Профессиональное развитие как важнейшее условие компетентности персонала

 

В концепции TQM, затрагивающей проблемы формирования благоприятной производственной среды, акцент делается на сме­щение усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов. Идейное содержание философии TQM выдвигает качество как ос­новной критерий оценки работы предприятия, трактуя его в широ­ком экономическом, социальном и даже психологическом смысле. Поэтому к основным мероприятиям подготовки базовых отраслей промышленности и отдельных организаций для подтверждения соответствия международным стандартам качества относятся:

· аттестация кадров;

· сертификация (экспертиза) партий продукции;

· сертификация систем менеджмента и др.

Управление качеством предполагает использование системного и процессного подходов. В настоящее время наиболее современные концепции управления персоналом (такие, как стратегически ори­ентированная и системно ориентированная) базируются на принципах системного подхода. Использование системного подхода в управлении персоналом, его качественным составом предопре­деляет ряд предпосылок:

· интеграция научных знаний, рост междисциплинарных про­блем;

· комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектах;

· рост количества связей между объектами, усложнение структуры объектов;

· динамичность изменяющихся ситуаций;

· дефицитность ресурсов;

· глобализация конкуренции, кооперации, стандартизации и т. д.

В условиях TQM основными задачами управления персоналом являются:

· обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованны­ми работниками;

· эффективное использование мастерства и способностей персо­нала;

· совершенствование системы мотивации персонала;

· повышение уровня удовлетворенности трудом;

· создание благоприятного морального климата;

· управление внутрифирменным движением персонала;

· совершенствование методов оценки персонала;

· влияние на творческую активность персонала;

· обеспечение высокого уровня жизни работников и т. д.

Управление качеством персонала должно обеспечить соответствие качества и цены производимой продукции с качеством персонала.

С одной стороны, персонал – это личный состав организации, включающий всех наемных работников и работающих собствен­ников и совладельцев [26], а с другой – это совокупность отдельных групп работников по какому-либо признаку, чаще всего по харак­теру трудовых функций. Они находят отражение в понятии «трудовой потенциал». Поскольку трудовой потенциал есть совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возмож­ности и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а такжесовершенствоваться в процессе труда, основными составляющими трудового потенциала работника являются:

психофизиологическая, т. е. состояние здоровья, работоспособ­ность, способности и склонности человека, тип нервной системы;

профессионально-квалификационная, т. е. уровень образования, объем специальных знаний, трудовые навыки, способность к ин­новациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

личностная, т. е. отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентиры, мотивированность, нравственность и др.;

социально-демографическая, т. е. пол, возраст, семейное положе­ние и др.

С учетом вышесказанного трудовой потенциал является одним из критериев качества персонала, а вместе с тем он определяется качеством персонала.

Среди множества функций управления персоналом следует вы­делить такие, как:

· обеспечение организации квалифицированными и заинтересованными работниками;

· эффективное использование мастерства и способностей персонала;

· совершенствование системы мотивации персонала;

· повышение уровня удовлетворенности трудом;

· создание благоприятного морального климата;

· управление внутрифирменным движением персонала;

· совершенствование методов оценки персонала;

· влияние на творческую активность персонала;

· обеспечение высокого уровня жизни работников и т. д.

Система управления персоналом в TQM-ориентированной ор­ганизации предполагает выполнение определенных, документаль­но закрепленных функций, обязанностей, прав и ответственности в области качества, регламентированных различными видами нор­мативных документов характеризующих качество и процедуры, обеспечивающие его, в том числе руководство и инструкции по ка­честву, положения о подразделениях и должностные инструкции.

Особое внимание, кроме прочего, необходимо уделить оценке персонала, обеспечивающей конкурентоспособность предприятия в условиях глобализации и перехода к системе тотального менедж­мента качества.

Оценка персонала касается всех категорий работников, но ее значимость для отдельных категорий не одинакова. Оценка дело­вых и личностных качеств специалистов и руководителей несрав­ненно сложнее, чем профессиональная оценка рабочих, так как ре­зультат труда рабочих легко выражается количественно, а оценка труда специалистов и руководителей представляет собой сложную методологическую проблему.

Оценка персонала, учитывая разный характер и содержание труда, была проведена для следующих групп:

основные и вспомогательные рабочие;

административно-управленческий персонал;

обслуживающий персона.

В экономической теории и на практике разработано множество методов оценки персонала. Наиболее распространенными являют­ся следующие:

анкетирование;

заполнения и обсуждения с подчиненными «Оценочного листа» («Appraisal Form»); процедура «360 градусов»;

психологическое тестирование;

аттестация;

методика определения с помощью Центра оценки (Assessment Center), а также Центра развития (Development Center);

общеэкономическая оценка персонала по критериям: а) профес­сионально-квалификационный уровень работников; б) образова­ние, переподготовка; в) стаж; г) половозрастной состав.

Для выполнения данного исследования используют следующие документы: состав организационной структуры, штатное расписа­ние; список административно-управленческого персонала (АУП): образование, должность, стаж на предприятии; отчет по образова­нию сотрудников; отчет по труду и др.

В целом система оценки результативности труда должна обес­печивать точные и достоверные данные: чем она строже и опреде­леннее, тем выше вероятность их получить. Специалисты запад­ных компаний рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1) установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии оценки;

2) выработать политику проведения оценок результативности труда, т. е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;

3) обязать определенных лиц производить оценку результатив­ности труда;

4) вменить в обязанности лицам, производящим оценку, соби­рать данные по результативности труда работников;

5) обсудить оценку с работниками;

6) принять решение и задокументировать оценку.