Глобальне питання — як створити та налагодити функціонування такої організаційної структури, котра б максимально сприяла нашій меті?
Конкретизація:
■/ яким чином необхідно структурувати роботу організації?
S як раціонально розподілити роботу підлеглих та сфери відповідальності?
S скільки рівнів управління та функціональних областей необхідно запровадити і в якій мірі наділити кожен з них повноваженнями?
•/ як скоординувати діяльність цих блоків, щоб вони підтримували один одного і не входили між собою у протиріччя?
•/ ухвалення яких управлінських рішень на кожному рівні управління слід доручати підлеглим?
•S чи слід нам робити зміни в організаційній структурі, пристосовуючись до змін у зовнішньому середовищі і на які саме зміни слід реагувати?
Функція мотивації
Глобальне питання — в якій мірі слід задовольняти потреби підлеглих, щоб вони ефективно та результативно виконували свої обов'язки і прагнули досягти загальжюрганізаційних цілей?
Конкретизація:
•/ чого потребують підлеглі?
•/ яка структура їх потреб (визначення питомої ваги кожної з них)? S в якій мірі ці потреби задовольняються організацією? •/ що сприяє задоволенню підлеглих та підвищенню продуктивності їх праці? •/ що може запропонувати керівництво організації для задоволення потреб підлеглих і в якому обсязі?
Функція контролю
Глобальне питання — об'єктивно оцінити та проаналізувати результати діяльності.
Конкретизація:
■S як та за якими показниками необхідно вимірювати результати праці?
•/ як часто це слід робити?
S на скільки ми просунулись уперед по шляху досягнення запланованих показників?
•/ як це порівнюється з тим, що було передбачено?
•/ якщо це просування занадто повільне, то чому?
•/ що нам заважає (знайти причини, а не наслідки проблеми)?
■S які корективи необхідно застосувати?
•/ хто винен у тому, що досягнуті показники значно менші від запланованих, або хто (чи що) найбільше сприяє успішній роботі?
Управлінські рішення можна систематизувати за ознаками1: /. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:
•/ загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації); S часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб, локальних проблем).
2. За тривалістю дії:
S перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому); •/ поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).
Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту — Львів: Світ, 1995. — С. 142-143.
114
115
Розділ II
ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
Тема 5
РОЗРОБКА ТА УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
|
3. За рівнем прийняття (залежно від рівня управління — вищого, середнього чи технічного).
4. За характером розв'язуваних завдань (програмовані, непрограмо-вані та компроміси).
5. За способом прийняття:
■S одноособові;
S колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний
менеджер чи кілька адміністраторів); ■S колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів).
6. За способом обґрунтування:
■S інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін);
•S засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала;
</ раціональне вирішення проблеми, що передбачає таку послідовність дій:
