Организационная структура: понятие, состав, принципы проектирования

Организационная структура управления - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между отдельными подразделениями организации, а также распределение между ними прав и ответственности. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей и является необходимым элементом эффективной организации, т.к. придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие виды организационных структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную (или штабную), которые относятся к категории так называемых “жестких”, определяемых фиксированностью границ, набором входящих элементов, закрепленностью связей; матричную, проектную, фрагментарную и адхократическую, относящиеся к категории гибких или адаптивных структур, имеющих способность легко изменяться и приспосабливаться к новым целям и задачам.

Лине йная структура управления - система, имеющая одну вышестоящую и несколько нижестоящих инстанций. При данной системе управления действует принцип единоначалия- подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя- единоначальника, в руках которого сосредоточены все функции управления. Эта структура управления является логически более стройной, но менее гибкой. Преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя. Недостатки: высокие требования к руководителю; отсутствие звеньев по планированию и принятию решений; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная структура управления построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал. Функциональное управление существует наряду с линейным (обычно оно применяется как дополнение к линейному управлению), что создает двойное подчинение для исполнителей. Преимущества: личная ответственность; прямая связь каждого исполнителя с общей целью; высокая компетентность функциональных руководителей; стандартизация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Недостатки: трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительность процедур принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения; не заинтересованность в новшествах; рутинный характер работы.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, которому, как уже отмечалось, при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает группа специалистов, штаб, состоящий из функциональных подразделений(управлений, отделов и т.д.). Преимущества: соединение преимуществ функциональной и линейной системы; сильный штаб, не занятый оперативными функциями управления; возможность работы на перспективу; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: возможность конфликтных ситуаций между штабом и линейными руководителями; двойное подчинение линейных руководителей; большая численность аппарата управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно- целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно - целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, которые осуществляются специально назначенными руководителями, несущие ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. Отметим, что при матричной структуре управления руководитель программы или проекта в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, а линейные руководители решают кто и как будет выполнять ту или иную работу. Преимущества: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; усиление контроля за решением отдельных задач; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенных полномочий; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. Недостатки: сложная структура соподчинения; присутствие “ духа” нездорового соперничества между руководителями программ; трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Проектная структура, ее основу составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Эта структура является временным образованием и после завершения работ полностью ликвидируется, а привлеченные мат. и людские ресурсы используются в другом месте. Преимущества - высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работ.

Фрагментарная структура состоит из различных самостоятельных целевых групп, то есть команд, входящих в существующие структуры и состоящих их узких специалистов, занимающихся в основном теоретическим решением технич., произв., управленческих и иных проблем.

Адхократическая структура - это организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и вспомогательного персонала (учебные заведения, больницы).

12. Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала

Объект управления персоналом в организации – развитие социальной среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что определяет качество трудовой жизни работников, то есть степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации. Социальная среда органически связана с технической и органической сторонами функционирования организации и составляет вместе с ними единое целое. Планы социального развития организации могут включать следующие разделы:

• изменение социальной, профессионально-квалификационной структуры группы;

• повышение профессионально-технического и культурного уровня группы;

• улучшение условий труда и охраны здоровья членов группы;

• повышение жизненного уровня и улучшение жилищно-бытовых условий работающих.

Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, которые позволяют разрешать социальные проблемы на основе научного подхода,знания закономерностей протекания социальных процессов, анализа и аналитического расчета и социальных нормативов. Такая информация может быть получена в процессе изучения групповой динамики в организации. Особое внимание следует обратить на то, почему же люди вступают в группы. При глубоком изучении этого вопроса необходимо иметь в виду психологические и биологические факторы, на основе которых устанавливаются связи среди людей. Группа жизненно необходима для людей. Социализация способствует их приспособлению к общественной жизни и сохранению группы даже после смерти кого-то из ее членов. Помимо социализации, группы осуществляют много других функций.

Группа - социальная организация, для которой характерна социально значимая деятельность. Вместе с тем группа - это общность совместно работающих людей, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого человека, одновременно испытывая ответное влияние. Человеку необходимо принадлежать к какой-либо группе, получать ­поддержку и оценку равных ему по квалификации лиц. Именно через группы происходит социализация личности, усвоение (или отрицание) коллективных норм и правил. Группа оказывает вполне определенное влияние на входящих в нее людей, формируя их в соответствии с присущими ей законами функционирования и развития.

Различают первичные и вторичные коллективы (группы).

Первичные коллективы - это коллективы функциональных отделов и служб, строительных участков и бригад, объединяющих работников строительных организаций на основе отдельного технологического процесса, осуществляя который работники вступают в непосредственные отношения.

Вторичные коллективы - действуют в масштабе отдела, цеха, степень непосредственного взаимодействия всех членов та­кого коллектива намного ниже, но принадлежность к предприятию имеет большое значение для каждого человека.

Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что все ее группы будут работать эффективно - как единый коллектив. Это обусловлено тем, что формальная организация создается по воле руководителя, а неформальные являются результатом взаимоотношений, которые рождают множество дружественных неформальных групп.

Неформальные организации - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенной цели. Как и цели формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой организации. Нужно отметить, что в большой организации может насчитываться большое число неформальных организаций, так как для их формиро­вания очень благоприятна трудовая среда.

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Группе необходимы разные члены, которые смогут делать вклад в решение возложенных на группу задач.