Управление реализацией организационных проектов

Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам, качеству работ.

При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.

Можно рассмотреть три варианта организации работ:

1) образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура не сможет справиться с новой комплексной задачей;

2) наделить полномочиями и ответственностью решения различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей;

3) назначить руководителя проекта, наделив его всей силой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу – руководителю проекта – полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту.

Проектная структура – временная организация, которая создается для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Временная организация состоит из квалифицированных работников разных профессий, специалистов, исследователей, привлеченных для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой.

Одной из наиболее распространенных разновидностей временной организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. При этой форме организации полномочия руководителя проекта могут колебаться от всеобъемлющей линейной власти до штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, которые относятся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение.

За планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям также отвечают руководители проекта. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, при этом достигается определенная гибкость.

Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

 

53. Человеческие аспекты управления в условиях стратегических орга­низационных изменений.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения – это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения.

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений являются люди. Они не боятся изменений – боятся быть измененными, боятся того, что изменения затронут их работу, их положение в организации, то есть сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыкли делать и заниматься тем, чем они не занимались ранее.

Решение данной проблемы можно найти в создании руководством компании адаптивной, инновационной культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение новых идей рядовыми сотрудниками, что делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Менеджеры не могут создать такую среду, просто уговаривая людей быть инициативными. Один из полезных подходов лидера заключается в особой поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые товары. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, что, в конечном счете, и обеспечит успех данной идеи.

Чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действия. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. В-четвертых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Для проведения эффективных стратегических изменений руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется в одном из следующих положений: пассивный сторонник, противник. Итак, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. К обычным каналам получения информации относятся беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности и другие. Однако, несмотря на всю компетентность, информация, полученная такими способами, не всегда отражает реальную ситуацию, сложившуюся на фирме. И для того чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегать к управлению на основе максимальных контактов с персоналом, которое в настоящее время получило широкое распространение в крупных иностранных фирмах. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую.

Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития компании станут приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов – это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения. Таким образом, политика компании бросает стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией.

Политика в области стратегии тяготеет главным образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса.

Проведение политики внедрения новой стратегии является наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень влиятельны. Кроме того, преимущества новой стратегии могут быть не очень очевидными для других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, лидер должен распознавать и уметь использовать важнейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Лидер должен помнить, что, проводя изменения, ему следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости, стараться быть, по возможности, последовательным в реализации программы изменения. В то же время он должен всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому ему не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относится к людям, которые в начале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению.

Конфликты не всегда носят только негативный разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе также и позитивное начало. Если конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению более широкого спектра положительных результатов.

Проведение изменения должно завершиться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно добиться того, чтобы положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому менеджер не должен заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что при выполнении эффективных стратегических изменений лидеру отводится ключевая роль. Он должен стать «запальной свечой» в проведении изменений, уметь диагностировать ситуацию, выбрать наиболее эффективный путь решения сложившихся проблем. Для этого он должен быть наделен ценными качествами предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, наставника и оратора. Он должен быть в курсе всего, что происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты.

 

 

54. «Классический» период научного управления и организации произ­водства.

КЛАССИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

ОРГАНИЗАЦИИ: НАУЧНОЕ

УПРАВЛЕНИЕ.
Основной предпосылкой данного направления классической теории организации является мнение, что работа (имеется в виду работа исполнителей) должна изучаться с помощью научных методов. Объективный анализ факторов и данных, собранных на рабочем месте, может стать основой определения наилучшего способа организации работы (по Тейлору). Обязанность управляющего - определить этот наилучший способ.

Сущность научного управ ления (по Тейлору): 1)вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

2)с помощью определенных критериев отбирать, обучать, образовывать и развивать рабочую силу;

3)тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки;

4)обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителем и работниками.

Главная идея научнрго управления: для каждого вида деятельности человека вырабатывается теоретическое обоснование и осуществляется его обучение в соответствии с утвержденным регламентом, в ходе данного обучения человек приобретает необходимые навыки.

Тейлор считал, что за счет более эффективной организации труда общий объем благ может быть увеличен, а доля каждого участника может увеличиваться без сокращения доли других. Следовательно, если управляющие и рабочие станут выполнять свои задачи более эффективно, то доходы и тех, и других возрастут.

Широкое применение научного управления возможно только после того, как обе эти группы переживут «умственную революцию», заключающуюся в создании атмосферы взаимопонимания руководителей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов.

Разделение планирования работ и их выпо лн ения: разделение этих двух функций основывается на специализации труда как руководителей, так и рабочих и на рациональном подходе к формированию иерархии управления в организации. На каждом уровне организации происходит специализация функций. При разделении планирования работ и их выполнения производственные организации образуют отделы планирования, цель которых - выработать точные ежедневные предписания для управляющих. Тейлор еще обосновал и необходимость специализации руководителей низовых звеньев - групп исполнителей

Функциональное руково дство группой: эта концепция заключается в делении работы управляющими таким образом, чтобы каждый человек имел ровно столько функций, сколько он может выполнить.

Традиционные функции руководителя низовой группы сводятся к деятельности по планированию и управлению. Деятельность по планированию должна выполняться в департаментах планирования специализирующимися на этих вопросах служащими, которые делятся на служащего по порядку и направлению работы, служащего по инструкциям, служащего по времени и стоимости, служащего по цеховой дисциплине.

Управленческая деятельность производится на уровне цехов и выполняется разными лицами: начальником смены, приемщиком, руководителем ремонтной мастерской, руководителем по нормированию.

В результате появил ась специал изации упр авляющ их, однако рабочий, пытающийся следовать указаниям всех специалистов-руководителей, не сможет удовлетворить все их требования.

Такое организационное устр ойст во громоз дко, что и стало причиной его малого распространения в промышленности. При этом функции планирования производства в других формах существуют в современной промышленности, а функции промышленного проектирования и кадрового состава можно встретить среди функций руководителя по нормированию и соблюдению цеховой дисциплины.

Исследование в д ействии и во времени: системный анализ работ является важнейшей чертой научного управления. Способ улучшить работ у, по мнению Тейлора и его последователей, состоит в: 1)нахождении наилучшего пути выполнения задания; 2)определении стандартного времени его выполнения. Между исследованием времени и действия существует тесная взаимосвязь, не позволяющая разъединить эти два понятия. Совершенствование работы включает анализ внешней среды и условий совершения данной работы; цель исследования действия - определение предпочтительного метода работы с учетом используемого сырья, плана производства, порядка работы, инструмента, оборудования, месторасположения работы и требуемого ручного труда. Исследование в действии и во времени является при этом частью общего процесса усовершенствования работы. Для большей его эффективности необходимо соединить такое исследование с изучением плана завода, материальных потоков, проектно-конструкторских работ и плана расширения работ.

Иссле д ование движения - процесс, в ходе которого изучается движение основных элементов, относящихся к машинам и инструментам, необходимым для выполнения работы. Техническая сторона такого исследования обоснована Ф.Гилбертом для упрощения работ, поиска способов ликвидации, соединения или изменения лишних движений. В р е менное исследование - фиксация времени, необходимого для выполнения задачи после того, как выбран предпочтительный способ ее решения. 2 метода исследования во времени: хронометрирование (требует изучения задачи и определения элементов времени, которые могут состоять из одного или ряда взаимосвязанных частей) и нормирование (современный метод, допускающий наличие для всех основных работ установленного времени; вытекает из исследований Тейлора и Гилберта).

Премиальная система заработной платы:

1) по Тейлору: рабочие должны получать заработную плату пропорционально своему вкладу, т.е.сдельную оплату. При этом рабочие, производящие больше установленной дневной нормы, должны получать и большую заработную плату, чем те, кому не удалось выполнить эту норму. Основным мотивационным фактором для работника в этом случае является возможность заработать деньги, что и стимулирует рабочих предпринимать большие усилия.

2) Гантт оспаривал данное мнение Тейлора, считая, что каждый рабочий должен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка безотносительно к выполняемой работе. Эта идея воплотились в премиальную систему заработной платы, по которой рабочий получает недельный заработок безотносительно к выработке, однако в случае превышения им нормы выполнения работы, он зарабатывает премию + сверхнормативную выработку.

Отбо р и обучение: важнейшая задача руководителя, по мнению последователей теории научного управления, - отбор людей, способных отвечать требованиям работы, и их обучение для выполнения предписанной им работы точно по инструкции. Раньше рабочие учились новой профессии у старших, опытных рабочих, передавая традиционные рабочие привычки из поколения в поколение.

К 1910 году область психологии стала применять результаты своих исследований к промышленности, в частности, это было связано с работами Х.Манстерберга (Гарвард) («Психология и промышленная эффективность»). Психологические методы развивали отбор рабочих, чьи умственные и физические данные удовлетворяли бы требованиям практической работы. Обучение рабочим профессиям заранее намеченными способами является важной частью научного управления. Без этого усилия по научному управлению напрасны. В 1908 г. Гантт выдвинул идею использовать на производстве инструктора, обучающего каждого рабочего работе наиболее предпочтительным способом. Однако идея учреждения руководителем официальной программы обучения рабочих на производстве не была внедрена до 1930 года, что связано прежде своего с неполнотой знаний о методах обучения и игнорированием со стороны менеджмента потенциальной выгоды от обучения. Широкое развитие обучение рабочих приобрело к началу Второй мировой войны.
КЛАССИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ:

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

Проблема научного управления в начале 20-го века сосредоточила свой взгляд на деятельности руководителя и его специализации, что привело к необходимости анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. А.Файоль написал ряд работ по данной тематике и проверил свои выводы на практике при работе в одной крупной угледобывающей компании Франции.

Принципы организации: Файоль предложил 14 принципов, хотя оставил перечень открытым_! сгруппировав их следующим образом:

1 )структурные принципы: разделение труда; единство цели и руководства; соотношение централизации и децентрализации; власть и ответственность; цепь;

2) принципы процесса: справедливость; дисциплина; вознаграждение персонала; единство команд; подчинение главному интересу;

3 )принципы конечного результата: порядок; стабильность; инициатива; корпоративный дух.

Охарактеризуем каждый из них. Структурные принципы основывают систему взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, их перегруппировку по подразделениям, назначение руководителей каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности; все подразделения при этом соединены цепью целевых команд.

1) разделение тру да по Файолю - естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками при приложении тех же усилий. За счет специализации количество объектов, требующих внимания и усилий работников, сокращается. При этом при разделении труда нельзя превышать определенных пределов. Методы упрощения труда (стандарты работ и исследование в действии и во времени)сняли внимание ученых с поведенческих сторон работы. Только к 1930 годам появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий рассматривать разделение труда более углубленно.

2 )Принцип единства цели и руководства: в результате разделения труда появляются разные виды работ, которые необходимо скоординировать и направить к единой цели. Департаментализация - процесс группировки задач по определенным признакам. Файоль считал, что деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем.

3 )Принцип соотношения централизации и децентрализации: связан с увеличением и снижением объема власти руководителя; для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией, который нельзя определять без учета способностей руководителя, координирующего работу отделов.

4)В ласть и ответственность: д олжна существовать связь между ответственностью руководителя и властью, которой он обладает. Желательно равенство этих двух сторон. Оценивать эту связь сложно, особенно при анализе руководителей высшего звена.

5) Принцип цепи; в результате применения предыдущих 4 принципов должна быть создана соподчиненная цепь руководителей (от высшего звена к низшим), вертикальная связь в организации. Все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд, а связи, идущие от высшего уровня, должны пройти через каждую подчиненную единицу. Учет горизонтальных связей (контакты руководителя с такими же руководителями) при этом обязателен. Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, особенно на их общении с подчиненными. Справедливость руководителей должна стать основным фактором побуждения работников к добросовестному выполнению своих задач. Оплата труда должна соответствовать объему и качеству выполненной работы. Между работниками и организацией должны быть заключены стабильные соглашения, при невыполнении которых предусмотрены санкции, применяемые в соответствии с принципом справедливости - общие интересы преобладают над индивидуальными в конфликтной ситуации. Руководитель не имеет права демонстрировать превосходства над подчиненными или прерывать цепь команд. Исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации характеризуется стабильностью и порядком, инициативностью рабочих.

 

55. Новейшие теории западной социологии организаций. Современные «модели» организации.