководителя предприятия по представлению руководителя подразделения.
2.2. Свою практическую работу наставники проводят под непосредственным руководством руководителей подразделений.
2.3. У одного наставника возможно наличие не более 2 молодых специалистов.
2.4. В зависимости от специфики подразделения одному молодому специалисту может быть назначено более одного наставника.
2.5. Общий период наставничества равен одному году, при этом по истечении полугода проводится проверка уровня подготовленности молодого специалиста, по результатам которой срок наставничества может быть снижен до шести месяцев.
2.6. План наставничества сроком на полгода составляется наставником совместно с молодым специалистом в течение месяца со дня его поступления на предприятие. Планы наставничества утверждаются руководителем предприятия после согласования с комиссией.
3. Права наставника.
3.1. Наставник, активно и добросовестно исполняющий свои обязанности, имеет право на моральное и материальное поощрение со стороны руководства предприятия.
3.2.Наставник имеет право вносить предложения руководителям подразделений и предприятия по улучшению организационной работы с молодыми специалистами.
3.3. Наставник имеет право ходатайствовать перед руководителем подразделения о представлении руководству предприятия к поощрению молодых специалистов, успешно прошедших период наставничества.
4. Обязанности наставника.
4.1. Наставник должен воспитать у молодого специалиста чувство ответственности за выполняемую профессиональную деятельность.
4.2. Наставник несет ответственность за результаты работ, выполненных молодым специалистом.
4.3. Наставник обязан помогать молодым специалистам грамотно и последовательно овладевать своей специальностью, формировать у них профессиональные навыки.
4.4. Наставник оказывает помощь в постановке целей профессиональной деятельности и планировании профессионального роста на предприятии.
4.5. Наставник должен формировать у молодых специалистов стремление к профессиональному самосовершенствованию.
4.6. Наставник стимулирует молодых специалистов к получению дополнительного профессионального образования (высшее образование, аспирантура, курсы повышения квалификации и т.д.).
4.7. Наставник обязан оказывать помощь в социально-психологической адаптации молодых специалистов, знакомить их с традициями коллектива.
4.8. Наставник должен приобщать молодых специалистов к участию в общественной жизни предприятия.
Следующий документ, разработанный автором выпускной квалификационной работы – это План по наставничеству. Он позволяет структурировать работу наставника, организовать более полно обучение вновь принятого работника. В этом документе перечислены все основные мероприятия, которые должен проводить наставник, в том числе и обучению, предусмотренные общим учебным планом.
План по наставничеству работника (проект)
Ф.И.О._______________________________________________________
Должность____________________________________________________
На период с «______» по «______» ____________________20___ года
| п/п | Мероприятия | Срок выполнения | Отметка о выполнении |
| 1. | Встреча в день начала работы | ||
| 2. | Разъяснение должностной инструкции | ||
| 3. | Представление руководству среднего и высшего звена | ||
| 4. | Представление коллегам | ||
| 5. | Ознакомление со зданием: входы и выходы, туалеты, доски информации, буфеты, медицинский кабинет | ||
| 6. | Инструктаж по технике безопасности на рабочем месте | ||
| 7. | Ознакомление с историей и традициями организации. | ||
| 8. | Знакомство с основными нормативными документами, технической документацией | ||
| 9. | Разъяснение общих требований к работе сотрудника | ||
| 10. | Условия работы: рабочее место, рабочее время, перерывы. | ||
| 11. | Процедуры отчетности, контроля рабочего времени | ||
| 12. | Процедуры начисления заработной платы и премирования | ||
| 13. | Процедуры рассмотрения жалоб, нарушений | ||
| 14. | Освоение основных технологий и методов работы | ||
| 15. | Мероприятия по обучению, предусмотренные общим учебным планом |
