деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
-распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
-решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
-изменение структуры корпорации;
-решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
-единую стратегическую ориентацию подразделений.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой
56. Аспекты рэкламнай псіхалогіі. Паняцце рэкламнай маралі.
Рекламные стратегии можно разделить: стратегии рационального и проекционного типа. Первый тип стратегии опирается на утилитарные свойства товаров. Второй - на эмоциональные. В первом случае доминирует вербальная информация (рекламный текст), во втором - невербальная (образы, стиль, музыка).
Рационалистическая рекламы дает нам информацию о свойствах товаров, проекционная - создает психологически важные отличительные особенности товаров и способствует дифференциации марок, создает желанный образ. Проекционная реклама имеет термин «transformational» – трансформационная, так как в психологическом плане ее действие основано на переносе отношения с рекламного образа на товар. Она использует «так называемую семиотическую технику value transfer (перенос ценностей): рекламный образ+марка - позитивное отношение к рекламному образу – позитивное отношение к марке.
Психология рекламного воздействия
Эффективность рекламного обращения во многом зависит от того, насколько при его создании учтены психологические особенности восприятия информации целевой аудиторией – всеми элементами потребительской среды, которые ее формируют, и каждым из нас в отдельности, другими словами насколько запрограммирована реакция на рекламу индивидуального и массового сознания.
Согласно ст. 1 этого Закона, общественная мораль определена как система этических норм, правил поведения, сложившихся в обществе на основе традиционных духовных и культурных ценностей, представлений о добре, чести, достоинстве, общественном долге, совести, справедливости. Статья 5 Закона устанавливает, что содержанием государственной политики в сфере защиты общественной морали является создание необходимых правовых, экономических и организационных условий, способствующих реализации права на информационное пространство, свободное от материалов, представляющих угрозу физическому, интеллектуальному, Морально-психологическому состоянию населения. Закон устанавливает существенные требования по соблюдению моральных принципов в рекламе. Согласно ст. 6 ЗУ «О защите общественной морали», запрещается: Производство и ввоз в Украину произведений, изображений, других предметов порнографического характера с целью сбыта или распространения, их изготовление, перевозка или другое перемещение, реклама, сбыт или распространение; обращение, демонстрация и прокат печатных изданий, кино-, аудио-, видео-, радио-, телепродукции, материалов на электронных носителях, Других видов продукции, пропагандирующих порнографию. Размещение объявлений об интимных встречи за вознаграждение и девиантные формы интимных отношений не в специализированных средствах массовой информации запрещено. Согласно ст. 8 Закона распространение и реклама продукции сексуального характера в жилых домах, помещениях органов государственной власти, учреждениях культуры и искусства, в подземных переходах, станциях метрополитена, электропоезда и вокзалах, в киосках продажи периодической прессы и павильонах, в местах общественного отдыха, На уличных лотках и рынках запрещается.
57. Основные механизмы влияния референтных групп на процессы потребления различных культурных продуктов и услуг. (гл. Рэмішэўскі К. “30 ответов на вопросы тестирования”)
Поведение потребителя также всегда формируется под явным или скрытым влиянием окружающих его людей.
Каждый из нас подпадает под влияние референтной группы, которое может проявляться в трех формах.
1. Информационное влияние:
• Поиск информации о различных марках товаров у объединений профессионалов, групп экспертов или у тех лиц, чья работа непосредственно связана с интересующим товаром.
• Поиск информации об опыте использования товара у тех людей (друзей, соседей и т.п.), кто обладает таким опытом.
• Наблюдение за тем, что делают специалисты (например, какую марку телевизора покупает мастер по ремонту телевизоров и т.п.).
• Наблюдение за появлением одобрительных отзывов независимых компаний по тестированию товаров (например, обзоры печатных изданий и т.п.).
2. Утилитарное влияние, когда на решение индивида о покупке влияют вкусы и предпочтения:
• Коллег по работе, в соответствии с ожиданиями которых он стремится себя вести.
• Людей, с которыми у него имеются какие-либо другие общественные контакты.
• Членов семьи.
3. Оценочное влияние, при котором потребитель чувствует, что:
• Приобретение и использование определенной марки товара улучшит его имидж в глазах окружающих, позволит показать другим людям, кем он является или хотел бы быть (успешным деловым человеком, спортивным и подтянутым, хорошим отцом и т.п.).
• Те, кто приобретает определенную марку (или рекламируют ее), обладают теми характеристиками, которыми и он хотел бы обладать.
• Люди, покупающие определенную марку, вызывают восхищение и уважение других людей.
При разработке маркетинговых стратегий необходимо учитывать, кто в данном случае является референтной группой и каков тип ее влияния на индивида. Определить это можно при помощи как количественных, так и качественных методик.
58. Особенности формирования учреждениями культуры бюджета на текущие маркетинговые мероприятия. Положительные и отрицательные стороны методов "процент продаж" и "инвестировать все, что можно". (гл.Рэмішэўскі)
Определение объема средств, необходимых для эффективного продвижения бренда, является, по утверждениям многих специалистов, одной из наиболее сложных маркетинговых задач при разработке коммуникационной программы. Объём выделяемых на продвижение денежных средств определяется двумя факторами: величиной дополнительных денежных средств компании, получаемых в результате роста объёма продаж, и зависимостью объёмов продаж от расходов на коммуникационные мероприятия. К сожалению, точно оценить второй фактор практически невозможно. В современной практике используются несколько методов формирования бюджета на продвижение бренда.
Метод доступности. В данном случае компании формируют бюджет на реализацию коммуникационных программ с учётом оценки имеющихся в наличии денежных средств. Абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год в результате затрудняет долгосрочное планирование мероприятий по продвижению бренда.
Метод процента от объёма продаж. Компании могут устанавливать бюджет на продвижение, учитывая то, какой процент выручки от продаж выделялся на эти мероприятия в прошлые годы. Соответственно, бюджет ближайшего года рассчитывается путём умножения объёма продаж прошлого года на этот процент [4, с. 356].
Метод «по остаточному принципу». Размер бюджета напрямую связан с краткосрочными финансовыми возможностями компании. Средства на маркетинговые коммуникации выделяются только после того, как распределены все остальные необходимые инвестиции и расходы [3, с. 712].
Метод прироста. Этот метод заключается в том, что фирма формирует новый бюджет продвижения на основе предыдущих объемов ассигнований, либо увеличивая, либо уменьшая бюджет на текущий год на определенный процент в зависимости от предшествующего бюджета.
Метод конкурентного паритета. Некоторые компании формируют размер бюджета на продвижение, ориентируясь преимущественно на соответствующие затраты конкурентов. В основном это касается компаний, бренды которых находятся на стадии зрелости. Однако нередко эти допущения не соответствуют действительности: вполне возможно, что у конкурента могут возникнуть особые, более сложные задачи продвижения, требующие и особого уровня затрат [4, с. 356].
Метод воздействия на восприятие. При использовании данного метода размер бюджета определяется с учётом социально-психологических целей коммуникации. Прежде всего, определяются условия достижения этих целей, а именно используемые средства (средства информации, охват, число повторов, восприятие и др.). Далее подсчитывается стоимость маркетинговых коммуникаций. Суммарная величина принимается за размер маркетингового бюджета. Таким образом, метод учитывает воздействие на три компоненты установки (когнитивную, эмоциональную и поведенческую) [3, с. 715].
Метод целей и задач. Установление бюджета на продвижение бренда на основе данного метода включает следующие этапы:
1) выявление целей программы продвижения;
2) определение задач, вытекающих из этих целей;
3) оценка инвестиций на выполнение поставленных задач.
Данный метод позволяет достаточно точно оценить ресурсы, необходимые для реализации мероприятий маркетинговых коммуникаций. Конечные расчёты зависят от точности формулирования задач в соответствии с определёнными целями. Метод целей и задач является одним из самых распространённых среди крупных рекламодателей [4, с. 356].
Метод «сколько не жалко». Поскольку финансовые ограничения – суровая реальность для большинства компаний, этот подход присущ составлению самых разнообразных бюджетов. Например, руководство компании может выделить некоторую сумму на продвижение, или же поставить задачу сократить расходы на продвижение на 25% по отношению к прошлогодним. Данный подход может использоваться наряду с методом «цели и задачи». В этом случае определяются приоритетные задачи, и согласно этому распределяется ограниченная сумма бюджета [2, с. 381].
59. Выбор канала распространения. Функции посредников в сложных каналах распространения. (гл. Рэмішэўскі К. І.)
Большинство производителей предлагают свои товары рынку через посредников. Каждый из них стремится сформировать собственный канал распределения.
Канал распределения — совокупностьфирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.
Функции канала распределения
Канал распределения — это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться. Члены канала распределения выполняют ряд очень важных функций 2.
Исследовательская работа — сбор информации, необходимой для планирования и облегчения обмена.
Стимулирование сбыта — создание и распространение убеждающих коммуникаций о товаре.
Установление контактов — налаживание и поддержание связи с потенциальными покупателями.
Приспособление товара — подгонка товара под требования покупателей. Это касается таких видов деятельности, как производство, сортировка, монтаж и упаковка.
Проведение переговоров — попытки согласования цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности или владения.
Организация товародвижения — транспортировка и складирование товара.
Финансирование — изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию канала.
Принятие риска — принятие на себя ответственности за функционирование канала.
Выполнение первых пяти функций способствует заключению сделок, а оставшихся трех — завершению уже заключенных сделок. Вопрос не в том, нужно ли эти функции выполнять — нужно, и обязательно, — а скорее в том, кто должен их выполнять.
Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень канала распределения — это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный потребитель, они тоже входят в состав любого канала.
Протяженность канала мы с вами будем обозначать по числу имеющихся в нем промежуточных уровней. Несколько маркетинговых каналов разной протяженности представлено на рисунке 67.
Канал нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга) состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям. Три основных способа прямой продажи — торговля вразнос, посылочная торговля и торговля через принадлежащие производителю магазины. Коммивояжеры фирмы «Эйвон» продают домохозяйкам косметику методом торговли вразнос. Фирма «Франклин минт» продает предметы коллекционирования методом посылочной торговли, а фирма «Зингер» продает свои швейные машины через собственные магазины.
Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения им нередко оказывается агент по сбыту или брокер.
Двухуровневый канал включает в себя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычно становится оптовый и розничный торговцы, на рынках товаров промышленного назначения это могут быть промышленный дистрибьютор и дилеры.
Трехуровневый канал включает в себя трех посредников. Например, в мясоперерабатывающей промышленности между оптовым и розничным торговцами обычно стоит мелкий оптовик. Мелкие оптовики покупают товары у крупных оптовых торговцев и перепродают их небольшим предприятиям розничной торговли, которые крупные оптовики, как правило, не обслуживают.
60. Специфика маркетинговой деятельности в условиях государственной финансовой поддержки социально значимых культурных продуктов и услуг. (гл. Рэмішэўскі К. І.)
Обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т. д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т. д. Книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т. п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т. п., — тем выше их социальная значимость).
Однако под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, "Но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры — сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доноров. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд предельно коммерциализированном секторе сферы культуры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное — средства спонсоров. Да и сама гастроль чаще всего является лишь частью рекламной кампании нового диска или альбома.
Некоммерческая деятельность не означает «непривлекательная» для бизнеса. Во всем мире некоммерческий (нонпрофитный) сектор — один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе! Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, социального статуса и т. д.
Более того, некоммерческая деятельность, как уже говорилось, имеет более общий характер, она может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, музей может заниматься предпринимательской деятельностью, открывать производство сувениров, типографию, ремонтные мастерские и т. п.
Эти обстоятельства накладывают свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Например, в некоммерческой сфере довольно часто субъект платежеспособного спроса (тот, кто платит деньги) не совпадает с непосредственным потребителем {клиентом). Так, типичные потребители услуг в сфере культуры — это дети, подростки, ветераны. Работа с ними, с очевидностью, необходима, но кто должен оплачивать оказываемые им услуги? Зачастую — не они сами. Что-то сплачивают родители, что-то поддерживается бюджетными средствами, что-то — заинтересованными в такой деятельности донорами, что-то — благотворительными фондами и т. д. Фактически в сфере культуры действуют, как минимум, два рынка: рынок потребителей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для обеспечения интересов доноров, готовых платить деньги за определенные виды работ с этими группами.
Эти особенности, вне всякого сомнения, сказываются на технологии менеджмента в сфере культуры. Однако при всей их важности они не отличают менеджмент в сфере культуры от любого менеджмента услуг. Практически все указанные особенности суть особенности услуг.
Поэтому, с технологической точки зрения, не меньший интерес представляют особенности реализации механизмов менеджмента, специфичные для сферы культуры. В связи с этим, применительно к российской сфере культуры, до самого недавнего времени можно было говорить о ярко выраженной специфике. Заключалась она в вопиюще низком уровне культуры управления в сфере культуры. Эпические сюжеты этого рода (централизация, КСК, платные услуги и т. п.) будут рассмотрены чуть ниже.
Проблема единства механизмов менеджмента в сфере культуры
Причины этого едины и для микро-, и для макроуровня. Дело не в отсутствии какого-либо механизма. Полномочиями в сфере культуры не обладал разве что ленивый. Финансовое и материальное обеспечение (при желании) всегда можно было найти — «привлеченные» средства в сфере культуры были всегда. Обилие планов, отчетов, проектов, проверок давно стало притчей во языцех. Может быть, дело в персонале? Статистика убедительно показывает, что если бы все выпускники высших и средних учебных заведений культуры и искусства оставались в сфере культуры, то эта сфера еще к 1976 г. была бы укомплектована специалистами с высшим и средним специальным образованием. Однако таковых в настоящее время чуть больше половины. Исследование же причин текучести убедительно показывает, что дело не столько в низкой оплате и материальных условиях, сколько в низком социальном статусе и престижности профессии.
За что получают деньги работники культуры? За выполненную работу — в том плане, что больше сделают — больше получат, а меньше сделают — меньше получат? До сих пор, зачастую, — нет. Скорее всего — за факт бытия в должности организации определенного типа и категории. Иначе говоря, его зарплата зависит от размеров коробки и начинки этой коробки, ключником которой он фактически является. Обидный, но факт.
Планируется одно — перечни мероприятий, а отчитываются за другое: статотчет и план — две разные вещи. Заработная плата — за третье. А контролируется вообще нечто четвертое. В результате каждый из механизмов менеджмента в сфере культуры превращается в самодостаточную деятельность: планирование ради планирования, отчет ради отчета, контроль ради контроля и т. д. Механизмы менеджмента не образуют целостной системы.
Поэтому главная проблема развития менеджмента в сфере культуры заключается в обеспечении такого единства, чтобы механизмы дополняли и подкрепляли друг друга: чтобы что планировалось, то и учитывалось, контролировалось и за это платили бы деньги. Подобное единство наметилось только в последние годы, когда сфера культуры с 1989 г. стала втягиваться в нормальные рыночные отношения и соответствующие управленческие процедуры и механизмы.
Опыт и итоги административных нововведений в сфере культуры России
Рассогласованность в механизмах управления имел весьма показательные последствия для российской сферы культуры. Опыт менеджмента в ней весьма и весьма поучителен. Весь послереволюционный период прошел под знаком поиска наиболее эффективного управления в сфере культуры, понимаемого как сугубо административное. Основную установку можно выразить следующим образом: все проблемы культуры можно решить за счет совершенствования системы управления ею. При этом само управление фактически сводилось к организационно-административному механизму.
До 1953 г. сфера культуры в нашей стране координировалась Главным управлением по политико-просветительной работе (Главполитпросвет) при Народном комиссариате по просвещению (Наркомпрос), т. е. входило в отрасль народного образования. Это вполне соответствовало задачам советской культурной революции (политическое просвещение и создание внешкольной системы образования).
Однако очень скоро стало очевидно, что функции таких учреждений выходят далеко за рамки этих функций и включают в себя организацию отдыха, развитие любительства и т. д. Поэтому еще до войны назрел вопрос о выделении самостоятельной отрасли культуры.
В 1953 г. было создано Министерство культуры СССР и соответствующая административная вертикаль: республиканские Министерства культуры, краевые и областные управления культуры, районные и городские отделы культуры. Однако очень скоро стало ясно, что отрасль культуры — квазиотрасль, поскольку сфера культуры принципиально многоукладна. В ней всегда действовали различные формы собственности и особенно собственность общественных организаций (прежде всего — профсоюзов, имевших мощную сеть учреждений культуры), в других сферах не проявляющаяся столь активно. Согласно административной установке, ведомственная разобщенность сферы культуры однозначно понималась как отрицательное явление, с которым необходимо бороться и которое необходимо изживать.
Именно в этом направлении была ориентирована кампания централизации — создания централизованных клубных и библиотечных систем — прокатившаяся по стране в 1960—1970-е гг. Характерно, что вопросы типа «когда надо, а когда не надо создавать централизованные системы?», «каков оптимальный состав такой системы?» даже не обсуждались. Вся библиотечная сеть и чуть позже — клубная сеть учреждений в стране были централизованы. Для создания централизованной системы было достаточно наличия двух учреждений, даже если между ними было 200 км да и то только по зимнику (реальный случай на севере Коми). Централизованная система работала по единому плану, но отчитывалось каждое учреждение своей формой статотчета, что привело к колоссальному «росту» объемов работы: одно и то же мероприятие показывалось в нескольких формах отчетности. Но не только эта «липа» стала итогом централизации. Эта кампания так и не решила проблему ведомственной разобщенности: если головной Дом культуры был государственным, то и вся система объявлялась государственной, если — профсоюзным, то и система становилась профсоюзной. Проблема вместо решения загонялась на новый уровень. Это, как и несоответствие планирования и учета, — чрезвычайно характерная черта для уровня культуры советского менеджмента в сфере культуры.
В 1983 г. началась новая эпопея, инспирированная решениями Июньского Пленума ЦК КПСС (история этих решений — сюжет, достойный пера Гоголя). Речь идет о повсеместном создании культурно-спортивных комплексов (КСК). В создании таких комплексов были разумные основания: спорт в своих массовых соревнованиях и других мероприятиях давно тяготел к сфере культуры, а в последней давно уже зияла лакуна оздоровительной работы. Но снова вопросы о необходимости КСК, их опти-.мальном составе не обсуждались — должны быть повсеместно созданы КСК и точка! И эти КСК были созданы. Где на бумаге, как например КСК Дзержинского района Ленинграда, в который входили Государственный Эрмитаж, Государственный Русский музей, Институт культуры, Институт театра, музыки и кинематографии, районная детская библиотека и клубик «Водоканал» — объединение насколько причудливое, настолько же и лишенное смысла. А где-то это было и материализованное единое архитектурное решение, как в совхозе «Агротехника» Тосненского района Ленинградской области, где под одной крышей находятся средняя школа, Дом культуры, библиотека, бассейн, тренировочные залы, зал соревнований и др. Архитекторы за этот проект получили заслуженную премию. Но... Библиотека входит в состав Любаньской ЦБС и работает по ее плану, а Дом культуры входит в состав Тосненской ЦКС и работает по ее плану. Спортивные же сооружения принадлежат двум спортивным обществам. Яркий пример несостоятельности именно менеджментных решений, а не пресловутой «слабой материально-технической базы».
Сфера культуры, сложившаяся в советское время, была широко втянута в идеологическую и политическую деятельность, обеспечивавшую партийное влияние и руководство. Особенно это касается чрезвычайно разветвленной сети клубных учреждений (домов и дворцов культуры, сельских, городских и районных клубов). Наиболее мощную материально-техническую базу среди них имели так называемые профсоюзные учреждения культуры, главной фактической функцией которых было представительство соответствующих предприятий, их партийной, профсоюзной и комсомольской организаций, проведение их мероприятий. Фактически этим же занимались и государственные учреждения культуры, только с большей ориентацией на местные государственные и партийные власти. Деятельность всех этих учреждений не могла осуществляться без своеобразного «спонсорства» и «благотворительности» со стороны промышленных предприятий, общественных организаций. Зачастую такая поддержка осуществлялась по разнарядке, а то и под прямым давлением со стороны партийных органов. Все это сказалось на содержании культурно-просветительной деятельности, нашло воплощение в архитектуре, планировке, интерьерах учреждений культуры. Залы для массовых собраний и заседаний с жестко закрепленными сиденьями, обязательные доски почета, ленинские уголки и т. п. до сих пор делают эти учреждения неуютными, официозными, малоприспособленными для живого творчества, отдыха, проведения полноценного досуга. Однако все это было ярким проявлением и воплощением определенного типа культуры, определенного типа общественных отношений и определенной социальной технологии и социально-культурного менеджмента.
В 1984 г. произошли во многом решающие события. Во-первых, в связи с разработкой Программы развития платных услуг населению было впервые рассчитано, сколько сфера культуры возвращает в госбюджет на рубль бюджетных ассигнований. Результат оказался довольно неожиданный — 78,6 коп. Оказалось, что сфера культуры в значительной степени самоокупаема. А во-вторых, были опубликованы результаты социологических исслл-Дований интенсивности общения населения с культурно-просветительными учреждениями. Этот результат оказался не менее ошеломляющим — 1 час 20 мин. в месяц (вместе с платным кинопоказом!). Эти два откровения привели к практическим выводам: задача коммунистического воспитания трудящихся сферой культуры не только не решила и не решает (за час с небольшим), но зато она, как оказывается, довольно активно участвует в формировании бюджета, так с паршивой овцы хоть шерсти клок и.., работники культуры получили плановые задания по платным услугам, что привело к деморализации профессиональной среды на несколько лет.
Работников культуры особенно не беспокоило, что население давно «проголосовало ногами» (1 час 20 мин. в месяц). Правила игры вполне устраивали многих, готовых играть роль работников идеологического фронта и отвечать за рост пьянства, количество разводов, преступность, за эстетический всеобуч и военно-патриотическое воспитание — лишь бы продолжалась благодать выделения финансовых средств и утверждения в должности. Работник культуры знал, как сделать людей счастливыми, при условии выделения ему на это средств. Если ему не выделяют средств, он не делает людей счастливыми. И тут из той инстанции, из которой исходили финансовые средства, раздался призыв: «Деньги давай!». Но работника культуры не учили делать и «давать» деньги, его учили культурно-просветительной работе, отношение к клубу как педагогической системе и т. п. Но на каждой балансовой комиссии закручивались гайки плановых заданий по платным услугам, и работники культуры стали брать деньги за то, чему были научены — за культпросветработу, за детскую самодеятельность и т. д., внутренне понимая, что происходит нечто противоестественное. Результаты такого административного насаждения коммерческой деятельности были достаточно противоречивы: коммерциализация принципиально некоммерческого, деморализация одной части профессиональной среды и рыночный ликбез явочным порядком — другой. Если не брать в расчет последний рудиментарный всплеск административных инноваций, выразившийся в молниеносном объединении и вновь разделении сфер культуры и туризма в начале 1990-х, то административный хозрасчет подвел черту административным исканиям. Бюджетный кризис конца 1980-х — начала 1990-х ускорил наступление «момента истины». Как говорят зарубежные специалисты, в нашей стране был накоплен колоссальный опыт административных управленческих нововведений в сфере культуры. И итог этих нововведений достаточно поучителен для осознания подлинной специфики менеджмента в сфере культуры.
«Момент истины» выразился в осознании прозрачных истин. Есть сферы деятельности, где уместны и эффективны исключительно административно-командные методы управления. Это армия и места лишения свободы — сферы абсолютно несвободного времени, когда человек выполняет не свою волю. Отсюда — иерархия должностей, приказная система и т. д. Есть сферы, в которых эффективно отраслевое управление, когда необходима централизация средств, ресурсов и т. д. — например, тяжелое машиностроение, космическая техника и т. п. Есть сферы, где более уместен территориальный акцент — например, жилищно-коммунальное хозяйство. И есть сфера, где исключительно командные методы или отраслевой подход и даже территориальный принцип оказываются несостоятельными. Это сфера культуры, являющаяся сферой свободного времени — когда люди в буквальном смысле слова что хотят, то и делают. Если их не пускают в од но, учреждение, они идут в другое, если их гонят оттуда, они идут на кухни, в подвалы, на чердаки, в лес, но будут продолжать делать то, что они хотят делать. Им можно только помогать или мешать.
Культурная жизнь, культурные процессы развиваются сами по себе, слухи о том, что работники сферы культуры оказывают серьезное влияние на их развитие, сильно преувеличены. Сплошь и рядом профессиональная среда вскакивает на подножку уходящего без нее поезда. Так было с дискотеками, с оздоровительным движением, с видео. Единственное, что они могут, — это помогать или мешать развитию культурной жизни.
Поэтому менеджмент в сфере культуры может заключаться исключительно в создании организационных и экономических условий саморазвития культурной жизни — не больше, но и не меньше. И в этом заключается подлинное содержание специфики менеджмента в сфере культуры.
