Бланк проверки убеждений 2

Описанная ниже последовательность действий и соответствующий бланк помогут вам проверить какое-нибудь из ваших убеждений с позиции другого человека.

5-3184

^ЖШТЖ Глава 5

1. Посмотрите, как вы оценили различные убеждения в предлагавшемся раньше «Бланке оценки убеждений». Выпишите убеждение, которое вы хотели бы усилить, в строчку «Убеждение».

2. Встаньте на позицию восприятия человека, который действительно верит в это убеждение, например того, кто верит в вас и ваше видение.

3. В каждом следующем пункте прочитайте формулировку вашего убеждения, добавьте очередное слово-подсказку и завершите предложение первым, что придет вам в голову, когда вы смотрите глазами другого человека. Используйте обращение «вы» (или «ты») по отношению к самому себе.

4. Возвратитесь на свою собственную позицию восприятия и попросите кого-нибудь стать на позицию того человека, который верит в вас, и прочитать все получившиеся предложения (опуская слова-подсказки, за исключением «несмотря на»).

5. Повторяйте каждое предложение, которое вам читают, заменяя местоимение «вы» (или «ты») на «я».

6. В конце прочитайте ответы подряд и отметьте для себя, что изменилось или усилилось. (Бланк оценки убеждений приведен в конце упражнения.)

Убеждение:________________________________________________________

потому что вы (я)

следовательно, вы (я)

после того как вы (я)

в то время как вы (я)

когда вы (я)

так что вы (я)

если вы (я)

'несмотря на то, что вы (я)

аналогичным образом вы (я)

Бланк оценки убеждений

Опишите одним предложением цель или результат, которых вы хотите достигнуть.

Цель/Результат_________________________________________________

Дайте короткое описание плана или решения (если они у вас есть) по достижению цели.

План/Решение__________________________________________________

Оцените степень своей убежденности в результате относительно каждого из следующих утверждений по пятибалльной шкале, где один балл соответствует самой низкой, а пять баллов — самой высокой степени убежденности.

A. «Цель желанна и стоит того, чтобы к ней стремиться».

12 3 4 5

Б. «Этой цели можно достичь».

12 3 4 5

B. «То, что необходимо сделать для достижения цели, — понятно, уместно и "экологично"».

12 3 4 5

Г. «Я обладаю (мы обладаем) способностями, необходимыми для достижения цели».

12 3 4 5

Д. «Я отвечаю (мы отвечаем) за достижение этой цели и заслуживаю (заслуживаем) ее».

12 3 4 5

4 &ШШШ Глава 5

Принцип позитивного намерения

Один из самых важных и полезных принципов работы с системой убеждений — принцип позитивного намерения. Он особенно ценен в случае ограничивающих убеждений. Этот принцип состоит в следующем: «Любые действия на каком-то уровне вызваны (в настоящем или прошлом) позитивными намерениями». Согласно этому принципу, например, ограничивающие убеждения или сопротивление могли на самом деле вырасти из позитивного намерения или цели. Так, возможно, позитивное намерение, стоящее за убеждением: «Это не моя задача — заботиться о мотивации моих сотрудников», — защитить говорящего от перегрузки или неудачи. А позитивное намерение, стоящее за высказыванием: «Невозможно привести в состояние соответствия действия всех людей в организации», — предотвратить «ложные надежды» или избежать усилий, которые не окупятся.

Принцип позитивного намерения подразумевает, что для успешной работы с ограничивающими убеждениями или сопротивлением необходимо понять лежащие в их основе соображения, или позитивные намерения, и обращаться именно к ним. К позитивному намерению, стоящему за ограничивающим убеждением или сопротивлением, можно обращаться как непосредственно, так и путем расширения карты человека, имеющего эти убеждения, так чтобы он смог увидеть какие-то другие возможности вести себя в соответствии со своими позитивными намерениями, кроме сопротивления или противодействия.

Фактически сопротивление, создаваемое позитивным намерением, вырастает из других ограничивающих (и неосознаваемых) допущений. Например, человек воспринимает как угрозу «обязанность заботиться о мотивации сотрудников», потому что не чувствует, что обладает навыками или поддержкой, чтобы успешно выполнять эту обязанность. Эту проблему можно решить, предложив помощь, например в виде обучения и наделения человека новыми обязанностями. Другой возможный способ — помочь человеку осознать, что он уже обладает необходимыми способностями и ему собираются помочь.

Принцип позитивного намерения вырастает из более глубокого допущения, что карта неравна территории. Другими словами, наш опыт восприятия мира и мир как таковой — не одно и то же. Мы создаем наши личные карты окружающей действительности на основе информации, которую получаем от органов чувств, и связей, которые устанавливаем между этой информацией и нашими личными воспо-

______________________________________ Управление убеждениямиТИгУ иШЦУ

минаниями и опытом. Следовательно, наши реакции обусловлены не самой окружающей действительностью, а нашими ментальными картами этой действительности.

При таком подходе не существует «правильных» или «верных» карт, особенно если они касаются тех областей реальности, которые нам неизвестны или еще не произошли как будущее. Мы все имеем собственный взгляд на мир, и этот взгляд основывается на сформировавшихся у нас ментальных картах. Именно эти внутренний карты будут определять, как мы интерпретируем окружающий мир и реагируем на происходящие события. Наши модели мира значат для нашего поведения и опыта больше, чем «объективная» реальность. Таким образом, не существует «внешней» реальности, которая ограничивает, сдерживает или усиливает нас, а есть только наша карта этой реальности.

С этой точки зрения, человек выбирает оптимальный вариант, исходя из возможностей и способностей, которые он видит и воспринимает как доступные внутри своей модели мира. Описанная выше процедура проверки убеждений — один из способов расширить карту ситуации и увидеть другие варианты и возможности. Также важно рассматривать (или спрашивать о них прямо) позитивные намерения или цели, стоящие за конкретными ограничивающими убеждениями или сопротивлением.

Таким образом, имея дело с возражениями, которые высказывают сотрудники, полезно начинать с выяснения их позитивных намерений, чтобы помочь им расширить пространство восприятия или мышления. Особенно важно разделять идентификацию человека и позитивное намерение, стоящее за его поведением. Эффективная стратегия при работе с помехами — сначала узнать человека или его позитивное намерение, а затем рассматривать проблему как отдельный вопрос.

Очень важно помнить, что можно узнать точку зрения другого человека, не обязательно соглашаясь с ним, т. е. можно сказать: «Я понимаю, что у вас свое мнение» вместо «Я согласен с вами». Сказать: «Я ценю ваше мнение» или «Это действительно важный вопрос» — один из способов узнать человека или его намерения, не обязательно соглашаясь с его картой мира.

В приложении А описано, как можно применять эти принципы при работе с сопротивлением, сперва выяснив точку зрения другого человека, а затем обратившись к критериям или ценностям более высокого уровня.

Глава 5

Итак, можно сказать, что, согласно принципу позитивного намерения, при столкновении с сопротивлением изменениям лидеру важно:

1) предположить, что любое поведение (включая ограничивающие убеждения и сопротивление) имеет за собой позитивное намерение;

2) отделить негативные аспекты поведения от стоящего за ним позитивного намерения;

3) определить позитивное намерение человека, который сопротивляется или создает проблемы, и реагировать на это намерение;

4) предложить человеку другие варианты поведения, которые позволят реализовать то же позитивное намерение.

Процедура, подобная проверке убеждений, может:

• осуществить рефрейминг проблемы или цели путем восприятия другой точки зрения;

• сместить «уровень» фокуса;

• определить ограничивающие (но неосознаваемые) допущения;

• «разделить» цель на совокупность более частных целей или обращаться к отдельным областям пространства восприятия;

• поощрять использование фрейма «как если бы».

Навыки коммуникации и отношений с людьми в лидерстве

После того как вы определили свое видение, путь к нему, план движения по этому пути и соответствующие вопросы, связанные с убеждениями, наступает время начать двигаться. Здесь возникает необходимость определения и сообщения целей и задач, которые нужно реализовать, и руководства отношениями людей, вовлеченных в выполнение этих задач внутри организационной системы. Это арена микролидерства.

Эффективное микролидерство включает использование навыков коммуникации и отношений, важных для самовыражения и достижения цели при совместной работе с другими людьми. Эти навыки делают для лидера возможным создание ситуации, в которой люди могут хорошо себя чувствовать и эффективно действовать.

Навыки эффективной коммуникации и отношений включают:

1) понимание субъективного опыта людей;

2) наличие критериев, позволяющих распознать паттерны поведения и стили мышления людей;

^Ш Ш ^Глава ⁶

3) наличие операционных навыков и техник, позволяющих влиять на паттерны поведения и мышления людей.

Навыки коммуникации и отношений с людьми способствуют эффективной работе лидера, позволяя ему налаживать общение и взаимопонимание между людьми с целью помочь им более успешно выполнять их задачи. Эти навыки зависят от того, как лидер использует вербальные (устные и письменные) и невербальные сообщения (начиная от визуальных средств до тембра голоса и позы), чтобы облегчить понимание, обратиться к различным стилям мышления и поощрять участие и эффективную работу.

Матрица коммуникации

Матрица коммуникации представляет собой простую, но полезную модель коммуникации. Она поможет вам как лучше понять процесс коммуникации, так и сделать навыки коммуникации более эффективными.

Согласно данной матрице, в процессе коммуникации участвует человек, который посылает сообщение другому человеку, используя различные средства. Таким образом, три основных элемента коммуникации — это: 1) люди; 2) сообщения; 3) средства передачи сообщения (рис. 6.1).

Люди

В простейшем случае в коммуникации участвуют два человека, обменивающиеся друг с другом сообщениями, передаваемыми с помощью произносимых слов. Эти люди многократно меняются функциями отправителя, т. е. того, кто посылает различные сообщения другому

Рис. 6.1. Основные элементы коммуникации

Эффективная коммуникация _ ШПЖ 4Ш&

Рис. 6.2. Отправитель передает сообщение получателю

человеку, и получателя, т. е. того, кто получает сообщения от другого человека (рис. 6.2). В процессе взаимодействия, в дополнение к устной речи, они могут рисовать диаграммы, жестикулировать или обращаться к письменным материалам, используя все эти возможности как средства передачи сообщений.