В организациях
Общее деление структур на механистические и органические в значительной мере соответствует делению структур на пассивные и активные. Черты, присущие механистическим структурам: строгая формализация, централизация, жесткая иерархичность власти [28]– являются характерными чертами пассивной структуры[29]. Черты органической структуры: слабая или умеренная формализация, децентрализация, гибкость, слабо или умеренно выраженная иерархичность, самоорганизация [30]– это же и характерные черты активной структуры.
В рамках типологии структур по департаментизации могут быть выделены пассивные структуры: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная; активные структуры, такие как матричная, командно-бригадная, и структуры промежуточного типа, которые могут быть как активными, так и пассивными. К последним могут быть отнесены различные типы дивизиональных структур. Активную основу этих структур составляет их полицентрическая конфигурация.
С одной стороны, для дивизиональных структур характерна довольно развитая децентрализация управления. Отделения по продукту, потребителю или рынку имеют автономную функциональную структуру, которая позволяет им взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Автономные отделения обладают высокой самостоятельностью и играют в организации роль центров второго уровня. Таким образом, формируются условия для активизации производственной деятельности на уровне отделений.
С другой стороны, важнейшие функции, такие как: стратегическое управление, общая координация, контроль (особенно финансовый), формирование кадровой политики - сосредоточены на верхнем уровне иерархии[31]. Это хотя и несколько сдерживает активность отделений, все же обеспечивает ее согласованность с общими целями организации в целом.
Соблюдение баланса между централизацией и децентрализацией управления имеет для дивизиональных структур принципиальное значение. Перенос на уровень отделений важнейших управленческих функций, особенно без учета конкретной ситуации (в частности, способности менеджеров отделений рационально их выполнять), может существенно деактивизировать деятельность не только организации в целом, но в долгосрочной перспективе и самих отделений.
Весьма оригинальное решение проблемы централизации / децентрализации дивизиональных структур предлагают немецкие ученые Они считают, что отдельные подразделения в рамках дивизиональных структур могут организовываться в соответствии с разными концепциями, чтобы удовлетворять дифференцированным условиям деятельности. По существу, это можно назвать тонкой настройкой уровня децентрализации организации.
Последовательное развитие дивизиональных структур, выражающееся в повышении уровня полномочий отделений, идет в направлении: центр затрат – центр расчетной прибыли – центр реализации и центр коммерческой прибыли – центр инвестиций – центр стратегии [32].
По мнению О. П. Коробейникова, В. Ю. Колесова и А. А. Три-филовой, в качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур могут рассматриваться структуры на основе стратегических единиц бизнеса [33]. Такие отделения способны принять на себя ответственность за решения стратегического уровня управления и могут выступать в качестве стратегических хозяйственных центров [34].
Дивизиональные структуры со столь развитой самостоятельностью отделений можно признать активными, естественно, при условии обеспечения четкой ориентации подразделений на общие цели организации[35]. Заметим, однако, что и в таких структурах активность присуща только верхнему отделенческому уровню. Традиционно полицентричность дивизиональной структуры организации в целом сочетается с жесткой централизацией управления отделениями, имеющими, как правило, линейно-функциональную структуру. А это в значительной степени снижает и общую активность структуры организации. Очевидно, что общая высокая активность дивизиональной структуры может быть обеспечена только при условии реализации органического подхода на всех уровнях формирования организации.
В некоторых дивизиональных организациях удается распространить принципы децентрализации и автономности практически на все уровни структурных подразделений. Показательна в этом отношении реорганизация, проведенная в корпорации «Дженерал Электрик». Стратегические хозяйственные центры были созданы на различных ступенях управленческой иерархии – на уровне группового управления (куда входило несколько отделений), на уровне отделений и внутри них на уровне подразделений, выпускающих конечные (условно-конечные) продукты.
Дальнейшая децентрализация ведет к перерастанию дивизиональной структуры в предпринимательскую[36]. Подразделения становятся слишком самостоятельными для дивизиональных отделений и начинают функционировать по принципам внутреннего предпринимательства.
Предпринимательская организация представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство организации. Главной обязанностью руководства вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены предпринимательские ячейки. При этом осуществляется максимальное делегирование им прав и ответственности [37].
В рамках предпринимательской структуры подразделения действуют в условиях, приближенных к рыночным. Они могут наделяться ответственностью:
· за конкурентоспособность, объем товарооборота, прибыль, уровень издержек в подразделении;
· за выбор между производством товара или его приобретением;
· за стратегический анализ, осуществление и уточнение стратегии подразделения [38].
Очевидно, что развитие предпринимательских структур ведет к расширению круга и повышению продуцирующих возможностей генераторов активности, существенно снижает сопротивление организационным изменениям, обеспечивает большее соответствие активности конкретной рыночной ситуации. Однако при этом в еще большей степени, чем в условиях дивизиональной организации, встает проблема разрыва между активностью подразделения и целями организации в целом [39]. «Управляющие отделениями действуют так, как будто их отделения представляют собой независимые корпорации» [40]. В экстремальных случаях это может приводить к юридической самостоятельности подразделений и организационному распаду предприятия [41]. Естественно, что для организаций, все подразделения которых связаны единым технологическим процессом (а это большинство промышленных предприятий), такой уровень децентрализации управления нецелесообразен.
Следует также отметить, что реализация принципов внутреннего предпринимательства возможна только на уровне крупных подразделений (а именно такие, как правило, создают готовый продукт). Структура самих этих подразделений (так же, как и дивизиональных отделений) может быть жестко централизованной и это, естественно, снижает активность структуры организации. Некоторые авторы делают предложения по активизации деятельности членов самих предпринимательских подразделений: передача работникам предпринимательских полномочий, предоставление каждому работающему права самостоятельно принимать и реализовывать решения. Однако эти предложения находятся вне сферы структурного подхода к организации, то есть не позволяют сделать более активной саму структуру. К тому же они трудно реализуемы на практике.
В последние годы активно дискутируется проблема формирования сетевых организаций. При этом в качестве сетевых рассматриваются как те организации, что основаны на внутренних сетях связей между коллективными и индивидуальными членами данного предприятия, так и те, что основаны на внешних сетях, как совокупности тесных устойчивых связей между самостоятельными предприятиями и предпринимателями. Последний тип сетевой организации находится за пределами исследования структуры как внутренней характеристики производственного предприятия. Поэтому в рамках структурного анализа существенный интерес могут представлять только внутренние сети.
Сетевая структура обычно рассматривается как самостоятельный тип структуры. Однако правильнее было бы рассматривать ее как иную плоскость той же предпринимательской структуры[42]. Этим и объясняется то, что сетевой структуре даются характеристики, по сути, идентичные характеристикам предпринимательской структуры. «Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, – пишет Б. З. Мильнер, – требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке» [43]
Принцип сетевого построения предпринимательских структур обеспечивает развитую способность к самоорганизации, выраженную гибкость, высокую самостоятельность подразделений. «Основную конфигурацию сетевой организации, – пишут Й. Рюэгг-Штюрм и М. Янг, – можно определить как самоорганизующуюся полицентрическую структуру, которая образуется с ориентацией на конкретные цели и задачи и меняется при возникновении каждой новой проблемной ситуации»[44]. Управленческая иерархия практически отсутствует. Руководители разных уровней действуют не через систему подчиненных, а с помощью набора контрактов.[45] Иерархические и гетерархические формы могут вводиться только временно и на базе консенсуса [46].
Использование сетевых структур позволяет преодолеть многие существенные недостатки механистических пассивных структур. В связи с этим сформировалась устойчивая позиция, что именно сетевые структуры наиболее соответствуют современному менеджменту. Однако необходимо учитывать, что переход к сетевым структурам создает и множество проблем, трудноразрешимых для предприятий, производящих промышленные продукты в ходе единого технологического процесса. Особенно сложно представить использование сетевых предпринимательских структур в условиях массового и крупносерийного производства, когда деятельность работников и подразделений основного производства должна быть четко синхронизирована.
Вызывает сомнение и свобода выбора для подразделений, сетевых организационных единиц, конкретного поставщика: внутри- или внеорганизационного [47]. О монополии внутриорганизационного поставщика можно говорить в данном случае как о естественной монополии. Альтернативность поставок от внеорганизационных поставщиков, которые могут быть одновременно и конкурентами, может быть выгодна конкретному подразделению-потребителю, но при этом может нести в себе серьезные угрозы для организации в целом.
В конечном счете, может произойти размывание границ организации и постепенный переход, сначала де-факто, а затем и де-юре от внутренней сети к внешней, что само по себе уже означает дезинтеграцию предприятия. Это необходимо иметь в виду, повышая степень самостоятельности подразделений, развивая внутренний рынок и внутренние сети.
В полной мере активными могут быть признаны матричные структуры. Сложности в характеристике и оценке возможностей этих структур связаны с неоднозначностью их типологии.
По поводу типологии матричных структур разные авторы занимают разные позиции. В данном случае справедливо будет изречение: сколько людей – столько и мнений. В. Л. Доблаев, например, рассматривает матричную структуру как разновидность дивизиональной[48], а Б. З. Мильнер – как разновидность проектной структуры [49]По мнению В. Г. Антонова, матричные и проектные структуры – это виды программно-целевой структуры [50]. Л. Д. Гительман считает матричные и программно-целевые (у него отожествляются с проектными) структуры самостоятельными видами органических структур. В книге «Экономика предприятия» под ред. Ф. К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера в качестве матричной рассматривается только двухмерная модель организации: функциональная (первичные и вторичные функции), функционально-объектная, функционально-региональная, дивизионально-региональная. Более сложные модели, включающие три и более измерений (функции, объекты, регионы, проекты), рассматриваются в качестве структур самостоятельного тензорного типа [51].
Наиболее четкая типология матричных структур дана, на наш взгляд, Ю. П. Васильевым [52]. В составе матричных структур он выделяет проблемно-целевые, проектные и программно-целевые структуры. К числу последних он относит и многомерные (тензорные) модели, что вполне справедливо: при увеличении количества измерений изменяется только сложность, а не существо матричной структуры.
Отличительные особенности всех типов матричных структур – высокие адаптивные возможности, способность к самоорганизации на основе неформальных связей, выраженная организационная гибкость. При определенном изменении ситуации организация может гибко менять структуру, в ней создаются группы, реализующие соответствующие программы (проблемы, проекты). Гибкость матричной структуры обеспечивается широким использованием вариабельных связей, а также связей, функционирующих по дискретной схеме, как периодических, так и ситуативных. По дискретной схеме действуют и целые программные (проблемные, проектные) блоки. Сеть связей матричных структур включает в себя как основные связи, так и дополняющие, дублирующие, корректирующие, контрольные. Особенностью матричных структур является развитый полицентризм. В качестве центров управления выступает руководство соответствующими структурными блоками.
Матричные структуры способны обеспечить активную целевую ориентацию на прогрессивное развитие организации, расширение круга и повышение продуцирующих возможностей генераторов активности, четкую согласованность активностей разных подразделений и работников в рамках данной программы (проблемы, проекта). Но одновременно они несут в себе и серьезные ограничения, сдерживающие возможности их широкого использования в промышленности.
1. Множественность связей и их гетерогенность, полицентризм, структурная изменчивость определяют высокую сложность матричных структур. Эта сложность еще более возрастает при углублении структуризации на внутриблоковом уровне и создании групп, реализующих соответствующие подпрограммы. Высокая структурная сложность противоречит такому принципу рациональной структуризации как минимум сложности [53].
2. Для матричных структур характерна двойная, а в некоторых случаях и более чем двойная подчиненность. «Во всех моделях, в которых в точке пересечения матрицы стоят организационные единицы, возникает многократная подчиненность, возможная только в некоторой равновесной ситуации» [54]. В частности, должен быть соблюден баланс интересов двух разных руководителей одного подчиненного. Учитывая, что эти руководители являются представителями разных подсистем организации, обеспечить такой баланс будет довольно сложно[55].
3. Положение персонала в изменяющейся структуре организации является весьма неустойчивым. Теряется стабильность статуса, межличностных и межгрупповых отношений, ослабляются отношения коллективизма. На значительную часть персонала это может оказать существенное деактивизирующее воздействие.
Таким образом, возможности использования матричных структур как базовых структур промышленных предприятий существенно ограничены. Их целесообразно использовать только в определенных условиях, например, в условиях наукоемких производств, когда проектные и аналитически-исследовательские подразделения составляют значительную, а иногда и большую часть организации, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации и т. д.). При этом матричная структура может вполне эффективно сочетаться с другими типами структур, например с дивизиональной или линейно-функциональной.
К числу активных также могут быть отнесены структуры, основанные на принципах коллективной организации труда. В качестве организационных ячеек, составляющих данные структуры, выступают разные виды автономных внутриорганизационных коллективов, в частности бригады и команды.
Командно-бригадные структуры не противостоят другим структурам, а могут вполне органично сочетаться с ними, в частности, с матричной, а также дивизиональной и предпринимательской. Их характерная особенность: структуризация осуществляется путем выделения микроподразделений, первичных коллективов, состоящих непосредственно из физических лиц. Основа дивизиональной и предпринимательской структуризации промышленных предприятий – макроподразделения (заводы, производства и т. п.), способные создавать конечные продукты и состоящие, как правило, из целого ряда мезоподразделений (цехов, участков). Матричные структуры способны выстраивать внутриорганизационные связи как на макро-, так на мезо- и микроуровне. Но они не способны составить структурную основу предприятий традиционной экономики. Таким образом, именно командно-бригадный тип структуризации позволяет решать проблему формирования активной структуры на уровне первичного производственного коллектива.
Команды, уже по самому своему определению, являются активными структурными ячейками. Как отмечает З. П. Румянцева, команда – это группа с высоким уровнем взаимозависимости и координации действий, с сильно развитым чувством персональной ответственности за достижение групповых результатов[56].
Команды – это самоорганизующиеся производственные коллективы, а это, безусловно, отражает момент самодвижения.
Команды – это автономные высоко самостоятельные коллективы. На уровень рабочей команды передаются функции управления и контроля операций и функции управления человеческими ресурсами, частично делегируются функции взаимодействия с внешней средой и функции формирования новых задач.
Команды – это коллективы, обеспечивающие полное развитие отношений активизирующего сотрудничества. «Для команд, – пишет З. П. Румянцева, – свойственны такие виды поведения ее членов, как: нацеленность на общий результат; взаимная поддержка; взаимозаменяемость; минимизация статусных различий; коллективное решение проблем; атмосфера бодрого оптимизма и благожелательный климат»[57].
Команды способны проявлять высокую производственную активность. Тем не менее, не представляется возможным использовать их в качестве основы для формирования активной структуры организаций, составляющих базу российской промышленности, особенно крупных предприятий массового и крупносерийного типа производства.
Во-первых, команды – это малые группы работников. О птимальная численность работников в команде – от 6 до 15 человек. Структурировать крупное и даже среднее предприятие непосредственно на такие малые коллективы весьма затруднительно. Для того чтобы автономизировать эти коллективы, возложить на них ответственность за конечные результаты деятельности, необходимо, чтобы они производили какой-то конечный продукт. Существующие технологии большинства отраслей промышленности не позволяют создать такой продукт в рамках малой рабочей группы, по крайней мере, без существенных экономических потерь (снижение эффекта специализации, потери от уменьшения масштаба производства).
Во-вторых, при формировании команд определяющую роль играет субъективный фактор. Высокий уровень ответственности возлагается на всех членов команды. Чрезвычайное значение приобретают их деловые и личностные качества. Чтобы обеспечить самонаправляемость команды, все ее члены сами должны быть самонаправляемыми, то есть, по существу, относиться к первой-второй группам внутриорганизационных субъектов по уровню активности. Создать отдельные команды, в том числе и в основном производстве промышленных предприятий, вполне возможно. Но в массовом масштабе это недостижимо. Хотя бы в силу ограниченности контингента работников, имеющих соответствующие качества.
Значительно более широкими возможностями практического использования обладают производственные бригады. Естественно, что основной интерес при формировании активной структуры организации представляют не бригады вообще, которые могут выступать и в качестве элемента иерархической структуры управления, а бригады активного типа, способствующие активизации производственной деятельности организации. Для таких бригад характерны: самоорганизация; автономность, в том числе и за счет включения в состав бригады управленцев; самостоятельность принятия решений; замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать в состав бригады работников из других подразделений [58] инициативность членов бригады; совместный выбор целей; коллективная ответственность.
Побригадная структуризация организации в отличие от покомандной предполагает большую централизацию управления, а это, хотя и ограничивает активность бригады как структурного подразделения организации, расширяет возможности его использования на предприятиях, относящихся к отраслям традиционной экономики.
Во-первых, более централизованной является система бригадного самоуправления. Хотя значительная часть управленческих полномочий закреплена за собранием и советом бригады, особенно в той части, которая затрагивает существенные интересы коллектива бригады (принятие новых работников, заключение договоров с администрацией и смежными подразделениями, распределение коллективного фонда стимулирования), функции оперативного управления (расстановка кадров, организация работ, обеспечение ресурсами, внутри и внебригадная координация деятельности и т. д.) являются прерогативой бригадира. При этом должность бригадира, как правило, не предполагает ротации.
Во-вторых, более централизованным является управление организацией в целом, что выражается в соответствующем распределении полномочий между бригадами и администрацией. Производственные бригады, как правило, не обладают полномочиями для принятия решений о том, что производить, какого качества и в какие сроки, где получать ресурсы и кому поставлять готовую продукцию. Для бригад в большей мере характерна оперативно производственная автономия и хозяйственная автономия в форме внутриорганизационного хозяйственного расчета. Возможности развития коллективного подряда, а тем более внутриорганизационной аренды, на уровне бригады существенно ограничены. Естественно, это будет справедливо только при условии, если понимать под бригадой не любое подразделение, функционирующее по принципам коллективной организации труда, а ограниченную малую группу, численностью до 20–30 человек.
Побригадная структуризация может широко использоваться на практике для обеспечения активности первичных производственных коллективов. Но она не обеспечивает необходимого соответствия активности бригады целевой ориентации организации. Цели малой части организации, выполняющей некоторый комплекс работ, трудно согласовать с целями целого, поставляющего готовый продукт на рынок. Решить эту проблему позволяет многоуровневая система форм коллективной организации труда (СФКОТ), практически реализующая в организации идею выстраивания многоуровневых отношений сотрудничества. Именно эта система способна соединить в себе возможности командно-бригадных структур в активизации деятельности на низовом уровне организации с возможностями дивизиональных и предпринимательских структур, активизирующих производственную деятельность на верхнем структурном уровне организации.
Возможны два основных подхода к формированию СФКОТ.
1. Последовательная интеграция подразделений более низкого уровня организации в подразделения более высокого уровня (движение снизу вверх). Такой подход, по существу, реализуется Б. П. Кутыревым, который выстраивает следующую интеграционную цепочку: работники – звенья – бригады (группы звеньев) – группы бригад – комплексы групп бригад – соединения комплексов групп бригад [200, с. 102–103]. Следует отметить, однако, что выстроенная подобным образом система форм коллективной организации труда оказывается недостаточно ориентированной на реализацию целей организации в целом.
2. Последовательная дифференциация подразделений более высокого уровня организации на подразделения более низкого уровня (движение сверху вниз). Такой подход был предложен нами в 1988 году[59]. В соответствии с этим подходом предполагается следующая структуризация организации (рис. 33):
1) Основное производство организации подразделяется на ряд сквозных производственных комплексов (СПК), обеспечивающих производство определенных конечных продуктов и обладающих развитой хозяйственной автономией.
2) В обслуживающем производстве и управлении организацией выделяются, соответственно, комплексы обслуживания производства (КОП) и комплексы управления предприятием (КУП).
3) СПК и КОП подразделяются на бригады, обладающие выраженной оперативно производственной автономией, а КУП – на команды, реализующие соответствующие функции управления. Управленческие команды могут выделяться также в составе крупных СПК и КОП.
4) Бригады могут подразделяться на производственные звенья, пределы автономии которых ограничены узким кругом организационных вопросов.
Формирование СПК – первичный уровень структуризации организации. Ориентация на выпуск конечного продукта и высокий уровень автономии имеют решающее значение при установлении границ СПК.
1. Технологические границы определяют, какая часть технологического процесса закреплена за данным подразделением. Очевидно, что за СПК должен быть закреплен полный цикл работ по производству конкретного конечного продукта (группы технологически родственных продуктов).
1-й уровень
2-й
уровень
3-й
уровень
4-й
уровень
5-й
уровень работники
Рис.33. Компонентный состав организации, сформированной на основе СФКОТ
Профессиональные границы определяют профессиональный состав СПК. В состав комплекса должны быть включены работники тех профессиональных групп, которые оказывают существенное влияние на характеристики производимого продукта и результаты хозяйственной деятельности СПК: основные рабочие, осуществляющие технологический процесс производства конечного продукта; обслуживающие и управленческие работники, зона деятельности которых находится в рамках функционирования данного СПК.
2. Временные границы, характеризующие сменность работы СПК, актуальны в условиях многосменного производства. Поскольку в рамках одной смены, как правило, не может быть произведен и оценен какой-либо законченный продукт, то СПК – это сквозное по сменности подразделение.
3. Численные границы СПК находятся в пределах от 30–50 человек на минимуме до 1–1,5 тыс. человек на максимуме и конкретно определяются:
· Размерами самой организации. Чем крупнее организация, тем больше могут быть составляющие ее подразделения. Предприятие численностью 5 тыс. чел. может включать в свой состав комплексы численностью до 1,5 тыс. чел., а предприятия численностью 1 тыс. чел. – не более 300 чел.;
· Типом производства. Чем более массовым является производство данного продукта, тем выше общая трудоемкость работ по его изготовлению и тем выше численность осуществляющих это производство СПК;
· Уровнем специализации. Чем большее количество конечных продуктов производит предприятие, тем более дробным будет его деление на СПК, и тем меньше будет численность работников в каждом из СПК.
Конкретная численность СПК определяется минимальными пределами технологической автономизации производства, в рамках которых возможно осуществление полного цикла работ по изготовлению конечного продукта.
Существует множество вариантов структуризации организации на сквозные производственные комплексы. Конкретный вариант структуризации определяется характеристиками самой организации, а в значительной мере и соответствующей отраслевой спецификой.
В текстильной промышленности в качестве СПК могут выступать производства, а также специализированные потоки (например, марлевый) в рамках производств. В швейной промышленности это могут быть сквозные потоки по производству какого-либо продукта либо предметно-специализированные цехи. В машиностроении также может использоваться поточный или цеховый принцип выделения СПК. Но возможно и формирование СПК как группы смежных цехов или участков.
Существенное распространение, причем для самых разных отраслей промышленности, может получить вариант, при котором в рамках одного СПК будут интегрироваться смежные участки разных цехов, и одновременно будет происходить организационное обособление друг от друга технологически не связанных между собой участков одного цеха. Таким образом, формирование СПК может пойти путем кардинального изменения производственной структуры организации. Горизонтальная структура трансформируется в структуру вертикально интегрированную (рис. 34).
Закрепленность конкретного продукта за конкретным СПК позволяет возложить на комплекс ответственность за количественные и качественные характеристики продукта и экономические результаты деятельности по производству этого продукта. Таким образом, технологическая и организационная автономия СПК обуславливает и его хозяйственную автономию. Конкретной формой реализации хозяйственной автономии может быть функционирование СПК в форме предпринимательской или хозрасчетной ячейки организации.
СПК, функционирующий как предпринимательская ячейка, обладает большей самостоятельностью, а следовательно, и более высокой активностью. Однако чрезмерная автономность СПК может привести к утрате связи с целевой ориентацией организации и нарушению отношений активизирующего сотрудничества с другими комплексами.
| Продукт 1 | Продукт 2 | Продукт 3 | Продукт 4 | Продукт 5 | Продукт 1 | Продукт 2 | Продукт 3 | Продукт 4 | Продукт 5 | ||||||||||
 
| |||||||||||||||||||
 Ц
| е | х | 
| СПК 1 | СПК 2 | СПК 3 | СПК 4 | СПК 5 | |||||||||||
| Ц | е | х | |||||||||||||||||
| Ц | е | х | |||||||||||||||||
| Ц | е | х | |||||||||||||||||
| Ц | е | х | |||||||||||||||||
Рис.34. Переход от горизонтальной к вертикально интегрированной структуре организации
СПК, функционирующий как хозрасчетная ячейка, менее самостоятелен. Уровень его собственной активности может быть несколько ниже, но при этом она четко согласуется с целями организации и активностями других комплексов и в конечном счете может обеспечить более высокую результативность деятельности организации в целом. Очевидно, что для большинства промышленных предприятий, на которых требуется четкая согласованность деятельности подразделений и организации, данный вариант хозяйственной автономии СПК является более приемлемым. Именно такой вариант автономизации подразделений позволяет в полной мере развить синергизм бизнесов организации и получить тем самым дополнительные конкурентные преимущества.
Хозяйственная автономия, не только в форме внутреннего предпринимательства, но и в форме хозяйственного расчета, коллективного подряда, а тем более внутриорганизационной аренды обеспечивает высокий уровень самостоятельности СПК. Многие функции управления организацией, такие как: управление персоналом, управление подготовкой производства, управление обслуживанием производства, оперативное управление производством - в значительной мере децентрализованы. Отношения между СПК и администрацией организации – это не столько отношения между управляемым объектом и управляющим субъектом, сколько отношения между партнерами, регулируемые соответствующими договорами (подряда, аренды).
Однако на уровне самого СПК управление не может быть столь децентрализованным. Необходимость четкой согласованности всех стадий производства конечного продукта в рамках единого технологического процесса не позволяет предоставить входящим в СПК подразделениям и работникам значительную управленческую самостоятельность. Таким образом, противоречие между активностью управленцев и пассивностью исполнителей может переместиться с уровня организации на уровень СПК. Генерировать активность будут, главным образом, менеджеры СПК, а остальные работники, в лучшем случае, обеспечивать реализацию переданной активности.
Способствовать разрешению этого противоречия может система коллективного самоуправления, аналогичная той, что действует на коллективных предприятиях. Высший орган управления СПК – собрание трудового коллектива. Пределы его полномочий так же, как и на коллективном предприятии, определяются численностью, качественным составом коллектива, сложимся типом организационной культуры. Собрание формирует совет СПК, выполняющий наблюдательные и контрольные функции, и избирает руководителя СПК, осуществляющего оперативное управление производством.
Использование системы коллективного самоуправления на уровне СПК позволит в значительной мере реализовать те положительные качества, которые характерны для коллективных предприятий:
· сформировать общие экономические интересы;
· преодолеть отчуждение работников от результатов деятельности коллектива;
· устранить противостояние между менеджерами и работниками;
· обеспечить формирование коллективисткой организационной культуры и единение коллектива под девизом: «То, что хорошо для СПК, хорошо и для каждого работника».
Все это может способствовать повышению уровня и расширению круга генераторов активности, в состав которых могут войти не только менеджеры, но и основная часть работников. Таким образом, существенно изменится соотношение между типологическими группами внутриорганизационных субъектов по уровню активности: существенно возрастут группы самоактивных и легко активизируемых субъектов и резко сократится группа неактивных субъектов.
Заметим также, что ограничение управленческой самостоятельности СПК, который является хотя и автономным, но все же подразделением организации, позволит избежать ряда недостатков, характерных для коллективных предприятий. В частности, это относится к «проеданию» коллективом заработанных средств, к отставанию от рыночной ситуации, к стремлению менеджеров и коллективов подразделений обеспечить ресурсами в первую очередь свой участок производства.
СПК – это крупное производственное подразделение, решающее на своем уровне задачу, относящуюся при традиционном типе структуры к уровню самой организации: эффективное производство конечного продукта, обладающего высокой полезностью для потребителя. Очевидно, что это подразделение не может быть непосредственно структурировано на отдельные рабочие места. Осуществляемые отдельными работниками индивидуальные производственные процессы и получаемые ими индивидуальные результаты не могут рассматриваться, соответственно, как стадии общего производственного процесса СПК и непосредственные составляющие конечного результата его деятельности.
Если рассматривать СПК как производственную систему уровня n, а организацию как систему уровня n+1, то в качестве производственной системы уровня n-1 должно выступать не рабочее место, а производственная бригада. Крупный СПК, с численностью занятых в несколько сотен человек, может включать в себя помимо бригад основного производства, несколько бригад обслуживания (в зависимости от характера и объема обслуживающих работ) и команду менеджеров.
Естественно, что малый СПК, с численностью занятых в несколько десятков человек и не требующий большого объема работ по обслуживанию и управлению производством, будет иметь более простую структуру. Управление могут осуществлять один-два руководящих работника, а функции обслуживания могут быть либо сосредоточены в одной обслуживающей бригаде, либо переданы в бригады основного производства, либо закреплены за отдельными работниками. Пример структуры СПК отбеливания ткацко-отделочной фабрики приведен на рис. 35.
Формирование бригад как внутренних подразделений СПК позволяет решить проблему согласования коллективных и личных экономических интересов, соответствия производственной активности работников целевой ориентации СПК, а, следовательно, и организации в целом.
Рис. 35. Структура СПК отбеливания ткацко-отделочной фабрики
Бригада является первичной экономической ячейкой предприятия, в которой осуществляется формирование и распределение коллективного фонда стимулирования. Она опосредует взаимоотношения между отдельными рабочими местами, обладающими организационно производственной автономией, и СПК, обладающим хозяйственной автономией. Для этого она сама должна обладать оперативно производственной автономией, представляющей собой промежуточную форму между организационно производственной и хозяйственной автономией.
Автономизация бригады обеспечивается:
· обособлением соответствующего участка производства в рамках СПК;
· обособлением производственного процесса, осуществляемого данной бригадой в рамках общего производственного процесса;
· выделением коллективного результата в составе общего результата СПК.
Данные условия автономизации определяют возможную численность членов бригады. В целом ее численные границы находятся в пределах от 6 до 20 человек. При условии простоты технологического процесса, стабильности ситуации, стандартности действий работников, отсутствии серьезных коммуникационных барьеров и препятствий контролю деятельности верхняя граница может быть повышена и до 30 человек[60].Бригада, как и СПК, имеет соответствующие органы коллективного самоуправления: собрание коллектива – совет коллектива – руководитель. Однако самоуправление в производственной бригаде более децентрализовано. Бригадир, в отличие от начальника СПК, не является профессиональным управленцем. Здесь больше возможностей для ротации руководителя. На внутрибригадном уровне значительно большую роль играет непосредственная саморегуляция, принимающая форму отношений активизирующего сотрудничества между работниками и производственными звеньями. Все это способствует активизации производственной деятельности на низовом уровне организации.
В то же время уровень самостоятельности и ответственности деятельности в условиях оперативно производственной автономии значительно ниже, чем при хозяйственной автономии. Это предопределяет существенное усиление влияния на подразделение внешнего управляющего центра, в данном случае влияния на бригаду менеджеров СПК. Таким образом, при более низкой централизации внутрибригадного самоуправления имеет место более высокая централизация внешнего управления. А это может оказывать деактивизирующее воздействие на коллектив бригады.
Для того чтобы обеспечить ориентацию коллектива бригады на формирование и реализацию активности в соответствии с целями СПК, необходимо развитие многоуровневых отношений сотрудничества. У каждого члена бригады должно быть выработано чувство принадлежности не только данной бригаде, но и коллективу данного СПК. Этому может способствовать:
· во-первых, система коллективного самоуправления, при которой работники, члены бригад, могут принимать значимые управленческие решения и на уровне СПК;
· во-вторых, формирование на уровне СПК коллективистских субкультур;
· в-третьих, система коллективного хозрасчетного стимулирования, обеспечивающая эффективное согласование экономических интересов коллектива СПК и коллективов входящих в него производственных бригад.
В системе форм коллективной организации труда звено представляет собой первичную организационную ячейку производства численностью 3–6 человек. Поскольку звено обладает только организационно производственной автономией, то и создавать его целесообразно только тогда, когда на соответствующих участках производства имеется существенная обособленность технологического и трудового процесса.
На внутризвенном уровне определяющую роль должно играть не столько самоуправление, сколько непосредственная саморегуляция в форме отношений активизирующего сотрудничества между составляющими звено работниками. Однако самостоятельность и ответственность звена как составляющей СФКОТ существенно ограничена даже по сравнению с производственной бригадой. Главным образом, это вопросы организации коллективного трудового процесса, текущего контроля качества и технологии, координации деятельности с другими звеньями. Входящие в звенья работники способны участвовать в принятии и других управленческих решений, например, связанных с формированием и распределением фонда стимулирования, но они могут делать это только как члены бригад и СПК, а вовсе не как члены производственных звеньев. Таким образом, для активизации деятельности членов производственных звеньев еще большее значение приобретает формирование многоуровневых отношений сотрудничества, устанавливающих причастность членов звена к делам бригады, СПК и организации в целом.
