Удовлетворение потребителей в назначенные сроки и в рамках выделенных средств - это цель эффективного управления проектом. Степень успеха проекта зависит от сочетания меры удовлетворения всех участников, потребителей или акционеров. В социально-культурных проектах обычно много различных участников и часто с противоположными интересами. Участники могут принимать прямое участие или косвенное, тесно или отдаленно, и их отношение, понимание или конкретные инвестиционные интересы вносят свой вклад в среду, в которой осуществляется проект. Эта среда может и должна управляться.
Внешняя среда включает используемую в проекте технологию, потребителей продукта и услуг, конкурентов, географические, климатические, социальные, экономические и политические условия. Отмеченные факторы имеют способность изменяться во время осуществление проекта, особенно, если проект длится несколько лет и осуществляется поэтапно. Это приводит к большой неопределенности и риску.
Процесс изучения внешних участников проекта включает следующие этапы:
· изучение методов определения роли различных участников и использования этой информации для улучшения восприятия проекта во внешней среде;
· определение реальной природы бизнеса каждой группы участников и соответственно их интересов в проекте;
· понимание стимулов участников проекта;
· оценка возможного поведения участников проекта в различных обстоятельствах;
· уточнение характеристик среды участников проекта и установление на этой основе хороших отношений;
· определение ключевой сферы, от которой в наибольшей мере зависит отношение к проекту.
При этом следует всегда помнить, что даже ничтожная группа участников может найти в проекте фатальную щель и остановить его.
Участники проекта могут быть разделены на следующие группы:
· участники, непосредственно связанные с проектом (поставщики, потребители);
· участники, воздействующие на исполнение проекта через физическую, финансовую, политико-законодательную, социально-экономическую среду;
· руководители и чиновники, находящиеся на высших по отношению к проекту уровнях иерархии (государственные власти на уровне местности, региона, страны);
· лица, группы, ассоциации, чьи интересы могут быть не связаны непосредственно с проектом, но которые ожидают от него определенных выгод или ущерба.
В этой связи необходимо обеспечить управление внешними общественными отношениями, которое включает:
· быстрое и своевременное реагирование на информационные запросы;
· заблаговременное предвидение и обеспечение информационных потребностей;
· искренне дружелюбное отношение к потребностям участников;
· обеспечение при необходимости гибкого кадрового маневра;
· восстановление при неизбежных сбоях сервисного обслуживания таким образом, чтобы это впечатляло;
· дружественные акции для участников как во время осуществления проекта, так и после.
В настоящее время все больше и больше времени и ресурсов тратятся на то, чтобы реагировать на различные кризисы и конфликты. Многие из этих конфликтов связаны с местным населением, т.к. теперь у людей различные ценности, цели, предпочтения (пример 49). Жители микрорайона крайне негативно реагируют на строительство развлекательного центра, казино, особенно, если при этом используется зеленая зона. Наилучшим решением является конструктивное участие жителей в самом начале.
| Пример 49 Управление проектной средой при организации международной выставки Провинциальное правительство решило в честь 100-летия Ванкувера организовать выставку продолжительностью 5,5 месяца. Была выбрана территория рядом с городом. Ее размеры увеличивались в несколько раз и в итоге достигли 70 га, где разместились экспозиции 41 страны. Финансовый успех проекта в большой мере зависел от участников выставки и от организации обслуживания. Необходимость больших вложений очевидна, но необходима была также и поддержка местной общественности, которая первоначально относилась к мероприятию скептически. Поэтому работа с общественностью была выделена в отдельную функцию. Основной целью стало создание у публики интереса, чувства гордости, патриотизма, чтобы тем самым увеличить число местных посетителей выставки. Следует отметить, что на такие проекты не всегда оказывают наибольшее влияние те, кто более активно выражает свое отношение. Часто их можно назвать «крикливым меньшинством». На ранних стадиях проекта строительная площадка превращается в предмет большого трудового спора в связи с тем, что профсоюзы требовали брать на работу только членов профсоюза. Правительство же считало, что все компании имеют право принять участие в строительстве. Организаторы выставки попытались найти компромисс между профсоюзом и правительством, угрожая отменой выставки вообще. К счастью, связи с общественностью благодаря средствам массовой информации были устойчивыми, открытыми и честными. Через СМИ проблема была доведена до сведения общественности и принято мнение большинства. Потеря четырех-пяти дней не дала серьезных последствий. В итоге выставка была открыта в назначенное время, сооружена в соответствии со сметой, имела много посетителей и прошла успешно. Стоимость мероприятия по управлению внешними общественными отношениями составила около 0,4% общей стоимости проекта. Источник: Мир управление проектами/ Под ред. Решке Х., Шелле Х. Пер.с англ. – М.: «Аланс», 1993. – С.59. |
Общие положения оценки проектов
Наиболее важные качественные критерии отбора проектов представлены шестью группами (табл. 35).
Таблица 35
Качественные критерии отбора проектов
| Группы критериев | Содержание |
| 1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям организации | · Насколько проект соответствует принятой стратегии организации и, соответственно, долгосрочному плану · Насколько оправданы изменения в стратегии организации в случае принятия проекта · Соответствует ли проект представлениям потребителей об организации · Соответствует ли проект отношению организации к риску · Насколько соответствует проект отношению организации к нововведениям · Соответствие проекта требованиям организации с точки зрения временных факторов (краткосрочные и долгосрочные планы) |
| 2. Оценка социо-культурных перспектив проекта | · Интересы каких групп населения затрагивает реализация проекта · Какое воздействие окажет реализация проекта на заинтересованные категории населения · Художественно-эстетическая ценность проекта · Качество проекта с точки зрения культурологии · Соответствие проекта действующим морально-этическим ценностям · Соответствие проекта направлениям социальной политики государства и местных органов власти · Содействие проекта социальной активизации и развитию творческого потенциала людей |
| 3. Оценка рыночных перспектив проекта | · Отвечает ли проект четко определенным потребностям рынка |
| · Оценка общей емкости рынка | |
| · Оценка доли рынка | |
| · Оценка периода освоения выпуска нового продукта или услуги | |
| · Вероятность коммерческого успеха нового продукта или услуги | |
| · Вероятный объем продаж продукта или услуги | |
| · Временной аспект рыночного плана | |
| · Воздействие на существующие продукты и услуги (например, новые продукты и услуги могут дополнять существующий ассортимент, либо частично или полностью замещать выпускаемые продукты. В последнем случае необходимо оценить, насколько существенны потери от прекращения производства продукта и услуг) | |
| · Ценообразование и восприятие потребителей | |
| · Позиция в конкурентной борьбе | |
| · Соответствие нового продукта или услуги существующим каналам распределения | |
| · Оценка стартовых затрат | |
| 3. Научно-технические критерии осуществления проекта | · Вероятность технического успеха · Стоимость и время разработки новинки · Наличие научно-технических ресурсов · Возможные будущие разработки продукта и будущие применения новой генерируемой технологии · Воздействие на другие проекты |
| 4. Финансовые критерии | · Стоимость исследований · Вложения в производство · Вложения в маркетинг · Наличие финансовых ресурсов в нужные периоды времени · Влияние на другие проекты, требующие финансовых средств · Потенциальный годовой размер прибыли · Ожидаемая норма прибыли · Отвечает ли проект критериям эффективности вложений, принятым в организации |
| 5. Производ-ственные возможности осуществления проекта | · Необходимость внедрения новых процессов · Наличие персонала (по численности и квалификации) · Соответствие имеющимся мощностям · Цена и наличие материалов · Издержки производства · Потребность в дополнительных мощностях · Безопасность производства · Возможность обеспечения эффективной командной работы над проектом |
| 6.Внешние и экологические критерии | · Возможные вредные воздействия продуктов и услуг |
| · Группы, представляющие внешнюю среду проекта и их отношение к проекту · Влияние общественного мнения | |
| · Текущее и перспективное законодательство | |
| · Воздействие на уровень занятости в городе, районе |
Методы оценки проекта
Составление перечня критериев и получение соответствующих ответов на поставленные вопросы являются достаточно простым методом оценки проектов. Он может быть представлен в виде профиля проекта, где каждый фактор, представленный в Перечне качественных критериев отбора проектов (табл. 36) получает стандартную оценку (табл.37).
В профиле проекта не учитывается то обстоятельство, что каждый фактор имеет разный вес, или значимость. Балльный метод оценки (и сравнения) проектов достаточно прост (табл. 37), однако следует очень тщательно относиться к назначению весов каждому фактору, присвоению числовых значений каждой оценке и собственно осуществлению балльной оценки каждого фактора.
Таблица 36
Профиль проекта
| Факторы | О ц е н к а | ||||
| Очень хорошо | Хорошо | Удовлетво-рительно | Плохо | Очень плохо | |
| 1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям организации | |||||
| 1.1. | 
| ||||
| 1.2. | |||||
| 1.3. | |||||
| 1.4. | |||||
| 1.5. | |||||
| 1.6. | |||||
| 2. Социо-культурныекритерии | |||||
| … |
Использование любого из методов должно быть защищено от возможной фальсификации оценок, например, посредством применения метода Дельфи.
Таблица 37
Расчет балльной оценки проекта
| Фактор | Значимость фактора | О ц е н к а | Оценка вклада факто-ров | ||||
| Очень хорошо | Хорошо | Удовл. | Плохо | Очень плохо | |||
| 1. Оценка проекта с позиций его соответ-ствия стратегии, поли-тики и ценностям организации | |||||||
| 1.1. | |||||||
| 1.2. | |||||||
| 1.3. | |||||||
| 1.4. | |||||||
| 1.5. | |||||||
| 1.6. | |||||||
| 2.Социо-культурные критерии | |||||||
| 2.1. | |||||||
| 2.2. |
При этом следует выделить факторы, которые могут оказать решающее воздействие на решение о судьбе проекта. Так, если оценки по большинству критериев (или по социо-культурным критериям) оценены как «плохо» или «очень плохо», то от реализации проекта следует отказаться. Кроме этого, не следует отбирать коммерческие проекты, находящиеся у нижнего предела эффективности.
Проекты также можно оценивать по двум факторам (рис.11):
· привлекательность каждого проекта, его ценность для самой организации;
· вероятность достижения социальных (коммерческих) эффектов каждого проекта. Эту вероятность определяет руководство организации по завершении стадии разработки проекта или программы.
Двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов (рис.11):
· «жемчужина» - проекты, представляющие большую привлекательность для организации и имеющие высокую вероятность успеха;
· «бутоны» - проекты, весьма привлекательные, но пока труднореализуемые;
· «хлеб с маслом» - проекты, которые характеризуются достаточно высокой вероятностью успеха, но имеющие среднюю или низкую привлекательность для организации;
· «проигранные дела» - безнадежные проекты с низкой вероятностью успеха (или низкой коммерческой окупаемостью).
Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного годового бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следующими:
· выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов-«жемчужин» согласно их приоритетам;
· вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно в сбор дополнительной информации или модификацию концепции продукта или услуги;
· сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;
· удалить из портфеля «проигранные дела».
Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распределить усилия, направленные на разработку новых проектов.
