Тема 4. Моделирование и реинжиниринг ключевых бизнес процессов

Типовые модели ведения бизнес процессов: модель цепочки добавления ценности (модель Портера), тринадцатипроцессная модель

 

Модель цепочки добавления ценности (Value Chain Model) разработана Майклом Портером в 1985 году (Гарвардская бизнес-школа). Модель цепочки добавления ценности рассматривает компанию как цепь базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и/или минимизирует затраты. Эта модель включает процессы, приведенные на рисунке 4.1.

 

 

Рисунок 4.1. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня модели цепочки добавления ценности

Эта цепочка моделирует как основную, так и вспомогательную деятельность компании. Основная деятельность связана с производством и дистрибуцией продукции компании. Вспомогательная деятельность помогает выполнять основную деятельность. Агрегированный состав и структура бизнес-процессов (перечень подпроцессов) модели цепочки добавления ценности приведены ниже: Первичные бизнес-процессы

БП 1. Внутренняя логистика

- Хранение товарно-материальных ценностей

- Учет товарно-материальных ценностей

- Управление запасами товарно-материальных ценностей

БП 2. Производство

- Производство комплектующих

- Сборка продукции

- Управление производством

БП 3. Внешняя логистика

- Обработка заказов клиентов

- Отгрузка продукции

- Учет отгрузки

БП 4. Маркетинг и продажи

Ценообразование

Продвижение продукции

Распределение и продажа продукции

БП 5. Послепродажное обслуживание и сервис

- Монтаж и обучение

- Поддержка клиентов

- Работа с претензиями и ремонт

БП 6. Материально-техническое снабжение

- Поиск поставщиков

- Проведение тендеров

- Закупка сырья и оборудования

- Вспомогательные бизнес-процессы

БП 7. Поддержание инфраструктуры компании

- Планирование и финансирование деятельности

- Учет и администрирование деятельности

- Информационное и юридическое обеспечение

БП 8. Управление человеческими ресурсами

- Подбор и найм персонала

- Обучение персонала

- Мотивация и оплата труда

БП 9. Развитие технологий

- Проведение рыночных исследований

- Проектирование и разработка новых продуктов

- Совершенствование внутренних технологий/процессов

На рисунке 4.2 приведено дерево бизнес-процессов модели цепочки добавления ценности.

 

 

Рисунок 4.2. Дерево бизнес-процессов модели цепочки добавления ценности

Тринадцатипроцессная модель. Сегодня у всех на слуху управление на основе бизнес-процессов. Действительно, какие бы новомодные управленческие технологии ни применяла компания - реинжиниринг, "Шесть сигм" или внедрение стандартов ИСО серии 9000:2000 - в основе всегда лежит управление бизнес-процессами.

Первым шагом любой из перечисленных методологий является выделение бизнес-процессов, определение их четких границ и назначение владельцев. Следует остановиться по крайней мере на трех основных подходах к определению границ бизнес-процессов. Процесс - это последовательность действий, сгруппированных:

1) по виду деятельности (схожие функции);

2) по результату деятельности (продукту);

3) по добавленной ценности для клиента.

Первый подход ориентирован на описание последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения; второй позволяет сгруппировать работы по принципу выделения заказчика и продукта для него; третий выделяет и рассматривает процессы как совокупность действий, добавляющих ценность для клиента. Рассмотрим области применения, достоинства и недостатки каждого подхода.

Первый подход часто применяется при работе над различными проектами автоматизации. При этом делаются "фотографии" существующих и будущих операций на предприятии, зачастую даже без построения моделей верхнего уровня, а если они и строятся, то скорее напоминают функциональную иерархию. Такой подход вполне приемлем для привязки IT-решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования продемонстрировать заказчику предполагаемые результаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке IT-решений и внедрению программного обеспечения.

Второй подход основан на выделении процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели). Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати- и восьмипроцессные универсальные модели, а также модель Шеера, их особенность заключается в четком агрегировании работ "по результату". Если при внедрении процессного управления владельцу процесса административно подчиняются все участники процесса, такие модели позволяют разрабатывать и внедрять "плоские" структуры. Такие структуры предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке - в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время эти структуры, в случае их внедрения, позволяют существенно сокращать численность персонала, в действительности оптимизировать деятельность предприятия, придавать "прозрачность" и управляемость бизнесу. При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие "результат" само по себе не является однозначным, данный подход предполагает множество вариаций на тему. Наверное самая большая опасность при применении данного подхода кроется в определении результата, поскольку, умело жонглируя этим понятием, не очень сложно представить каждую функцию как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные "процессы" в уже известную модель "по предмету", тем самым сведя на нет все преимущества данного подхода.

Тринадцатипроцессная модель. Технический отчет ИСО и МЭК (ИСО/МЭК/ТО 15504), классифицируя процессы, как следствие классифицирует и результаты этих процессов (табл. 1). Согласно ИСО/МЭК/ТО 15504, все процессы делятся на следующие категории:

- "потребитель - поставщик" - процессы непосредственно затрагивающие потребителя, поддерживающие разработку и передачу продукта потребителю и обеспечивающие правильные эксплуатацию и использование продукта;

- инженерные - процессы, непосредственно специфицирующие, реализующие и сопровождающие продукт;

- вспомогательные - процессы, результаты которых могут быть использованы в любых других процессах (включая и другие вспомогательные процессы) на различных этапах жизненного цикла продукта;

- управленческие - процессы, содержащие общие действия, которые могут быть использованы теми, кто управляет проектом любого типа или процессом в рамках жизненного цикла продукта;

- организационные - процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов, продуктов или развития активов.

Таблица 1

Название бизнес-процесса	Описание бизнес-процесса	Результат бизнес-процесса
Изучение рынков и потребителей	Определение нужд и желаний потребителей Измерение удовлетворенности потребителей Мониторинг изменений рынка и/или ожиданий потребителей	Запросы на создание продуктов, удовлетворяющих новые потребности потребителей
Разработка видения и стратегии	Мониторинг внешней среды Разработка концепции и стратегии бизнеса Разработка структуры организации и взаимосвязей между структурными единицами Формулирование и принятие целей организации	Стратегия организации
Разработка продуктов и услуг	Разработка концепций новых продуктов/услуг и планов Проектирование, создание и тестирование прототипов продуктов/услуг Внесение улучшений в существующие продукты/услуги Тестирование эффективности новых или усовершенствованных продуктов/услуг Подготовка к производству Управление процессом разработки продуктов/услуг	Техническая документация и порядки, необходимые для производства товаров и услуг
Маркетинг и продажи	Разработка стратегии маркетинга и продаж продуктов/услуг Продажа продуктов/услуг Управление заказами потребителей	Заказы потребителей
Производство и поставка продуктов и услуг (производственные компании)	Планирование и приобретение необходимых ресурсов Преобразование ресурсов и необходимых компонентов в продукты Транспортировка и доставка материалов и продуктов Управление процессом поставки и его выполнение	Выполненные заказы потребителей
Производство и поставка продуктов и услуг для организаций, ориентированных на предоставление услуг	Планирование и приобретение необходимых ресурсов Повышение квалификации персонала Предоставление услуги потребителям Обеспечение качества услуги	Выполненные заказы потребителей
Выставление потребителям платежных требований и сервис	Выставление платежных требований Предоставление послепродажного сервиса Ответы на запросы потребителей	Деньги
Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами	Создание стратегии работы с персоналом Доведение (декомпозиция) стратегии до уровня рабочих мест Управление расстановкой персонала Развитие и обучение сотрудников Управление производительностью сотрудников, развитие системы вознаграждения и признания их заслуг Обеспечение комфортного самочувствия и удовлетворенности сотрудников Обеспечение вовлеченности персонала Управление отношениями между менеджерами и сотрудниками Разработка информационной кадровой системы	Персонал, мотивированный на достижение стратегических целей компании
Управление информационными ресурсами и технологиями	Планирование управления информационными ресурсами Разработка и развертывание корпоративных систем поддержки Реализация системы безопасности и средств контроля безопасности Управление хранением и выборкой информации Управление функционированием инфраструктуры здания (освещением, отоплением, вентиляцией и др.) и локальной сетью Управление информационным обслуживанием Обеспечение возможности коллективного доступа к информации и создание информационных центров Оценка и аудит качества информации	Инфраструктура, готовая для использования внутри компании
Управление финансовыми и материальными ресурсами	Управление финансовыми ресурсами Обработка финансовых и бухгалтерских транзакций Отчетная информация Проведение внутреннего аудита Управление функцией расчета налогов Управление материальными ресурсами	Возможность и право компании продолжать бизнес
Исполнение программы управления охраной внешней среды	Формулировка стратегии управления охраной внешней среды Обеспечение соблюдения законодательства на эту тему Повышение квалификации и обучение сотрудников Реализация программы предотвращения загрязнения внешней среды Управление мероприятиями по снижению опасности загрязнения Реализация программы реагирования на чрезвычайные ситуации Управление отношениями с государственными органами по охране внешней среды и со СМИ	Возможность компании продолжать бизнес
Управление внешними связями	Взаимодействие с акционерами Управление взаимодействием с государственными органами Выстраивание отношений с арендодателем Разработка программы связи с общественностью Взаимодействие с Советом директоров Выстраивание отношений с местной общиной Управление юридическими и этическими вопросами	Положительный имидж компании
Управление улучшениями и изменениями	Измерение производительности организации Проведение оценки качества Проведение сопоставительного анализа (бенчмаркинга) производительности Улучшение процессов и систем Реализация всеобщего управления на основе качества (TQM)	Конкурентоспособность компании на рынке

 

Данные категории могут быть сгруппированы по трем основным типам:

1) основные процессы - "потребитель - поставщик", инженерные;

2) вспомогательные процессы - вспомогательные;

3) организационные процессы - управленческие, организационные.