Моделирование позитивной экономической ситуации

2.1 Цель, задачи и организация управления экономической ситуацией

 

Этап выработки стратегических альтернатив и их анализа базируется на осознании текущего положения (рис. 3.).

 

Рисунок 3. Возможные решения для ООО «УРАЛПАК»

 

Итак, решение по выработке стратегии для ООО «УРАЛПАК» должно включать в себя следующие из представленных элементов на рисунке

Расширить существующий бизнес, одновременно занявшись инновациями в рамках существующего бизнеса, данное положение вполне реально и перспективно для ООО «УРАЛПАК».

 

На наш взгляд, перспективным является переход ООО «УРАЛПАК» с выпуска элитных евроокон по цене 40 000 рублей из дуба, на выпуск евроокон из сосны по цене 3000 рублей. При этом выпуск элитных евроокон из дуба не прекращать, а лишь существенно ограничив. Такое предложение стало логичным выводом исходя из анализа общих тенденций рынка и существующих реалий. В последние 2 года на предприятии отмечали заметный спад спроса на дорогие евроокна, что повлекло дополнительные затраты на рекламу, складирование товара и как следствие снижения рентабельности производства в целом.

В настоящее время производственные мощности на ООО «УРАЛПАК» загружены лишь на 35%, следовательно, увеличение производства востребуемой рынком продукции (в данном случае дешевых окон) представляется вполне целесообразным.

На предприятии имеются свободные складские площади, следовательно есть возможность организации торговли отделочными материалами которые в настоящее время приобретаются на стороне. Можно прокачивать большие объемы отделочных материалов, как для собственных нужд, так и для реализации, получая приличные скидки (до 50% от розничной цены).

Область решения выявленных проблем для предприятия ООО «УРАЛПАК», на наш взгляд, лежит в помещении системы проектного управления предприятием в так называемый бизнес инкубатор

Схема управления проектом рамках бизнес инкубатора для ООО «УРАЛПАК» представлена ниже.

Бизнес-инкубатор

Назначение

поиск, оценка и отбор бизнес-проектов,

- организация и поддержка работ по реализации проектов подготовки бизнесов, включая продвижение продукции на рынок, создание бизнес-единиц,

проектное управление развитием бизнеса до выхода его на плановые показатели, передача его в эксплуатацию или продажа,

формирование фонда развития бизнеса и управление им.

Основные направления деятельности

анализ выгодных для предприятия рыночных ниш, проведение конкурсов, инициация поступления предложений, анализ предложений по инновационным показателям,

оценка эффективности предложений, выбор, ранжирование (выделение приоритетов) и ведение базы инновационных проектов,

разработка методик, организационная и методическая поддержка разработки: бизнес-предложений по всем направлениям; бизнес-проспектов по всем отобранным проектам для первой стадии их реализации; бизнес-планов для перехода на стадию производства и продаж.

Поддержка проектов по:

- созданию системы управления проектами;

- формированию команды,

- маркетингу;

- финансовому обеспечению из фонда развития бизнеса;

- организации взаимодействия с материнской компанией;

- создание и ведение фонда развития бизнеса;

- финансовое планирование проектов и портфеля проектов,

- постановка мультипроектного управления;

- передача бизнесов в эксплуатацию или их продажа,

Целью создания и функционирования бизнес инкубатора является поиск и разработка коммерчески эффективных проектов, их поддержка и развитие до состояния устойчивого самостоятельного бизнеса, выделение в отдельный бизнес и, в некоторых случаях, их реализация.

Результатом деятельности бизнес инкубатора должна являться прибыль, возникающая из превышения его доходов над расходами.

Доходы бизнес инкубатора формируются из отчислений проектов, вышедших на этап прибыльности, и поступлений от продажи проектов (бизнесов). Расходы бизнес инкубатора состоят из затрат на поиск, разработку, реализацию и поддержание проектов, содержание аппарата бизнес инкубатора.

 

2.2 Варианты обеспечения изменения ситуации всеми видами ресурсов

Возможны два варианта организации бизнес инкубатора, рассмотрим эти варианты и определим который из них будет наиболее примелем для ООО «УРАЛПАК».

В первом варианте, бизнес инкубатора создается как структурное подразделение существующей компании. В этом случае для бизнес инкубатора в бухгалтерии выделяется лицевой счет, и бизнес инкубатора осуществляет свою деятельность на основании утвержденного положения. Этот вариант подходит в случае небольшого количества проектов в рамках бизнес инкубатора. В рамках БИ создается отдел развития. В случае большого числа сходных проектов у руководителя бизнес инкубатора могут быть заместители по направлениям, которые помогают координировать деятельность проектных менеджеров внутри групп, и заместители по функциональным направлениям, помогающие взаимодействовать с функциональными службами и линейными подразделениями компании. Все задачи бизнес инкубатора решаются функциональными службами и линейными подразделениями компании. Плюсом такого варианта организации бизнес инкубатора является экономия средств за счет использования потенциала служб компании.

Рисунок 4. Бизнес инкубатор как отдел

 

Отметим, что на наш взгляд, вариант этой модели бизнес инкубатора имеет свои отрицательные стороны, которые возникают в следующем:

- возникают конфликты при взаимодействии проектных руководителей и линейных, функциональных руководителей, снижение управляемости проектов по срокам и качеству работ;

- существует зависимость бизнес инкубатора от финансового положения компании и конъюнктурных колебаний;

- сложно установить справедливые правила взаимодействия бизнес инкубатора и компании, чтобы сотрудники поверили в их действительность и добиться их выполнения, особенно со стороны руководства компании;

- сложно вести раздельный учет затрат, понесенных функциональными службами, между основным бизнесом компании и бизнес инкубатором.

Частично решить конфликт между проектным менеджментом и функциональными руководителями возможно за счет введения заместителей функциональных руководителей (например, финансового директора, директора по снабжению), отвечающих за решение проблем бизнес инкубатора. Такие руководители могут быть соподчинены руководителю бизнес инкубатора, но это лишь перенесет конфликт внутрь функциональных служб.

Во втором варианте, бизнес инкубатор организовывается как самостоятельное юридическое лицо (возможен вариант выделения бизнес инкубатора в филиал с отдельным расчетным счетом). В этом варианте БИ функционирует на основании устава. Отношения с Компанией строятся на основании соответствующих договоров (Генерального - общего и частных, по конкретным работам, проектам). В этом варианте необходимые функциональные службы создаются в самом бизнес инкубатора. Для производственных целей используется база компании. Снабжение бизнес инкубатора и реализация продукции проектов осуществляется отделами снабжения и сбыта бизнес инкубатора, и соответствующими отделами компании. Отдел сбыта бизнес инкубатора осуществляет сбыт продукции проектов на этапе их становления и реализует сбытовые схемы, не свойственные службе сбыта компании (например, сетевой маркетинг).

Рисунок 5. Бизнес инкубатор как юридическое лицо

 

Отдел снабжения бизнес инкубатора осуществляет снабжение проектов небольшими партиями и нестандартными ресурсами. В бизнес инкубаторе создается собственный отдел маркетинга, который занимается специфическими исследованиями рынков товаров и ресурсов в интересах бизнес инкубатора. Поиск внешних источников финансирования осуществляется финансовым отделом бизнес инкубатора, который специализируется на проектном финансировании. Взаимодействие между проектами и функциональными отделами осуществляется как в первом варианте. Проектные менеджеры выступают в качестве заказчиков работ и услуг функциональных служб. В отличие от первого варианта, функциональные службы бизнес инкубатора созданы специально для обслуживания проектных менеджеров, существуют за счет доходов, получаемых от проектов.

К плюсам такого варианта относятся:

- независимость бизнес инкубатора от бизнеса компании, большая последовательность действий, высокая управляемость и реализуемость проектов;

- устранение конфликтов между функциональными службами и проектными менеджерами;

- четкое взаимодействие между бизнес инкубатора и основным бизнесом Компании (бизнес инкубатора выступает как внешний заказчик);

- упрощение учета;

- повышение эффективности работы всех служб и подразделений бизнес инкубатора за счет специализации в области проектного управления.

Возникают и отрицательные стороны:

- увеличение накладных расходов бизнес инкубатора на содержание функциональных служб;

При должном внимании к гибкости организации бизнес инкубатора возможно существенно снизить разницу в накладных расходах бизнес инкубатора между вторым и первым вариантом. Имея одного - двух высококлассных специалистов в каждой области на постоянной основе, остальных набирать при необходимости на контрактной основе на период, обусловленный существованием проектов. Указанная разница будет покрыта выгодой от повышения эффективности функционирования бизнес инкубатора за счет указанных выше плюсов второго варианта организации бизнес инкубатора. Кроме этого, можно добиться определенной экономии средств за счет аутсорсинга некоторых служб компании. Например, маркетинговые функции отдела компании могут быть переданы в качестве заказа на договорной основе отделу маркетинга бизнес инкубатора, в дальнейшем возможно выделения отдела маркетинга бизнес инкубатора в самостоятельный бизнес.

2.3 Материальная заинтересованность и ответственность в выполнении производственных задач

 

Предполагается, что система оплаты труда будет мотивировать функциональные службы на быстрое и качественное выполнение заказов проектных менеджеров и отделов блока мультипроектного управления. Большая часть фонда оплаты труда формируется в зависимости от объема и качества услуг, оказанных проектам. Функциональные службы могут размещать заказы у компании или сторонних подрядчиков, включая заказы на производство. То же относится к проектным менеджерам, которые вправе удовлетворять потребности в ресурсах, работах и услугах как через функциональные службы, так и непосредственно через сторонних подрядчиков. Такое право проектных менеджеров служит дополнительным стимулом для эффективной работы функциональных отделов. Однако, при их нормальной работе, такое возможно лишь в случае перегрузки.