Оценка мотивации для изменений

Лидер уверен в себе, но должен сомневаться, чтобы творить. Он должен передать уверенность и осознать сомнения. Затем превратить сомнения в возможности.

Жиль Пажу

Кроме навыков и действий для достижения видения и «создания мира, к которому хотят принадлежать люди», крайне важны базовые убеждения и допущения лидера и его сотрудников.

Глава 5

С одной стороны, планы и действия не будут выполняться соответствующим образом, если они вступают в конфликт с базовыми допущениями и аксиомами человека, ответственного за их реализацию. С другой стороны, усиление убеждений и допущений может открыть способности, которые имелись у данного человека или группы, но не были задействованы.

Один из способов определить мотивацию человека или группы — это произвести оценку пяти ключевых убеждений, которые, как мы определили, относятся к мотивационному пространству изменений. Эти убеждения можно оценить с помощью специальных утверждений, перечисленных ниже.

1. Желательность результата.

Утверждение: «Цель желанна и стоит того, чтобы к ней стремиться».

2. Уверенность, что определенные действия приведут к данному результату.

Утверждение: «Этой цели можно достичь».

3. Оценка уместности или затруднительности действий (вне зависимости от наличия или отсутствия уверенности в том, что они приведут к желаемому результату).

Утверждение: «То, что необходимо сделать для достижения цели, — понятно, уместно и "экологично"».

4. Убежденность в том, что человек способен осуществить необходимые действия.

Утверждение: «Я обладаю (мы обладаем) способностями, необходимыми для достижения цели».

5. Чувство ответственности, собственной значимости и разрешения, связанное с необходимыми действиями и результатом.

Утверждение: «Я отвечаю (мы отвечаем) за достижение этой цели и заслуживаю (заслуживаем) ее».

После того как определено убеждение, все опрашиваемые могут оценить свою уверенность в каждом полученном утверждении по пятибалльной шкале, где один балл означает самую низкую, а пять баллов — самую высокую степень уверенности. Таким образом, можно быстро получить профиль потенциальных проблемных областей в сфере мотивации и доверия.

Управление убеждениями

Каждое утверждение, которое получило низкую оценку, указывает на потенциальную область сопротивления или противодействия, с которой надо будет каким-то образом работать. Лидер должен обеспечить когнитивные карты, референтный опыт, поддержку отношениями и инструменты, необходимые, чтобы усилить уверенность в той области, где имеются сомнения, и «превратить сомнения в возможности».

«Бланк оценки убеждений» является простым, но эффективным способом быстрой оценки соответствующих областей убеждений, связанных с целью или планом.

Бланк оценки убеждений

Опишите одним предложением цель или результат, которых вы хотите достичь.

Цель/Результат_________________________________________________

Дайте короткое описание плана или решения (если они у вас есть) по достижению цели.

План/Решение__________________________________________________

Оцените степень своей убежденности в результате относительно каждого из следующих утверждений по пятибалльной шкале, где один балл соответствует самой низкой, а пять баллов — самой высокой степени убежденности.

А. «Цель желанна и стоит того, чтобы к ней стремиться».

1 2 3 4 5 ■

Б. «Этой цели можно достичь».

12 3 4 5

В. «То, что необходимо сделать для достижения цели, — понятно, уместно и "экологично"».

12 3 4 5

Г. «Я обладаю (мы обладаем) способностями, необходимыми для достижения цели».

12 3 4 5

^ ШМЬСЩ, Глава 5 ____________________________________________________

Д. «Я отвечаю (мы отвечаем) за достижение этой цели и заслуживаю (заслуживаем) ее».

12 3 4 5

В качестве примера того, как можно использовать данный бланк, давайте поговорим о человеке, имеющем видение «создать компьютерную технологию, которая будет реагировать на мысли и чувства человека». Чтобы узнать степень своей убежденности в этом видении, он может сформулировать следующие утверждения и оценить уровень своей уверенности в каждом:

Цель создать компьютерную технологию, которая будет реагировать на мысли и чувства человека, желанна и стоит того, чтобы к ней стремиться.

Цели создать компьютерную технологию, которая будет реагировать на мысли и чувства человека, можно достичь.

То, что необходимо сделать для достижения цели создать компьютерную технологию, которая будет реагировать на мысли и чувства человека, понятно, уместно и «экологично».

Я обладаю (мы обладаем) способностями, необходимыми для достижения цели создать компьютерную технологию, которая будет реагировать на мысли и чувства человека.

Я отвечаю (мы отвечаем) за достижение и достоин (достойны) цели создания компьютерной технологии, которая будет реагировать на мысли и чувства человека.

Теперь предположим, что автор идеи оценил свою уверенность в каждом утверждении следующим образом:

Желанна и стояща = 5

Достижима - 2

Уместно и «экологично» = 4

Способен - 4

Ответствен и достоин = 3.

Очевидно, убеждение в том, что «цели создать компьютерную технологию, которая будет реагировать на мысли и чувства человека, можно достичь», является областью, требующей наибольшего внимания. Именно здесь лидер должен сфокусировать свое внимание в пер-

Управление убеждениями

вую очередь, чтобы найти когнитивные карты, референтный опыт, поддержку отношениями и инструменты, необходимые, чтобы усилить собственные убеждения и ожидания, прежде чем представлять свое видение другим.

Если этот лидер работает с другими людьми, ему важно также оценить убеждения своей команды относительно его видения. Наличие общих областей сомнения может указать ключевые вопросы, на которые следует обратить внимание. И если у участников команды обнаружатся различия в степени уверенности относительно разных утверждений, те из них, чья уверенность сильнее всего, могут поделиться информацией или соображениями, которые помогут повысить ожидания остальных.

Поддерживающие убеждения

Задача наших убеждений — направлять нас там, где реальность нам в точности неизвестна. Именно поэтому убеждения оказывают такое глубокое влияние на наше восприятие и видение будущего. Чтобы реализовать видение, мы должны верить, что это возможно, даже если мы не знаем, как в точности это произойдет. Если бы мы были уверены в будущем, мы не нуждались бы в лидерах.

Мы строим и укрепляем наши убеждения, опираясь на когнитивные карты, референтный опыт, поддержку отношениями и инструменты, которые нам доступны. Они образуют «причину», по которой мы во что-то верим. Чтобы поддержать наше собственное убеждение относительно видения или повлиять на убеждения других людей, мы должны найти «убедительную причину», по которой человек должен поверить в наше видение. Чем больше причин чему-то верить, тем больше вероятность, что мы действительно поверим в это.

Один из важнейших навыков отношений и стратегических навыков для лидера — способность найти и четко сформулировать причины, по которым следует верить в данное видение или принять участие в данной миссии. Для этого необходимо найти ответы на несколько важнейших вопросов, содержащих «почему»:

• Почему это желательно?

• Почему это возможно?

• Почему это подходящий путь?

S WIfTM Глава 5

• Почему я способен (мы способны) на это?

• Почему я ответствен (мы ответственны) за это?

По Аристотелю, ответы на эти вопросы позволяют определить причины, лежащие в основе того или иного убеждения. Другими словами, мы должны раскрыть:

а) по какой причине это желательно;

б) по какой причине это возможно;

в) по какой причине это подходящий путь;

г) что делает меня (нас) способным(и);

д) что делает меня (нас) ответственным(и).

Основные типы причин

По Аристотелю («Вторая аналитика»), существуют четыре основных типа причин: 1) «формальные» причины; 2) «предшествующие», «вынуждающие» или «побудительные» причины; 3) «удерживающие» или «движущие» причины; 4) «конечные» причины.

Формальные причины

Формальные причины связаны с основными определениями и восприятием чего-либо. Формальная причина явления — это то, что дает определение его сути. Мы называем бронзовую статую четвероногого животного, имеющего гриву, копыта и хвост, лошадью, потому что она демонстрирует формальные признаки лошади. Мы говорим: «Из желудя вырос дуб», — потому что определяем объект, имеющий ствол, ветви и определенную форму листьев, как дуб.

Формальные причины в действительности дают больше информации о том, кто воспринимает явление, чем о самом явлении. Определение формальных причин раскрывает наши собственные основные допущения и ментальные карты относительно данного предмета. Когда художник, подобно Пикассо, приделывает руль велосипеда к его сиденью, чтобы изобразить голову «быка», он обращается к «формальным причинам», потому что работает с важнейшими элементами формы предмета.

Данный тип причин связан с тем, что Аристотель называл интуицией. Прежде чем мы сможем начать исследовать нечто, например

Управление убеждениями

«успех», «приведение в состояние соответствия» или «лидерство», мы должны иметь представление о том, что данные явления в принципе существуют. Например, определение кого-то в качестве модели «эффективного лидера» подразумевает интуитивное представление о том, что данный индивид действительно является примером, который мы ищем.

Поиск формальных причин проблемы или результата мог бы включать исследование наших базовых определений, допущений и интуитивных знаний о данной проблеме или результате. Определение формальных причин «лидерства», «успешной организации» или «приведения в состояние соответствия» могло бы включать исследование наших базовых допущений и интуитивных знаний о данных явлениях. Что точно мы имеем в виду, когда говорим о «лидерстве», «успехе», «организации» или о «приведении в состояние соответствия»? Каковы наши аксиомы о структуре и «природе» этих явлений?

Предшествующие причины

Предшествующие, вынуждающие или побудительные причины относятся к тем прошлым событиям, действиям или решениям, которые влияют на настоящее положение вещей путем последовательной цепи действий и ответов (рис. 5.4). Это, вероятно, наиболее часто используемая нами при описании чего-либо форма причинно-следственного объяснения. Например, мы говорим: «Из желудя вырос дуб, потому что человек посадил его, поливал его и удобрял», или «Ганди стал лидером из-за того, что получил горький опыт расовой дискриминации в Южной Африке», или «Эта организация успешна, потому что предпринимала нужные шаги в нужное время».

Исследование предшествующей причины проблемы может включать поиск той цепи последовательных событий, которая привела к

Рис. 5.4. Предшествующая или побудительная причина

Глава 5

настоящему состоянию. Аналогичным образом, исследование предшествующей причины желаемого состояния может включать поиск той линейной причинно-следственной зависимости, которая приведет к этому состоянию.

Удерживающие причины

Удерживающие или движущие причины включают текущие отношения, аксиомы и ограничивающие условия (или недостаток ограничений) внутри системы, которая поддерживает свое состояние (безотносительно последовательности событий, которая привела к нему) (рис. 5.5). Например, используя данный тип причин, мы может сказать: «Из желудя вырос дуб, потому что отсутствовала серьезная конкуренция за воду и свет с окружающими деревьями», или «Ганди стал лидером, потому что его личность соответствовала потребностям общества, в котором он действовал», или «Организация оказалась успешной, потому что у нее не было реальных конкурентов».

Определение удерживающих причин могло бы включать исследование того, что поддерживает актуальную структуру данного явления, безотносительно того, что привело к ней. Например, исследуя удерживающие причины успеха организации, мы могли бы изучать текущие ограничения (или их отсутствие), которые могли бы вызвать неудачу или внезапный распад организации, независимо от ее истории.

Настоящее

Рис. 5.5. Удерживающие или двигающие причины

Управление убеждениями

Поиск удерживающих причин проблемы или результата может включать изучение окружающих условий, таких как преобладающее социальное влияние и другие факторы, которые могут стабилизировать или дестабилизировать определенную ситуацию. Удерживающие причины по своей природе более «системны» и могут быть определены в терминах как актуальных, так и потенциальных ограничений, отсутствующих в данный момент.

Конечные причины

Конечные причины связаны с будущими задачами, целями и видением, которые направляют текущее состояние системы или влияют на него, придавая выполняемым действиям смысл, уместность и целенаправленность. Конечные причины рассматривают цель, или финал, ради которой существует объект. В этом смысле конечные причины часто связаны с ролью или идентификацией объекта относительно системы более высокого уровня, частью которой он является (рис. 5.6). Аристотель, особенно в своих биологических исследованиях, фокусировался на этой категории причинности — внутренней (потенциальной) цели, реализующейся в процессе развития природы, — которую следует отличать от «механических причин», которые присущи также и неорганической природе.

Он отмечал, что если кто-то сожжет желудь, то разрушит его механическим путем, но если желудю дать такую возможность, он сам превратится в дуб. Рассуждая в терминах данной категории причин, мы можем сказать: «Организация оказалась успешной, потому что ее направляло мощное видение», или «Ганди был эффективным лидером, потому что он сконцентрировался на своих идеалах мира и гармонии», или «Команда действовала согласованно, потому что они имели общую цель».

Рис. 5.6. Конечные причины

< ^1ШШ Плава 5

Поиск конечных причин проблемы или результата может включать рассмотрение предполагаемых целей, намерений и желаемых результатов, которые направляют и держат в определенных рамках мысли и действия людей, вовлеченных в данную ситуацию. Он может также включать рассмотрение того, как человек воспринимает свою собственную идентификацию в том окружении и социальной системе, в рамках которой он действует.

Итак, попытки поиска формальных причин приводят нас к тому, что мы рассматриваем их как функцию определений и допущений, которые мы делаем относительно ситуации. Поиск предшествующих причин приводит нас к тому, что мы рассматриваем проблему или результат как следствие неких имевших место событий или прошлого опыта. Поиск удерживающих причин приводит нас к восприятию проблемы или результата как вызываемых текущими условиями, в которых имеет место данная ситуация. Рассмотрение конечных причин приводит к тому, что мы воспринимаем проблему или результат как следствие мотивов и намерений людей, вовлеченных в ситуацию.