Организационная структура интегрированного

внутрифирменного планирования крупного промышленного предприятия

 

Организационная структура системы интегрированного внутрифирменного планирования, функционирующей в рамках бюджетного управления представлена на рис. 3.3. Данная структура учитывает особенности крупных промышленных предприятий организационных в форме акционерного общества и имеющих линейно-функциональную структуру управления.

Представленная на рис. 3.3. организационная структура системы интегрированного внутрифирменного планирования закрепляет за Советом директоров функции активного участия в разработке приоритетных направлений деятельности общества, утверждения разработанной стратегии и годового финансово-хозяйственного плана, контроля за результатами реализации стратегии, принятия решений о необходимых корректировках и информирования исполнительных органов о возможных изменениях внешней среды предприятия. Если предприятие крупное, при Совете директоров целесообразно создавать Комитет по стратегическому планированию, который должен играть основную роль в определении стратегических целей деятельности общества, разработке приоритетных направлений его деятельности, выработке рекомендаций по дивидендной политике общества, разработке рекомендаций Совету Директоров по корректировке существующей стратегии развития общества.

На Правление предлагается возложить функции общего руководства процессами разработки, мониторинга и корректировки стратегии, а так же контроля за формированием и исполнением годового финансово-хозяйственного плана.

В рамках тактического планирования Правление при взаимодействии с Советом по развитию и Целевой рабочей группой определяет плановые значения ключевых показателей деятельности предприятия и структурных подразделений, активно участвует в разработке финансово-хозяйственного плана предприятия, принимает решение о необходимых корректировках, представляет годовой финансово-хозяйственный план на утверждение Совету директоров.

 

--- основные функциональные взаимодействия - линейные связи

Рис. 3.3 Схема организационной структуры интегрированного внутрифирменного планирования

Если на предприятии выбрана модель системы интегрированного внутрифирменного планирования, функционирующая в рамках бюджетного управления, функции утверждения и корректировки бюджетов предприятия целесообразно закрепить за Бюджетным Комитетом, созданным на уровне предприятия.

С целью повышения качества и ускорения процессов разработки бизнес-планов инвестиционных проектов и реализации программ освоения новых изделий рекомендуется включать в состав субъектов внутрифирменного планирования проектные группы, которые функционирую на временной основе. Руководители проектных групп могут подчиняться проектному офису или при отсутствии такового на предприятии непосредственно Генеральному директору или Директору по стратегическому развитию.

Основная цель функционирования отдела стратегического развития – содействие менеджерам высшего и среднего звена в процессе разработки и реализации стратегии. За данным отделом рекомендуется закрепить следующие основные функции, выполняемые в рамках системы внутрифирменного планирования:

· разработка рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования, разработка соответствующих положений и инструкций в рамках стратегического планирования и контроля;

· разработка рекомендации по совершенствованию организационной структуры и правовой формы предприятия;

· организация взаимодействия со стейкхолдерами, активное участие в данном взаимодействии;

· сбор и обработка информации, необходимой для разработки и корректировки стратегии, организация доведения информации по участников стратегического планирования и заинтересованных сторон;

· предварительная экспертиза и документирование стратегических планов, осуществление постоянного мониторинга их исполнения и актуальности;

· подготовка отчетов об исполнении стратегических планов предприятия;

· разъяснение общей концепции бизнеса, доведение стратегических целей предприятия до работников различных подразделений предприятия, организация стратегических совещаний и семинаров;

· организация работы целевых рабочих групп;

· осуществление методической помощи структурным подразделениям в разработке планов, соответствующих общей стратегии предприятия;

· предварительная экспертиза годового финансово-хозяйственного плана на соответствие стратегии предприятия и контроль за его исполнением;

· разработка плана работы отдела.

Именно отдел стратегического планирования должен осуществлять функции механизма интеграции стратегического и тактического планирования. Для повышения эффективности выполнения данных функций рекомендуется создавать Совет по развитию. Это перманентно действующий орган с коллективным принятием решения, в состав которого входят руководители высшего и среднего уровня управления. Данная группа обеспечивает участие руководителей структурных подразделений предприятия в процессе стратегического планирования и согласование с ними установленных стратегических целей и задач.

В процессе интеграции стратегического и тактического планирования важную роль играют проекты и целевые программы. В связи с этим, отдел стратегического развития должен организовывать работу целевых рабочих групп и проектных групп.

Целевая рабочая группа – подразделение, построенное на матричной основе с целью проработки и дальнейшей реализации плановых решений, носящих межфункциональный характер. Данные группы формируются для определения и согласования стратегических и тактических целей предприятия, а так же для разработки комплексных целевых программ предприятия.

Целевые группы, созданные на уровне предприятия, рекомендуется подчинять директору по стратегическому развитию, и только в исключительных случаях – генеральному директору предприятия. Деятельность целевых групп, созданных на уровне структурных подразделений должен координировать непосредственно руководитель подразделения или его заместитель.

Для разработки годового финансово-хозяйственного плана на предприятии должна быть создана отдельная рабочая группа, возглавляемая руководителем финансово-экономической службы предприятия и включающая специалистов подразделений, ответственных за формирование различных разделов бюджета.

Проектные группы – это подразделения предприятия, на которые возложена ответственность за планирование и реализацию конкретных проектов.

К функциям финансово-экономической службы предприятия, выполняемым в рамках внутрифирменного планирования целесообразно отнести:

· участие в разработке стратегии предприятия;

· экспертизу разработанной стратегии с точки зрения финансовой реализуемости;

· разработку предложений по формированию финансовой политики;

· организацию и общее методическое руководство разработкой проектов тактических планов в стоимостном выражении;

· разработку предложений по совершенствованию тактического внутрифирменного планирования;

· согласование с системой тактического планирования системы учета и контроля;

· обеспечение согласованности и взаимной стоимостных планов структурных подразделений предприятия;

· консолидацию стоимостных планов структурных подразделений, их предварительную экспертизу;

· разработку и корректировку финансово-экономических прогнозов, долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных общефирменных стоимостных планов;

· доведение до подразделений предприятия тактических контрольных цифр и бюджетных заданий;

· разработку общефирменных бюджетов и контроль за их исполнением;

· разработку плана работы финансово-экономической службы;

· осуществление оперативного финансового планирования и контроля.

Итак, финансово-экономическая служба должна стать интегратором общефирменного планирования и планирования деятельности подразделений, тактического и оперативного планирования.

За другими подразделениями предприятия рекомендует закрепить следующие функции:

· предоставление информации для формирования стратегии развития предприятия, программ и проектов;

· участие в разработке стратегии предприятия в соответствующей функциональной области;

· разработка предложений по формированию политики предприятия в соответствующей функциональной области;

· разработка проекта соответствующего функционального плана и контроль за его исполнением;

· разработка плана работы подразделения.

Выполнение функции организации планирования в подразделениях должно быть возложено непосредственно на руководителя, его заместителей и (или) экономиста. При этом, возможны два варианта подчинения экономиста:

· линейное подчинение руководителю подразделения (при децентрализованном планировании) и функциональное подсинение финансово-экономической службе;

· линейное подчинение руководителю планово-экономического отдела, входящего в состав финансово-экономической службы.

Экономист структурного подразделения тесно взаимодействует с финансово-экономической службой и наряду с организацией процессов планирования, осуществляет функции планирования и контроля ресурсов и затрат данного структурного подразделения, оформления и мониторинга выполнения планов структурного подразделения, согласования и контроля выполнения планов субподразделений, входящих в состав данного подразделения.

 

Таблица 3.5

Организационно-информационная модель стратегического планирования деятельности предприятия

Документы

Совет дир.

Прав.

Совет по р.

БК

Отдел СР

ЦРГ

СIT

ФЭС

СМК

СЭМ

СОТ

СМ

СК

КТС

МТС

ЮО

ДФО

ПС

Ц

Стратегия развития предприятия

У, К УР

УР, К

УР

О, М УР, К

Р И

УР И

УР И

И

И

И

И

И

И

И

УР И

И

И

Скользящий долгосрочный план-прогноз потребности в кадрах

У, К, И

У, К, И

УР

УР, И

И

И

И

И

И

И

И

М Р К

И

И

И

И

И

Скользящий долгосрочный финансово-экономический план-прогноз

У, К, И

У, К, И

И

О, УР, И

И

И

М, Р, К

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

Долгосрочный план-прогноз инвестиций и дезинвестиций

У, К, И

У, К, И

УР

И

О, УР, И

И

И

М, Р, К

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

Маркетинговая стратегия

У, К, УР, И

К, УР, И

УР

О, УР, И

И

И

И

М, Р, К

И

И

Научно-техническая стратегия

У, К, УР, И

К, УР, И

УР

О, УР, И

И

УР

УР

УР

УР

М, Р, К

Стратегический план развития материально-технического снабжения

У, К, УР

К, И

УР

О, УР, И

И

УР

УР

М, Р, К

Производственная стратегия

У, К, УР

К, И

УР

О, УР, И

И

И

И

О, М, Р, К

Кадровая стратегия

У, К, УР

К, И

УР

О, УР, И

И

М РК

Сбытовая стратегия

У, К, И

К, И

УР

О, УР, И

И

М, Р, К

Финансовая стратегия

У, К, УР

К, И

УР

О, УР, И

И

И

М, Р, К

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

Стратегия развития информационных систем

У, К, УР

К, И

УР

О, УР, И

И

М, Р, К

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

Стратегия управления рисками

У, К, УР

К, И

УР

О. М, Р, К

И

УР

УР

УР

УР

УР

УР

УР

УР

УР

УР

УР

УР

УР

Обозначения: О- организует разработку, У - утверждает К – корректировка, Р – разрабатывает, М – методическое руководство, УР – участвует в разработке И – предоставление информации

Важную роль в системе интегрированного внутрифирменного планирования играет служба информационных технологий. Данная служба с помощью программно-технических средств осуществляет сбор, обработку, накопление, хранение, актуализацию, поиск и распространение информации, получаемой и создаваемой системой интегрированного внутрифирменного планирования. Использование современных информационных технологий с одной стороны, значительно сокращает затраты ресурсов на осуществление процессов внутрифирменного планирования, а с другой стороны позволяет повысить точность плановых расчетов.

Предлагаемый вариант закрепления функций стратегического планирования за подразделениями предприятия отражен в табл. 3.5.

Организационно-информационные модели тактического планирования деятельности предприятия и цеха основного производства представлены в приложении Г

Внедрение в практическую деятельность предложенной организационной структуры повысит обоснованность стратегических планов предприятия, создаст условия для разработки плановые решения на основе сбалансированного учета требований заинтересованных сторон и активизирует участие работников в процессах внутрифирменного планирования.

 

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ проектов реализации СИСТЕМЫ ИНТЕРИРОВАННОГО ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ