Управление маркетингом на корпоративном уровне

Управление маркетингом

Портфельные стратегии направлены на формирование наиболее эффективного сочетания стратегических хозяйственных единиц в структуре предприятия. Портфолио-анализ представляет в матричном виде результаты исследования отдельных направлений деятельности предприятия и позволяет оценить возможности их роста и развития.

В качестве основных портфельных моделей можно назвать следующие:

- модель ассортиментного анализа (матрица БКГ) – оценивает существующую ассортиментную политику предприятия (анализ ведется в структуре показателей доли рынка и темпов роста отрасли).

- модель Джи-и-Маккинзи позволяет провести комплексный анализ положения предприятия на рынке, во-первых, в структуре характеристики предприятия(показатель – конкурентный статус фирмы), и во-вторых, целевой группы покупателей(рынка), с которой она работает в настоящее время(привлекательность рынка).

- модель закрепления, позволяющая выявить соотношение величины рынка (его ёмкости) и занимаемой предприятием на нем доли.

- модель приверженности, позволяющая оценить глубину проникновения фирм-конкурентов на рынок (оценка ведется в структуре показателя конкурентоспособности предприятия в соотношении занимаемой ею долей рынка).

- модель покупатель/продавец оценивает существующую ценовую политику и перспективы увеличения или уменьшения стоимости отдельных типов товаров/услуг (оценка предприятия ведется в структуре показателя рентабельности вложенных в развитие товара/услуги инвестиций (или рентабельности продаж) и соотношение его цены и качества).

Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития. Стратегии роста — это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. (управление маркетингом Короткова)

 

Стратегии роста относятся к группе стратегий, которые позволяют предприятию или отдельным его СХП (стратегические хозяйственные подразделения) принять правильное решение относительно своего развития.

К стратегиям роста относятся:

- матрицы Ансоффа;

- матрица внешних приобретений;

- новая матрица БКГ.

 

Матрицы Ансоффа

Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка»

	Существующий рынок	Новый рынок
Старый товар	Более глубокое проникновение на рынок	Расширение рынка
Новый товар	Развитие продукта	Диверсификация

 

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках.

Стратегия расширения рынка эффективна, когда предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на старых рынках или выходить на новые географические рынки.

Стратегия развития продукта эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Предприятие разрабатывает новые товары или их модифицирует, делает упор на новинки.

 

Модифицированная матрица Ансоффа

	Существующий рынок	Новый рынок
Старая услуга	Маркетинг реагирования (более глубокое проникновение на рынок)	Предвосхищающий маркетинг (определение потенциальных потребностей на новых ранках и выход на них с уже существующим товаром/услугой)
Модифицированная услуга	Предвосхищающий маркетинг (модификация уже существующего товара)	Предвосхищающий маркетинг
Новая услуга	Маркетинг, формирующий запросы (принципиально новый продукт	Маркетинг, формирующий запросы

 

Матрица внешних приобретений

Матрица внешних приобретений представляет собой зависимость от двух параметров: область деятельности и тип стратегии. Она позволяет более точно определить место предприятия в структуре своей производственной цепочки, а также определить те внешние возможности развития рынка.

		Тип стратегии
		Диверсификация	Интеграция
Область деятельности	Новые области	«дивергентные приобретения»	«вертикальные приобретения»
Сходные области	«конвергентные приобретения»	«горизонтальная интеграция»

 

Дивергентными приобретениями (чистая диверсификация) называются такие приобретения, которые направлены на вход в новые для предприятия области рыночной деятельности.

Конвергентными приобретениями (концентрическая диверсификация) называются приобретения, которые происходят за рамками своей профильной деятельности, но при этом используют потенциал текущей технологической и коммерческой деятельности.

Стратегии интеграции имеют смысл в том случае, когда компания пытается взять под контроль звенья в производственной цепи. Вертикальная интеграция означает взятие под контроль предшествующих звеньев производственной цепи.

Горизонтальная интеграция представляет собой поглощение конкурентов для увеличения доли рынка компании на привлекательных рынках.

 

Новая матрица БКГ

Новая матрица БКГ позволяет принять стратегические решения на основе двух показателей: эффекта издержек (прибыли) и эффекта дифференциации объема. Эффект издержек прибыли основывается на кривой опыта, эффект дифференциации товара основывается на том, что продукт должен подвергаться постоянным изменениям.

		Эффект издержек (объем)
		Высокий	Низкий
Эффект дифференциации	Сильный	Специализированная деятельность	Фрагментарный анализ
Слабый	Концентрированная деятельность	Бесперспективная деятельность

 

Специализированная деятельность базируется на сильном эффекте от обоих составляющих. Означает, что компания получает прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект от издержек (объема) при слабом уровне эффекта дифференциации продукции.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Обычно она используется либо на начальном уровне производства, потенциально перспективной продукции, либо в случае разработки высокодифференцированной продукции.

Выход же из бесперспективного положения лежит в плоскости изменения характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.

 

Модель конкурентных сил предложена М. Портером. Данная модель позволяет предприятиям знать и использовать некоторые правила кон­куренции. Данная матрица позволяет выявить основные угрозы, которые представляют собой 5 конкурентных сил:

 

	Угрозы появления новых конкурентов
Угрозы потребителей	Конкурентные среды новых компаний	Угрозы поставщиков
	Угрозы появления новых товаров

Обратимся далее к классической трактовке положения компа­нии в структуре общей конкурентной матрицы М. Портера, в структуре которой и происходит формулировка базо­вого конкурентного преимущества компании.

Область конкурен­ции	Широкая	Снижение издержек	Дифференциация продукции
Ценовое лидерство	Продуктовое лидерство
Узкая	Лидерство в нише

Рис. Общая конкурентная матрица М. Портера

 

Продуктовое лидерство основывается на политике диффе­ренциации товаров. Основное внимание уделяется совершенство­ванию товаров, путем приданию им большей потребительской по­лезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др., т.е. всем тем параметрам, которые входят в параметр конкурентоспособности компании. Основная цель такого поведе­ния компании - это повышение ценности товара для потребителей, которое сопровождается тем, что он готов платить за ну жный ему товар более высокую цену.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу-'» товара. Она защищает предприятие от конкурен­тов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача мар­кетинга при этом заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. При этом не охватывается весь рынок, а предпочитается товар или услуга, наи­лучшим образом соответствующие ей.

В качестве заключительной фазы формирования конкурентного преимущества является выбор основной линии поведения компа­нии по отношению к конкурентам и оценка реакции конкурента на нее.

 

Бенчмаркинг как анализ конкурентоспособности предприятия

Термин «бенчмаркинг» образован от английского «benchmark» – стандарт, ориентир. В предпринимательстве бенчмаркинг связан с поиском и изучением наилучших методов организации процессов, которые становятся эталоном, ориентиром для фирмы и помогают осуществлять собственный бизнес качественнее и производительнее.

Бенчмаркинг – это постоянный, систематический процесс сравнения собственной эффективности, выражающейся в производительности, качестве и организации рабочих процессов, с предприятиями и учреждениями, являющимися «лучшими».

Цель бенчмаркинга заключается в повышении общей конкурентоспособности предприятия за счет поиска, адаптации и использования лучших из применяемых методов организации бизнес-процессов.

В рамках бенчмаркинга решаются основные задачи:

· Осознание необходимости изменений;

· Планирование и целеполагание на основе оценки условий внешней среды;

· Повышение эффективности функционирования.

Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции. При проведении бенчмаркинга можно выделить несколько этапов:

- определение объекта бенчмаркинга;

- выбор партнера по бенчмаркингу;

- поиск информации;

- анализ;

- внедрение.

Таким образом, Бенчмаркинг – это сравнение с другими предприятиями или подразделениями и перенятие опыта у тех, кто лучше в маркетинговых функциях или процессах, что позволяет повысить конкурентоспособность фирмы.