Структура как организационная характеристика системы

 

Структура является важнейшей организационной характеристикой любой системы и в кратком виде может быть определена как совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами[19]. Столь краткое определение структуры должно быть дополнено рядом существенных положений.

1. Структуру организации составляют только системообразующие связи и отношения, формирующие согласованное единство элементов в рамках целостной системы[20].

2. По своему содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

· связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов (так, взаимодействие между цехами-смежниками создает способность предприятия к производству готовой продукции);

· отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации, определяющие этажность строения организации (предприятие – цех – участок; директор – начальник цеха – мастер);

· соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы между собой (например, производственных мощностей разных цехов предприятия, численности занятых в этих цехах работников, объемов выпускаемой в них продукции).

3. Структура – устойчивая характеристика системы, основа ее собственной стабильности и равновесия. Поэтому ее формируют только устойчивые связи и отношения [21].

4. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения ясными, определенными и однозначными. Слабость взаимодействий, размытость, неявность и неопределенность отношений ведут к нарушению внутреннего равновесия системы.

Итак, структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и сама, в свою очередь, в значительной степени его определяет. Состав – это совокупность элементов, образующих систему. Строго говоря, состав включает в себя только элементы непосредственно данной системы, являющиеся компонентами первого уровня. И в этом смысле в состав предприятия, например, входят цехи, но не входят производственные участки. Однако обстоятельное исследование системы предполагает также и углубленное изучение составляющих ее элементов. Этим объясняется использование понятия состава в широком смысле, включающего в себя также и составляющие самих элементов системы, то есть компонентов второго, а затем третьего и других уровней. В этом смысле состав предприятия может включать в себя и цехи, и участки, и бригады.

Состав заключает в себе декомпозицию системы, расчленение единого целого на составляющие элементы. Структура, напротив, обеспечивает композицию системы, соединение отдельных составляющих в единое целое.

Активность организации определяется, главным образом, ее структурой, а не составом. При одном и том же составе, но разных структурных формах, система может быть и пассивной, и высокоактивной.

Структура устанавливает роль, место и назначение элементов в системе, их расположение и взаимоотношения между собой, характер, формы и степень влияния на другие элементы:

1) через связи непосредственного взаимодействия: с кем и как взаимодействуют; какое воздействие является более сильным, мощным, приоритетным;

2) через отношения соподчинения: определение места в структурной иерархии;

3) через определение весомости, влиятельности, ориентированности при сопоставлении параметров разных элементов системы и установлении соответствующих пропорций.

Активная структура устанавливает такую организационную форму предприятия, которая обеспечивает возможность продуцирования и реализации активности в конкретных производственных результатах. Активизирующее влияние структуры проявляется:

1) в области внутренней среды организации в виде:

· активности взаимодействия компонентов системы,

· активности изменения строения системы,

· активности повышения уровня организованности системы;

2) в области внешней среды организации в виде:

· активности воздействия на компоненты внешней среды,

· активности перемещения во внешней среде,

· активности усиления позиции во внешней среде.

Можно выделить целый ряд характерных черт активной структуры организации.

1. Активная структура обладает способностью к самоорганизации. Она четко ориентирована на формирование и реализацию производственной активности при различном состоянии факторов внешней и внутренней среды. Тип и режим осуществления структурных связей, конфигурация строения могут изменяться автоматически в соответствии с изменением ситуации, в которой функционирует организация. Тем самым обеспечивается упорядоченность активности организации, ее соответствие состоянию среды, в том числе и в условиях неожиданных изменений. Основа самоорганизации – неформальная составляющая структуры предприятия, существенные устойчивые, но нерегламентированные связи и отношения между компонентами производственной системы.

2. Активная структура – это гибкая структура. Высокая изменчивость среды побуждает предприятия переходить к гибким структурам. Только такие структуры способны быстро адаптироваться к условиям, диктуемым современным рынком. Гибкость представляет собой способность структуры реагировать на изменения ситуации путем соответствующего изменения своей организационной формы при сохранении существующей качественной определенности и своего функционального назначения. Очевидно, что высокая гибкость является необходимым условием самоорганизации структуры. Жесткие структуры не обладают адаптивными возможностями и не способны к самоорганизации. При любых изменениях ситуации они строго сохраняют собственное строение, не меняют типы связей, соединений и свою конфигурацию. Если ситуация складывается таким образом, что существование структуры в рамках старой организационной формы становится невозможным, система разрушается.

Гибкость структуры может проявляться:

· в вариабельности связей, соединений и конфигураций;

· в заменяемости отдельных структурных блоков, а также их функционировании по дискретной схеме;

· в формировании вторичного контура структурных связей: дополняющих, дублирующих, контрольных и корректирующих;

· в усилении среднего звена структуры;

· в широком развитии сети периферийных связей.

3. Активная структура – это структура, обеспечивающая приоритет саморегуляции как формы регулирования деятельности организации. Только организация, основанная на саморегуляции, способна обладать структурной гибкостью и самоорганизуемостью. Таким образом, активной может быть признана только такая структура, которая обеспечивает полное развитие отношений сотрудничества и соревнования, составляющих основу саморегуляции деятельности предприятия. Развитие этих отношений создает возможности для расширения круга внутриорганизационных генераторов активности, повышения их продуцирующих способностей, снижения степени индивидуального и группового сопротивления осуществляемым изменениям.

4. Компоненты активной структуры обладают высокой самостоятельностью и автономностью. Развитие отношений саморегуляции возможно только при условии автономности и самостоятельности функционирования внутриорганизационных субъектов, сотрудничающих и соревнующихся исходя из собственных интересов. Каждый компонент активной структуры должен обладать определенной автономностью, позволяющей ему функционировать как самостоятельной целостной микроструктуре. Высокая степень самостоятельности менеджеров и коллективов подразделений организации делает их способными к постановке собственных активизирующих целей и генерированию производственной активности. В то же время ориентация на формирование и реализацию активности организации в целом предполагает определенные ограничения автономности подразделений.

Основное ограничение автономности подразделений – выход за рамки единой целевой ориентации организации. Установление целей подразделений, не согласующихся с целями организации, свидетельствуют об излишней автономности, ведущей к снижению целесообразности функционирования организации. Другое важнейшее ограничение автономности подразделений – выход за рамки единой системы координации, что может привести к рассогласованию активностей, генерируемых и реализуемых разными структурными подразделениями.

Наиболее четко пределы автономности устанавливаются на основе критерия тесноты связи. С одной стороны, теснота взаимной внутренней связи компонентов подразделения должна быть выше, чем теснота их связи с другими подразделениями организации. Иначе подразделение не будет автономным. С другой стороны, теснота связи данного подразделения с другими подразделениями должна быть значительно выше, чем с другими организациями. Иначе автономность будет перерастать в отделенность от организации.

5. Для активной структуры характерен высокий уровень децентрализации управления. Это повышает активизирующие ориентации внутриорганизационных коллективов и работников, снижает уровень возможного сопротивления осуществляемым изменениям.

Компонентный анализ

 

Компонентный анализ управления позволяет дать оценку состава системы управления и полную развернутую характеристику ее отдельных компонентов. Анализ осуществляется на разных уровнях системы управления: организации в целом, подсистем, блоков, подразделений.

Компонентный анализ включает в себя следующие аналитические действия.

1. Определение максимальной высоты системы управления. Устанавливается количество уровней в наиболее высокой ветви системы: от уровня организации в целом до уровня отдельных работников. На схеме компонентного состава организации (рис. 28) максимальная высота системы управления – 5 уровней. Завышенная система менее управляема, что обусловлено ее усложненностью, способной вызвать эффект «испорченного телефона».

 

 

1-й уровень

 

 

2-й

уровень

 

3-й

уровень

 

4-й

уровень

 

5-й

уровень работники

 

ОП – основное производство,

ВП – вспомогательное производство,

ФБ – функциональный блок.

 

 

Рис.28. Компонентный состав организации

 

2. Определение минимальной высоты системы управления.

Устанавливается количество уровней в наиболее короткой ветви системы. В нашем примере (рис. 28) это 4 уровня. Следует учитывать, что заниженная высота системы также может вести к ослаблению управляемости в связи с недостаточной дифференциацией управленческой деятельности по вертикали.

3. Установление диапазона колебаний высоты системы.

Определяется как разница между максимальным и минимальным значением высоты. В нашем примере диапазон составляет 1 уровень (5-4). Слишком большой диапазон колебаний высоты системы свидетельствует о значительной неоднородности строения ветвей системы.

4. Определение средней высоты системы.

Может рассчитываться:

- как величина средневзвешенная по численности работников в соответствующих ветвях системы;

- по медиане как числовое значение признака, находящегося в середине вариационного ряда.

5. Определение высоты подсистем системы управления.

6. Определение компонентной наполненности системы в целом и ее отдельных уровней. Построение пирамиды управления.

Классическая пирамида управления должна иметь явно расширяющийся вид. В приведенном примере с третьего по пятый уровень расширения практически не происходит.

7. Определение компонентной наполненности отдельных подсистем, блоков и подразделений.

Выражается количеством компонентов нижестоящего уровня, включенных в каждый из компонентов вышестоящего уровня.

8. Определение числа компонентов системы, непосредственно состоящих из отдельных работников и, соответственно, средней численности работников этих подразделений.

9. Характеристика компонентного состава и построение пирамиды управления по отдельным подсистемам.

10. Подробная характеристика каждого компонента (подситсемы, блока, подразделения).

Дается количественная и качественная оценка отдельных компонентов системы. При этом анализ каждого компонента может осуществляться в соответствии с общей схемой исследования. Основные направления оценки:

- техническая база,

- материально-энергетическая обеспеченность,

- кадровый потенциал,

- целевые ориентиры управления,

- уровень организованности.

Характеристика компонента организации не может быть полной и существенно значимой без установления его связи с другими компонентами системы. Поэтому наряду с компонентным должен осуществляться и структурный анализ управления.

 

Структурный анализ

 

Исходный пункт структурного анализа управления – исследование составляющих эту структуру связей. Из всей совокупности связей выделяются структурные, то есть устойчивые и системообразующие связи. Устанавливается содержание каждой конкретной структурной связи. Межкомпонентные связи выделяются на всех уровнях системы управления: между подсистемами, блоками, подразделениями, отдельными работниками.

На основе установленных признаков типологии определяются типы существующих структурных связей. По признакам направленности действия, функционального назначения и пространственной ориентации выделяются связи составляющие соответствующие структурные сети:

- сети прямых связей;

-сети обратных связей;

- сети основных связей;

- сети дополняющих связей;

- сети дублирующих связей;

- сети контрольных связей;

- сети корректирующих связей;

- сети вертикальных связей;

- сети горизонтальных связей.

Следует установить, насколько оптимальным является соотношение, сложившееся между разными сетями связей. Оптиум соотношения определяется целевой ориентацией системы управления, состоянием самой организации и особенностями ее функционирования, спецификой существующей ситуации. Например, система управления предприятием ядерной энергетики, выполняющая функции высшего уровня ответственности, должна иметь очень широкие и полномасштабные сети контрольных и дублирующих связей. Для швейной фабрики будет характерна весьма ограниченная сеть контрольных связей, а сеть дублирующих связей может вообще отсутствовать.

При исследовании любых структурных сетей необходимо оценивать уровень вариабельности входящих в них связей. Вариабельными являются связи, которые при определенном изменении ситуации также изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности или в переходе из одних квалификационных групп в другие. Прямая связь может переходить в обратную, обратная – в прямую, основная – в дополняющую, дополняющая – в основную и т.д. Инвариантными являются связи, которые могут оставаться практически неизменными при различном изменении ситуации. Вариабельность связей является основой обеспечения гибкости структуры, а инвариантность – ее жесткости.

Большое значение имеет определение существующего и целесообразного режимов реализации связи: непрерывного или дискретного и установление рационального соотношения между непрерывностью и дискретностью в структуре системы управления. Такое соотношение между непрерывностью и дискретностью связи должно обеспечивать, с одной стороны, максимальную экономичность связи, с другой – полную стабильность структуры.

Для многих сфер функционирования, видов отношений и ситуаций непрерывность связи является необходимостью.

Во-первых, создается возможность постоянного отслеживания ситуации, которое позволяет вовремя заметить происходящие изменения и выбрать адекватную форму реагирования.

Во-вторых, устанавливается стабильный контакт между членами организации, что создает возможность немедленного реагирования, сразу же, как только это становится необходимым.

В-третьих, обеспечивается непрерывное воздействие (материальное, информационное) на членов организации, определяющее их поведение и постоянно ориентирующее их на реализацию целей организации.

Однако непрерывные связи менее экономичны, чем дискретные. Они требуют больших затрат времени на обслуживание каналов связи и на обработку соответствующей информации. При этом возрастает загруженность каналов (плоть до перегрузки) и повышается общая структурная сложность (поскольку множество непрерывных каналов работает одновременно). Поэтому важнейшим принципом установления рационального режима реализации связей является использование непрерывных связей в строгом соответствии с их необходимостью.

Непрерывные связи необходимы:

1) Для осуществления какого-либо непрерывного процесса совместной деятельности.

2) Для обеспечения четкой и постоянной ориентации членов организации на реализацию общих целей. Примером является сеть вертикальных отношений иерархической соподчиненности.

3) Для обеспечения оперативного реагирования на существенные и непериодические изменения значимых характеристик внешней и внутренней среды (например, непрерывные связи диспетчера с обслуживаемыми объектами).

Если необходимости в осуществлении непрерывных связей нет, должны использоваться дискретные связи. Эти связи подразделяются на периодические и ситуативные, а последние, в свою очередь, – на аварийные и адаптивные. Таким образом, в рамках структурного анализа следует установить: насколько рациональным является соотношение между разными видами дискретных связей и насколько целесообразно использование данных типов дискретных связей в тех или иных конкретных случаях.

Принцип использования периодической связи примерно тот же, что и при использовании непрерывной связи. Если необходимость в осуществлении связи возникает периодически, то дискретная связь должна быть периодической. Если нет – то ситуативной. Периодическая связь широко используется, например, между функциональными подразделениями, выполняющими плановые, контрольные и учетные функции и подразделениями основного производства. Длительность цикла периодической связи определяется особенностями данного вида деятельности и конкретными условиями ее осуществления.

Формирование и развитие ситуативных связей также связано с реализацией принципа экономичности связи. Если нет определенной периодичности ни в функционировании организации, ни в динамике среды, то периодическая связь будет нерациональной (многие периоды включения связи будут бесполезны). Ситуативная связь. осуществляемая по гибкой схеме и включаемая именно тогда, когда она необходима – наиболее целесообразна и экономична.

Аварийная связь как разновидность ситуативных связей включается при нарушении нормального функционирования организации и временной потере равновесия (полной или частичной) на уровне организации в целом или отдельных подразделений. Как правило, основной причиной возникновения ситуации, требующей включения аварийных связей, являются нарушения в сети непрерывных и периодических связей, нерациональное соотношение непрерывного и дискретного во взаимодействии компонентов организации. К аварийной ситуации, например, может вести нарушение установленной периодичности обслуживания оборудования, контроля технологического процесса, дефектологического осмотра сооружений, непрерывности обратной связи в системе линейного управления.

Снизить вероятность возникновения аварийных ситуаций и сократить, соответственно, область распространения аварийных связей позволяет развитие не только непрерывных и периодических, но и адаптивных ситуативных связей. Адаптивные связи включаются при изменении каких-либо существенных характеристик среды. Они позволяют обеспечивать адаптацию организации и ее отдельных подразделений к изменяющейся ситуации.

Одним из направлений структурного анализа является изучение соединений, узлов связи, фиксирующих в себе полную схему связи данного «узлового» компонента с другими компонентами. Устанавливается характер и тип соединений, определяется степень их рациональности и способность обеспечивать эффективное функционирование каналов связи. Рациональные структурные соединения позволяют избегать чрезмерной перегрузки одних каналов и «узловых» компонентов и значительной недогрузки других.

Если в ходе исследования установлено широкое развертывание в структуре простых одноканальных соединений (рис. 26 а), когда каждый компонент имеет только по одному каналу связи на входе и на выходе, то можно сделать вывод о неэкономичности соединений и примитивности структуры управления. Слишком же развернутая многоканальность соединений структуры, как правило, свидетельствует об излишней усложненности структуры и снижении оперативности, упорядоченности и надежности функционирования системы управления. Резко расширяющие или резко сужающие соединения конвергентно-дивергентного типа свидетельствуют о существенной перегрузке каналов и узлов связи именно в области суженного направления действия.

Проводится также анализ состава каналов связи в рамках одного структурного соединения. Устанавливается соотношение между каналами:

- прямой и обратной связи;

-основной. дополняющей, дублирующей, контрольной и корректирующей связи;

- непрерывной и дискретной связи.

Особый интерес представляет изучение соединений, включающих в себя по несколько различных каналов связи между одними и теми же компонентами. Примером могут быть взаимоотношения в субординированной паре: руководитель – подчиненный:

1) руководитель – директива подчиненному (прямая основная связь);

2) подчиненный – подтверждение принятия к исполнению (обратная, дополняющая связь);

3) подчиненный – информация об объекте управления руководству (прямая основная связь)

4) руководитель – подтверждение получения информации, оценка информации и информационной деятельности работника (обратная дополняющая связь).

Установив все системообразующие связи и структурные соединения можно построить полную схему структуры управления. Упрощенный вариант такой схемы приведен на рис. 29. Первоначально дается общая экспертная оценка конфигурации структуры с точки зрения соответствия целевой ориентации системы управления и существующей ситуации. Затем осуществляется декомпозиция строения системы управления на отдельные конструктивные элементы, в основе каждого из которых находится определенный –базовый тип конфигурации. Так в структуре управления предприятием, приведенной на рисунке 29 можно выделить два основных конструктивных элемента:

- структуру административного руководства, базирующуюся на веерном типе конфигурации (рис. 30);

- структуру функционального управления цехами предприятия, базирующуюся на всеканальном типе конфигурации (рис. 31).

Каждый из базовых типов конфигурации имеет свои характерные черты. Поэтому определив из каких базовых конфигураций состоит данная структура можно установить ее способность реализовывать те или иные функции, решать определенные задачи, обеспечивать определенный масштаб деятельности и достигать намеченного эффекта.

Важнейшая характеристика как отдельных базовых типов конфигурации, так и общей конфигурации структуры управления организацией в целом – это уровень ее централизации. К централизованным конфигурациям относятся – звездная (рис. 8), колесо (рис. 9), веерная (рис. 12). К децентрализованным – цепная (рис. 6), кольцевая (рис. 7), сотовая (рис. 14). Всеканальная конфигурация может быть как централизованной, так и децентрализованной (рис. 13). В современных условиях высокую эффективность проявляют конфигурации полицентрического типа. В явно выраженном виде это, например, «двойное кольцо» (рис. 10), в менее выраженном – «колесо с двойным ободом» (рис. 11). Структура административного руководства (рис. 30) является жестко централизованной. Структура функционального управления (рис. 31) – децентрализованной. Общая структура управления предприятием (рис. 29) – централизованная, с некоторыми элементами децентрализации.

 

 

 

Рис. 29. Структура управления предприятием

 

 

Рис. 30. Структура административного руководства предприятием

 

 

Рис. 31. Структура функционального управления цехами предприятия

 

Декомпозиционный подход исследования конфигурации структуры управления должен быть дополнен композиционным. Определяются принципы в соответствии с которыми осуществляется формирование конфигурации структуры из отдельных базовых конфигураций. В качестве таких принципов могут быть выделены:

- обеспечение совместимости типов конфигурации;

- взаимодополнение свойств разных типовых конфигураций, расширяющее возможности структуры управления;

- повышение масштабности структуры;

- усиление или ослабление централизации структуры;

- повышение адаптивности и гибкости функционирования системы управления.

Конфигурация структуры управления определяет и тип депортаментизации. Рациональный тип депортаментизации полностью соответствует внутреннему состоянию организации, масштабности и дифференцированности ее деятельности, особенностям ее внешней среды. Он должен обеспечивать реализацию целей организации, эффективное выполнение всех необходимых управленческих функций, быструю адаптацию организации к изменениям в сложившейся ситуации. При этом необходимо учитывать наиболее характерные черты, сферы и условия применения разных типов департаментизации.

В рамках структурного анализа управления следует установить:

1) Какой тип департаментизации имеет данная организация?

2) Насколько явно выражен конкретный тип департаментизации, не имеет ли места соединение в данной организации нескольких типов департаментизации?

3) Решению каких задач благоприятствует и решение каких задач сдерживает данный тип департаментизации?

4) Насколько рационально использование данного типа департаментизации в организации?

5) Какой тип департаментизации было бы целесообразнее использовать в данных условиях?

6) В каком направлении и в каком порядке нужно производить структурные изменения для перехода к другому типу департаментизации организации?

При оценке рациональности конкретных структур управления следует также учитывать, в какой степени в данной организации обеспечивается реализация принципов структуризации управления. К числу таких принципов относятся:

- целеполагание;

- приоритет функций над составом звеньев;

- приоритет объекта над субъектом;

- адаптивность;

- полная координация;

- минимум сложности;

- полномасштабность;

- пределы автономности;

- сочетание централизации и децентрализации;

- взаимосогласованность вертикали и горизонтали;

- единство распорядительства;

- диапазон контроля[22].

Одним из аспектов структурного анализа управления является исследование соотношений между различными структурными компонентами: подсистемами, блоками,, подразделениями, группами персонала. Основным параметром, по которому могут устанавливаться такие соотношения, является численность персонала.

1. Соотношение между управляющей и управляемой подсистемами. Может определяться как доля численности управленческого персонала в общей численности персонала предприятия. Слишком высокая доля управленческого персонала свидетельствует об неэкономичности управления, и его бюрократизации, низком уровне организованности. Слишком низкая показывает недостаточную ресурсную обеспеченность функций управления, неизбежно ведущую к снижению управляемости организации.

2. Соотношение между управляющим центром и периферией. Определяется как отношение численности центрального аппарата управления предприятием к численности персонала, занятого в его подразделениях (отделениях, филиалах, цехах) и свидетельствует о степени централизации управления, о роли центра управления в функционировании организации. Слишком большой центр неэкономичен, негибок и неоперативен. Слишком малый не обеспечивает согласованности и единства координации деятельности.

3. Соотношение между центральным управлением и периферийным управлением. Определяется как отношение численности центрального аппарата управления к численности управленческого персонала подразделений. Еще более четко характеризует уровень централизации управления. Показывает, насколько управление отдалено от основной деятельности организации.

4. Соотношение между блоками различных производств (например производств разных продуктов в продуктовой структуре). Определяется как соотношение численности персонала этих производств, а также непосредственно управленческого персонала. Свидетельствует о дифференцированности организации и системы управления по отдельным производствам. Позволяет оценить рациональность структурирования предприятия по отдельным производственным блокам в зависимости от уровня рентабельности, прибыльности, перспективности функционирования. Структура рациональна, если более крупные производственные блоки обладают (или будут обладать в перспективе) более высокой результативностью деятельности. Соответственно, о рационализации структуры можно судить по расширению производственных блоков с повышающейся результативностью деятельности.

5. Соотношение между производственными подразделениями. Определяется как соотношение численности всего персонала, а также непосредственно управленческого персонала разных производственных подразделений. Должно обеспечивать согласованность производственной деятельности смежных подразделений, а также подразделений, осуществляющих параллельные процессы по изготовлению продукции. Естественно, что в определенном соответствии должна находиться и численность управленческого персонала данных подразделений.

6. Соотношение между функциональными службами. Определяется как соотношение численности разных функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). Должно обеспечивать нормальное и согласованное выполнение всей совокупности управленческих функций.

7. Соотношение между разными группами управленческого персонала. Определяется как доля в численности управленческого персонала:

- отдельных категорий управленческого персонала (руководителей, специалистов);

- отдельных профессиональных групп (технологов, механиков, экономистов и др.);

- отдельных квалификационных групп (с высшим образованием, со средним специальным образованием, с общим средним образованием).

Показывает степень обеспеченности организации соответствующими группами персонала, недостаточность или избыточность численности сотрудников в тех или иных группах. Если слишком высока доля руководителей, то это свидетельствует о неэкономичности управления и слабой подготовке управленческих решений, если слишком низка – о снижении управляемости и координированности функционировании организации. Если занижена доля технологов, снизится рациональность технологического процесса, если экономистов – возрастут затраты и снизится прибыльность. Если доля сотрудников, имеющих высшее образование, будет слишком низка – снизится рациональность деятельности, слишком высока – управление станет более дорогостоящим.

Оценка оптимальности структурных соотношений, складывающихся в системе управления требует конкретного анализа существующей ситуации. Нормативные значения структурных соотношений, устанавливаемые для определенных типичных предприятий без учета конкретной сложившейся ситуации, – очень условны. Такие нормативы могут выступать только в качестве самых общих ориентиров, которые при изучении реальных систем управления должны быть конкретизированы.

Оптиум структурных соотношений определяется множеством конкретных факторов, таких как: отраслевые особенности; размеры предприятия;; сложность технологии; диверсифицированность производства; состояние рынка; конкурентная позиция на рынке; вид и состояние оборудование; качестивенные характеристики персонала, в особенности, управленческого; оснащенность управленческого труда; уровень организационной культуры. Вся совокупность этих факторов, многообразных и очень изменчивых, формирует конкретную ситуацию, в которой функционирует система управления. Изменения отдельных факторов могут вызывать существенные изменения значений оптимальных структурных соотношений в системе управления.

Так, если на машиностроительном предприятии средних размеров с современным оборудованием, выпускающем традиционные изделия, управленческий персонал может составлять 15 % от численности всего персонала, то при переходе к выпуску пионерной, не имеющей аналогов продукции – 25 % и более. Соответственно, в этом случае резко возрастет необходимая для обеспечения нормальной работы численность органов центрального управления, численность персонала, занятого в конструкторском и технологическом отделах. В общей структуре управленческого персонала значительно возрастет доля конструкторов и технологов именно высшей квалификации.