Проведение собраний и совещаний

Собрания и совещания представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающегося принятием конкретных решений. Они различаются:

¨ кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях ¾ все члены организации или их представители);

¨ обсуждаемыми проблемами (на совещаниях рассматриваются текущие, а на собраниях ¾ более общие, накопившиеся за определенный период времени);

¨ решаемыми вопросами (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в текущую деятельность; на собраниях прежде всего подводятся итоги и определяются планы и стратегии на будущее).

Необходимо всегда четко определить для себя, для чего, с какой целью и как часто совещания и собрания будут проводиться, какие особенности иметь. Это может впоследствии сэкономить немало времени.

 

1. По целям различают следующие типы совещаний:

¨ информационное (доведение до сведения сотрудников тех или иных важных вопросов);

¨ разъяснительное (публичное подтверждение или опровержение ложной информации, убеждение сотрудников в чем-то, получение одобрения тех или иных действий и т. п.);

¨ проблемное (постановка проблем, коллективный поиск решения вопроса на основе 3-4 десятиминутных выступлений или 3-5-минутных реплик с последующим обсуждением);

¨ инструктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяснение способа действий);

¨ консультационное (сбор мнений по важным вопросам);

¨ оперативное (получение текущих сведений о состоянии дел и преодоление «узких» мест);

¨ координационное (обеспечение взаимодействия подразделений).

2. По частоте проведения выделяют разовые, постоянно действующие и периодические совещания.

3. По составу участников (может быть постоянный, переменный или смешанный).

4. По решаемым вопросам, которые могут быть неопределенными (по усмотрению руководителя), разовыми или регулярно повторяющимися, а их перечень ¾ ограниченным или неограниченным.

5. По характеру обмена мнениями (неформальный часто более эффективен, чем формальный).

6. По формам подведения итогов ¾ связанными или не связанными с принятием документа.

7. По регламентированности (нормативами или руководителем).

 

Как считают специалисты, эффективность собраний и совещаний невелика, поскольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают от текущих дел персонал, не всегда обусловлены производственной необходимостью, рассматривают вопросы, не требующие коллегиального решения, а иногда вообще созываются из-за перестраховки.

Поэтому бытует в немалой степени оправданное мнение, что лучшими из них являются те, которые либо вообще не надо проводить, либо обмениваясь мнениями заочно (например, по телефону), либо принимая единоличное решение.

Процедура подготовки совещания выглядит следующим образом.

1. Разработка плана проведения (тематика, график) на период.

2. Тщательная (за несколько недель до начала) подготовка очередного мероприятия, предполагающая:

¨ определение докладчиков и содокладчиков по каждому вопросу;

¨ составление списка приглашаемых, без которых нельзя обойтись (те, кого непосредственно затрагивают принимаемые решения, их исполнители, специалисты в соответствующей области, лица, имеющие опыт действия в аналогичных ситуациях); если кандидатов набирается слишком много, целесообразно пригласить представителей, иначе заседание может оказаться неуправляемым;

¨ определение за 2-3 дня даты и времени проведения с учетом запланированных после мероприятий;

¨ анализ материалов, составление повестки дня (желательно на основе мнения предполагаемых участников), которая заранее до них доводится, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в окончательном варианте раздается перед началом заседания (отдельно в нее включаются вопросы предыдущего совещания, которые там не рассматривались);

¨ предварительную рассылку материалов (тезисов или текста доклада, справки), что позволит на совещании сосредоточиться на ответах на вопросы, обсуждении доклада и проекта решения, внесении поправок и его принятии в целом;

¨ проверку выполнения предыдущих решений;

¨ подготовку проекта решений или рекомендаций;

¨ размножение материалов;

¨ поиск удобного комфортного помещения, размер которого должен соответствовать числу приглашенных, оснащенного оргтехникой, с необходимым режимом температуры, влажности и т. п. (совещания лучше проводить не в кабинете, а в специальной комнате, чтобы не подчеркивать должностное неравенство присутствующих).

 

Варианты расположения участников в зале заседания:

¨ за параллельными длинными столами;

¨ за короткими столами «елочкой»;

¨ за параллельными короткими столами;

¨ за одним длинным столом;

¨ за П-образным столом;

¨ за отдельными столиками.

 

3. Проверка перед началом заседания:

¨ наличия и сфокусированности проектора, работы микрофонов;

¨ расстановки столов, наличия карандашей, бумаги и проч.;

¨ готовности доски, мела, тряпки;

¨ достаточности освещения;

¨ наличия раздаточного материала;

¨ знакомства ведущего с тезисами доклада и выступлений;

¨ назначения ответственного за протокол;

¨ регистрации участников (на специальном листе с указанием фамилии и должности в соответствии со списком приглашенных);

¨ выдачи проекта решения и других материалов;

¨ обеспеченности в перерыве питанием.

4. Проведение самого мероприятия, опирающееся, с одной стороны, на положения и регламенты, а с другой ¾ на умение председательствующего наладить рабочий процесс с учетом личностей участников:

¨ объявление об открытии, регламенте;

¨ работа по докладной или бездокладной схеме (но желательно, чтобы каждый, кто хочет, имел возможность выступить).

5. Подведение итогов:

¨ руководителем (председателем), который высказывает свое мнение или обобщает прозвучавшие точки зрения и формулирует предварительное решение;

¨ руководителем, принимающим единоличное окончательное решение;

¨ председательствующим совместно с участниками, обсуждающими решение по пунктам;

¨ председательствующим, предлагающим решение от себя;

¨ участниками на основе предлагаемого проекта или нескольких его вариантов с его уточнениями.

6. Определение даты следующего совещания и предварительное формирование его повестки, куда переносятся нерассмотренные вопросы.

7. Оформление протокола (редактирование, уточнение, размножение, рассылка).

Проведение заседания

Собрания и совещания проводятся в срок, удобный для большинства участников, ¾ как правило, во второй половине дня. Это обусловлено чисто практическим подходом: с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду, а после завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу и их лучше отпустить домой.

С утра же проводятся лишь оперативки, на которых ввиду отсутствия доклада за час можно рассмотреть 5-7 вопросов.

Заседание начинается в точно назначенное время, без ожидания опаздывающих и, если не случается непредвиденных событий, также в предусмотренный срок должно закончиться. Такой подход желателен и по отношению к производственным оперативкам, где происходит заслушивание кратких сообщений о текущих делах, информирование о принятых руководством решениях, коллективное инструктирование и проч.

В ходе заседания необходимо строго придерживаться установленного регламента.

 

Оптимальная длительность оперативки ¾ 20-40 мин (ее целесообразно проводить 2-3 раза в неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой ¾ 1,5-2 ч, а обсуждения сложного вопроса в его рамках ¾ 40-45 мин.

Ограничение продолжительности такого рода мероприятий, за исключением чрезвычайных случаев, обусловлена тем, что уже через 30-40 мин работы у их участников начинает слабеть внимание; через 70-80 мин появляется физическая усталость; через 80-90 мин развивается «отрицательная активность»: начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 ч непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись.

В то же время через 30-40 мин внимание вновь автоматически включается.

 

На практике лучше решить за одно заседание больше вопросов, ибо в совокупности на этой уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше в процессе обсуждений «льют воду».

Успех таких мероприятий во многом зависит от их руководителя, который на собраниях коллектива не обязательно должен быть представителем администрации. Допустимо использовать рядового работника, пользующегося уважением и авторитетом у собравшихся, лично знающего многих из них.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников, выведение их из обычного рутинного состояния, создание доброжелательной неформальной обстановки, налаживание свободного обмена информацией, максимальное использование опыта, знаний людей.

 

Для этого всем желающим дают возможность свободно высказывать мнение, комментировать разные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовиться к выступлениям и ответам, менять позиции в связи с появлением новой информации.

 

Другой обязанностью руководителя собрания или совещания является решение организационных проблем (соблюдение регламента, порядка и дисциплины, ведение протокола, предоставление слова, объявление перерыва).

Наконец, третья обязанность состоит в управлении обсуждением проблемы и активизации аудитории, поддержании высоких стандартов, пресечении пустых споров, выпадов.

 

Для этого руководитель слушает выступающих, поддерживает новые идеи, гасит конфликты (поэтому ему надо занять нейтральную позицию), напоминает о регламенте, пресекает критиканство, монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием, резюмирует выступления, фиксирует узловые моменты, подводит общие итоги.

 

Специалисты выделяют наиболее часто встречающиеся типы участников собраний и совещаний, которым руководитель должен уделять особое внимание.

 

Вздорный. Нетерпелив, не сдержан, требует признания своей позиции, поэтому его приходится все время успокаивать, требовать обоснования спорных моментов, превратить в союзника (для чего выяснить с глазу на глаз истинную причину негативного настроя и предложить участвовать в выработке решения).

Опровергать таких лиц лучше с помощью других, а в экстремальных случаях временно прервать заседание или посадить их у края стола, в угол помещения или глубокое кресло, что психологически расслабляет.

Позитивист. Добродушен, активно участвует в дискуссии и подведении ее итогов, оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах. На заседании его можно посадить на любое свободное место.

Всезнайка. Думает, что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение любой проблемы. Его лучше держать рядом с председателем и постоянно напоминать о желании других высказаться (те могут его опровергнуть), но дать возможность сформулировать промежуточные заключения.

Болтун. Много говорит без необходимости, не обращая внимания на регламент. Также рекомендуется посадить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его могли тактично останавливать и при уходе в сторону требовать конкретности.

Трус. Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться, поэтому ему надо деликатно задавать легкие вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный. Всегда неприступен, и нужно любым способом выяснить причины такого поведения, задавая вопросы информационного характера, заинтересовать в работе, стимулировать активность.

Важная птица. Надо заставить его быть наравне со всеми, используя метод «да..., но», состоящий в формальном признании и одновременно фактическом опровержении его слов.

Почемучка. Надо просить высказать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам или переадресовать их собравшимся.

 

Стержнем собрания или совещания является основное выступление (доклад), функциями которого являются информирование слушателей, убеждение в чем-то, (само) реклама.

Его содержание должно соответствовать интересам аудитории, давать полезную информацию, приковывать внимание.

При подготовке выступления необходимо поставить перед собой следующие вопросы:

¨ каковы причины и цели выступления;

¨ нужно ли оно вообще;

¨ каков круг слушателей;

¨ как сформулировать свои мысли с учетом уровня аудитории и ее готовности к восприятию материала.

Обычно в процессе выступления возникают две задачи:

1. Установление первоначального контакта с аудиторией и преодоление ее инерции.

2. Определение основных моментов (тема, цели, особенности), типа аудиторного общения:

¨ менторский (поучительный);

¨ одухотворяющий;

¨ конфронтационный (вызывает желание возразить);

¨ информационный.

Надо помнить, что главное в данном случае не образ или личность докладчика, а информация и способ ее подачи, учет уровня и интересов аудитории. Исходя из специфики последней разрабатывается стержневая идея, которую необходимо использовать на протяжении всего отведенного времени. Эффективное выступление концентрируется скорее именно вокруг нее, чем вокруг различных интересных данных.

 

Иногда целесообразна репетиция выступления ¾ сначала наедине с собой, а затем, возможно, с кем-нибудь из коллег. Ей предшествует осмысление материала, запоминание его очередности, отдельных фрагментов текста с такими расчетом, чтобы ими можно было при необходимости свободно оперировать, в том числе воспроизводить по памяти.

 

Выступление должно быть логичным, особенно если речь идет о сложном материале. Это создает интеллектуальный комфорт.

Логика может строиться на основе:

¨ хронологии;

¨ перехода от частного к общему (сначала детали, отдельные стороны; в итоге ¾ целостная картина);

¨ движения от общего к частному (сначала излагается упрощенная версия, затем ¾ существо вопроса и подробности);

¨ развития от простого к сложному;

¨ противопоставления нескольких сторон одной проблемы.

В любом случае схема изложения материала в выступлении примерно следующая: характеристика ситуации, последствия, необходимые действия.

В ходе выступления присутствующих необходимо:

¨ познакомить со всеми «за» и «против» (объективно излагая не только достоинства, но и недостатки позиции, легче убедить подготовленную аудиторию), имеющимися научными данными, фактами, опытом, мнениями авторитетов, другими позициями и взглядами (все это используются для подчеркивания точки зрения докладчика, особенно если она радикальна);

¨ дать прогноз ситуации, гиперболизируя что-то с целью заострить внимание на обсуждаемом предмете;

¨ не навязывать собственные мысли, не быть категоричным, не демонстрировать своего превосходства;

¨ предложить вариант решения.

Выступлению должны быть присущи:

¨ близость темы для слушателей;

¨ яркость, наглядность, оригинальность, образность, доступность, сопереживание;

¨ наличие элемента неофициальности;

¨ четкость, краткость, ясность формулировок;

¨ разнообразие информации и дозированная ее подача;

¨ учет компетентности слушателей;

¨ экспрессивность и эмоциональность;

¨ выявление всех критических пунктов, обсуждение «плюсов» и «минусов»;

¨ направленность на главное;

¨ адресность, учет пола и возраста, компетентности и физического состояния слушателей;

¨ апелляция к авторитетам и идеалам;

¨ соблюдение оптимального темпа, ритмичность и постоянное повторение в разной форме основных положений;

¨ присутствие элемента внезапности (неизвестная информация, оригинальные формулировки, провокация);

¨ разная насыщенность отдельных частей;

¨ установление обратной связи, итоговый эмоциональный призыв с предложением альтернатив;

¨ учет психологии восприятия.

 

Специфическую окраску выступлению придает тональность (беспечность, шутливость, игривость, сердитость, мрачность, торжественность, просительность, назидательность и проч.). Шутку, например, надо начинать в серьезном тоне, чтобы больше удивить. Она должна быть короткой, а ей самой предшествовать пауза.

Сказанное тихим голосом на фоне громкой речи лучше привлекает внимание, чем сказанное повышенным тоном.

Можно использовать негативный подход (эмоции, требования, заявления, резкий тон), а также юмор (внезапный смысловой сдвиг и неожиданное преувеличение, основанные на игре слов, перечисление с включением нелепостей и проч.).

 

Иногда при выступлении может завязаться спор. В нем надо говорить медленно и негромко, осторожно выбирать слова, обращаться не к противнику, а к аудитории. Открытая плодотворная дискуссия возможна лишь в условиях непринужденности.

Чтобы лучше усваивали материал, говорить надо на привычном слушателям языке, приводить сравнения со знакомыми вещами, подавать информацию не сплошным потоком, а смысловыми блоками.

Оптимальная продолжительность доклада не более 30 мин, причем каждая его часть должна содержать что-то новое по сравнению с предыдущей. Говорить следует, отрываясь от бумаги (противное свидетельствует о его неподготовленности и грозит потерей обратной связи, характерной для письменного сообщения).

Речь должна состоять из коротких фраз (7 ± 2 слова; предел ¾ 13 слов), длящихся не дольше 5,5 с (иначе нить повествования теряется и люди забывают начало; уже при фразе в 18 слов ее понимание сокращается на 15%). Нормальный темп выступления составляет 2,5 слова/с, т. е. 150 слов/мин (0,75 страницы машинописного текста).

В выступление не рекомендуется включать более 10 серьезных тезисов, сопровождаемых 3-4 аргументами каждый. Но поскольку обычный человек не может удержать в памяти больше 6-7 положений, лучше рассматривать не более 3-5 проблем и по 3-4 причины и следствия.

Необходимо учитывать, что лучше запоминаются первые и последние высказывания, слишком быстрая или слишком медленная речь утомляет и отвлекает, а монотонная ¾ усыпляет. Нельзя говорить об одном и том же более 15 мин подряд.

Во время выступления надо демонстрировать убежденность, смотреть на слушателей, а не в одну точку, говорить после установления тишины, наблюдать за реакцией аудитории, при ее поддержке развивать понравившуюся ей тему, не вступать в дискуссию, не обращать внимания на провокационные выкрики. В конце следует поблагодарить присутствующих за внимание.

Человек может получить признание аудитории, высказывая то, что она ждет (благодаря чему он кажется разумным), или будучи представленным в качестве специалиста в данном вопросе, т. е. как достоверный источник. То, до какой степени сообщение может противоречить сложившемуся в аудитории мнению, зависит от доверия коммуникатору.

Еще один способ вызвать доверие ¾ уверенность говорящего, постоянный контакт со слушателями, отсутствие манипулирования ими. Если сделанные в начале заявления не оправдываются, аудитория теряет интерес.

Мнение чаще всего определяется не рассудком, а чувствами, поэтому сообщения становятся более убедительными, если позитивно ассоциируются с ними.

 

Это достигается:

¨ умением держать психологическую паузу, позволяющую сосредоточить внимание слушателей на какой-то мысли;

¨ их провоцированием, вызовом на короткое время несогласия с информацией;

¨ отвлечением от возражений с помощью быстрой убедительной речи;

¨ увлеченностью, эмоциональностью, подробностями, элементами драматизации;

¨ рассказом о собственном опыте и переживаниях;

¨ отсутствием упреков, лести, угроз;

¨ соединением слов с жестами;

¨ квантовым выбросом информации, позволяющим удерживать внимание;

¨ оптимальной ее насыщенностью аргументами и фактами;

¨ словесным изяществом;

¨ изменением темпа речи в зависимости от содержания;

¨ ограничением использования выражений «я думаю», «вы должны», «вы обязаны»;

¨ осторожным обращением с цифрами.

 

Кроме того, надо учитывать уровень самооценки слушателей. Если он низок, люди медленно воспринимают сообщение и потому плохо поддаются убеждению. Лица с высокой самооценкой все быстро схватывают, но предпочитают придерживаться своих взглядов.

Важное место в процессе доклада занимают вопросы, которые выступающий задает аудитории. Это могут быть:

¨ вопросы «поверх голов» для привлечения внимания вообще;

¨ прямые вопросы специалистам для уточнения той или иной проблемы;

¨ перенаправленные вопросы, предназначенные для активизации людей;

¨ обратные вопросы, «возвращенные» задавшим.

Активное участие в дискуссии в значительно большей степени изменяет установки, чем пассивное восприятие. Вербальная определенность усиливает воздействие, ибо люди могут подумать в ответ на сообщение, особенно в случае легких вопросов.

Ошибки в организации и проведения совещания:

¨ многословие и двусмысленность выступающих, отсутствие внутренней логики изложения; использование множества иностранных слов;

¨ физический дискомфорт;

¨ бесконечные споры по частным вопросам;

¨ неумение держать себя за трибуной (например, излишняя жестикуляция);

¨ озабоченность своими проблемами, абсолютизация своего мнения, антипатия к чужим мыслям и идеям;

¨ некомпетентность;

¨ затягивание завершающей части или внезапное окончание.

В завершающей части выступления дается краткое изложение основных мыслей, выводы, призыв к действию.

Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выработанных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются домашние заготовки, сделанные перед их началом, ¾ справки, диаграммы, графики и т. п. Если решений не последовало, мероприятие считается бесполезным, а время на него ¾ затраченным впустую.

При реализации предложений, высказанных участниками совещания, целесообразно:

¨ выбрать наиболее рациональный способ доведения до исполнителей его решения (передача протокола, распределение заданий);

¨ установить, кого информировать о результатах;

¨ организовать контроль выполнения решений и назначить ответственных.

Деловые беседы

Деловая беседа представляет собой форму устного обмена информацией между несколькими людьми, но уже в узком кругу. От собраний и совещаний она отличается не только количеством участников, но и менее формализованной проблематикой, ходом и результатами (официальные решения по итогам принимаются не всегда, но участники получают информацию для размышлений и последующих действий).

Беседы являются важным элементом таких управленческих процедур, как оформление на работу и увольнение сотрудников, прием посетителей, консультирование, переговоры, встречи.

По характеру беседы бывают официальными и неофициальными, так называемыми рабочими (они могут иметь лишь общее, ознакомительное содержание); по направленности ¾ целевыми, преследующими конкретные задачи, и общими; по степени свободы ¾ регламентированными, т. е. осуществляющимися в соответствии с определенными правилами и в предписанной последовательности (например, анкетирование) и свободными (дружеский разговор).

В отличие от других форм делового взаимодействия, беседе свойственна высокая теснота контактов, непосредственность общения, обязательность обратной связи. Она создает возможность развития неформальных отношений, без которых на практике управленческий процесс часто оказывается затрудненным.

Подготовка беседы начинается с определения цели, которую необходимо достичь, и в связи с этим числа и круга обсуждаемых вопросов с учетом интересов партнера.

Если беседа важна и в запасе есть время, собирается информация о других ее участниках:

¨ возрасте, физическом и психологическом типе;

¨ служебном положении, статусе, роли в организации;

¨ взглядах, поведении, характере;

¨ общественной деятельности и заслугах;

¨ любимых или запретных темах для разговоров и проч.

 

Информацию обычно получают у партнеров, клиентов, общих знакомых и т. п. Однако относиться к ней надо осторожно, поскольку на нее могут влиять различные объективные и субъективные обстоятельства, в частности:

¨ близость знакомства с теми, о ком идет речь;

¨ зависимость или независимость источника информации от них;

¨ предвзятость или непредвзятость отношений;

¨ степень развитости у характеризующих тех же качеств, что и у характеризуемых;

¨ обстоятельства, в которых эти качества наблюдались.

 

После осмысления информации разрабатываются стратегия и план беседы, который включает схему изложения материала, предопределяющую во многом ее структуру, предварительный текст выступления, состоящий из набора ключевых понятий и детально проработанных фрагментов, полной формулировки деловых предложений, а также различные тактические заготовки.

 

В серьезной беседе схемой допускается пользоваться открыто, но насколько близко ей следовать, определяется конкретными обстоятельствами: запасом времени, опытом и проч.

 

Место, время, продолжительность и предмет встречи определяются и согласуются (в том числе по телефону) с партнерами (с учетом их возможного влияния на результат).

Если участниками беседы являются сотрудники одной организации, она может происходить в кабинете руководителя, на рабочем месте подчиненного, в зале заседаний, а также во внеслужебной обстановке, вплоть до домашней. С посторонними лицами беседы проводятся в кабинете инициатора или в специальной комнате для переговоров.

 

Перечислим основные правила проведения бесед:

1. Наличие конкретной задачи.

2. Предварительное определение характера беседы с учетом интересов партнера.

3. Распределение времени на отдельные вопросы.

4. Привлечение внимания собеседника и следование от начала до конца основному направлению.

5. Преобразование интересов собеседника в полезные для себя решения.

6. Избегание недоразумений, неверных толкований, уважение собеседника, вежливость, облегчение ему принятия предложений.

 

Сама беседа начинается с приветствия и осмысления первых личных впечатлений о партнерах с учетом знаний о них, приобретенных на подготовительном этапе. На эти впечатления во многом влияют такие обстоятельства, как доминирующая в данный момент потребность (тот, кто поможет в трудную минуту, будет казаться самым прекрасным человеком в мире), психологические эффекты и проч.

 

Большинство людей даже в общении с близкими стремятся скрыть свое «Я» под разного рода масками, которым психологи дали названия соответствующих животных ¾ черепахи, прячущейся в панцирь; дикобраза, ощетинившегося колючками; льва, грозно рычащего на окружающих; хамелеона, приспосабливающегося к любой обстановке.

 

Задача вступительной части беседы, которая может занимать до 15% отведенного на нее времени, состоит в снятии психологической напряженности и установлении взаимопонимания. Обычно инициативу здесь должен проявлять хозяин или старший по возрасту.

 

Расслабляюще действуют уместная шутка, разговор на нейтральную тему, рассказ о своих проблемах, просьба совета, но недопустимо советовать успокоиться и не нервничать.

 

В главной части разговора активной стороной является инициатор (исключение составляет отчетная беседа с подчиненными), который постепенно, но настойчиво проводит собственные идеи. Беседы не должны прерываться.

Поскольку во время беседы важно выяснить, почему собеседник воспринимает ситуацию так, а не иначе, ему надо дать возможность высказаться, вставляя в нужные моменты доброжелательные замечания (без попытки уличить человека в чем-то или категорично настоять на собственном мнении) или задавая вопросы.

 

Такой метод получил название «Я-высказывание». Он предполагает передачу другому человеку отношения к ситуации без обвинений и без требований к изменению своего поведения.

Своя реакция описывается беспристрастно, без прямого или скрытого осуждения, что помогает удержать собственную позицию, не превратить партнера во врага и, наоборот, помочь ему лучше осмыслить реальность, снизить сопротивление и создать доверительные отношения (ведение разговора в критической, обвинительной манере получило название «Вы-высказывание»).

 

В заключение разговора хозяин или инициатор подводит итоги, показывает, как может быть использована полученная информация, призывает остальных к ее осмыслению и последующим активным действиям, высказывает надежду на новую встречу.

Если продолжительность беседы не регламентировалась, что чаще всего имеет место при приеме посетителей, это является сигналом к ее завершению. Однако существует и специальный комплекс приемов, позволяющих без нарушения правил вежливости дать понять участникам, что время беседы истекло.

Полученную информацию надо фиксировать в пригодной для дальнейшего использования форме (во время беседы или после; коротко или пространно). Работа с записями делает партнера менее уверенным, а самому позволяет сосредоточиться.

После беседы проводится ее критический разбор на основе сделанных записей, позволяющий определить:

¨ все ли было сказано и как это повлияло на ответы;

¨ насколько четко формулировались мысли;

¨ всегда ли удавалось получить удовлетворительные ответы и не инспирировались ли последние желанием кому-то угодить;

¨ могли ли собеседники быть более откровенными;

¨ не оказывалось ли на него психологическое давление;

¨ насколько непринужденно и комфортно он себя чувствовал;

¨ можно ли считать результаты беседы удовлетворительными для себя;

¨ остался ли доволен партнер;

¨ необходимо ли (а если да, то когда) продолжить обсуждение затронутых вопросов.

Телефонные разговоры

Телефонные разговоры осуществляются в случае невозможности или нецелесообразности личных контактов (с психологической точки зрения все же последние предпочтительнее) и требуют предельной лаконичности. Поэтому всегда, прежде чем звонить, надо лишний раз подумать, есть ли в этом необходимость.

Телефонный разговор легче навязать, чем личный, ¾ надо только привести другого в замешательство. Поэтому если звонок застал врасплох, от разговора надо уклониться (противник к нему лучше подготовлен), но определить причину звонка и не дать втянуть себя в разговор.

Для телефонных звонков предпочтительно выбрать длительные промежутки времени (хорошо использовать паузы в делах) и звонить сериями. Лучшее время для этого 9-10.30, 13.30-14.00, а также после 16.30.

Продолжительность телефонного разговора в идеале не должна превышать 5-6 мин (0,5 мин ¾ приветствие, представление и объяснение цели звонка; 1 мин ¾ введение в суть дела; обсуждение проблемы ¾ 2-4 мин; прощание ¾ 0,5 мин).

Целесообразно вести журнал телефонных переговоров. В него вносится информация о том, когда, с кем и о чем состоялся разговор, с кем и когда надо переговорить по его итогам.

В комнатах, где сидит несколько человек, обычно телефон ставят на стол старшего по должности, но тогда это лицо превратится в секретаря своих подчиненных. Поэтому правильнее поступать наоборот или доверять телефон всем по очереди.

При звонках трубку надо снимать сразу, но не позже четвертого звонка (либо просто выключать телефон); дежурный же должен снимать трубку сразу. При ответе на звонок в служебной обстановке принято называть свою фамилию (возможно ¾ должность и организацию).

При затрудненности вести разговор в данный момент надо попросить перезвонить через несколько минут; немного подождать, не вешая трубку; записав номер телефона, позвонить самому (а для этого держать рядом блокнот и ручку). Если лицо, которому звонят, отсутствует, можно вежливо поинтересоваться, что и от кого ему передать; напрямую спрашивать, кто звонит, нельзя. При подозрении на неверное соединение не принято спрашивать номер телефона, называют набираемый и просят подтверждения.

В разговор, ведущийся с нормальным уровнем громкости, время от времени вставляются реплики, свидетельствующие о сохранении внимания. При сбое перезванивает позвонивший; заканчивает беседу он же или старший.

Трудность телефонных разговоров состоит в неизвестности того, что в данный момент делает собеседник и каково выражение его лица, в возможности ослышаться и неверно понять сообщение или его часть. Поэтому по завершении разговора необходимо удостовериться, что все правильно понято.

Обход рабочих мест

Решение руководителем оперативных вопросов может осуществляться также в процессе обхода организации. Это должно быть не спонтанное действие, а заранее спланированное мероприятие по возможности комплексного характера, нацеленное на достижение нескольких конкретных целей. Поэтому обход должен тщательно готовиться совместно с руководителями низовых подразделений, с деятельностью которых предстоит знакомство, с тем чтобы:

¨ заранее определить маршрут, подразделения и рабочие места, которые требуется посетить и получить о них необходимую информацию;

¨ выбрать наиболее подходящее время и поставить в известность о нем и его целях тех, с кем предстоит разговор;

¨ привлечь руководителей низового уровня, которые должны руководить обходом, и специалистов;

¨ на рабочих местах внимательно выслушивать сотрудников, досконально знакомиться с ситуацией и условиями их труда; не давать спонтанные оценки людям, особенно руководителям;

¨ в заключение проанализировать результаты и осуществить практические мероприятия по устранению недостатков.

Прием посетителей

Посетители различаются по должностной категории (она обусловливает технологию и стиль приема), по цели посещения (предложения о сотрудничестве, получение информации, проверка, разрешение проблем и проч.), по инициативности. При организации приема посетителей необходимо определить его порядок с учетом того, что посетители делятся на две группы: подчиненные сотрудники и лица со стороны.

 

Первые чаще решают конкретные служебные вопросы, обращаются с просьбой о помощи или с жалобами на своего непосредственного руководителя.

Вторые приходят с предложениями общего характера или с жалобами на действия персонала, которым и они оказались не удовлетворены; с желанием что-то узнать, получить помощь и консультацию, о чем-то проинформировать, исполнить данное прежде обещание зайти. Здесь человек стремится обсудить вопрос, в решении которого заинтересован лично, поэтому сам определяет тему и предмет разговора.

 

Реально административным путем руководитель может управлять лишь посещениями подчиненных. Визиты остальных необходимо согласовывать, ибо их непредсказуемость дезорганизует работу и приводит к потерям времени.

Для этого надо прежде всего разделить во времени эти два потока, установив для соответствующих лиц разные дни или часы бесед.

Встречи с сотрудниками также необходимо дифференцировать (например, с помощью распорядка рабочего дня). Для решения производственных вопросов они могут приходить в любое время, кроме часов приема посетителей со стороны и определенного периода, когда руководитель решает первостепенные дела и его вообще лучше не беспокоить (как правило, утром). Встречи же по личным вопросам целесообразно организовывать в специально отведенное для этого время. Связано это с тем, что к таким встречам руководителю необходимо предварительно психологически подготовиться, полностью отключившись от текущих производственных проблем.

 

Необходимо помнить, что жалобы важны для подчиненных и их нельзя рассматривать как нечто незначительное (можно даже не решить проблему, но обязательно выяснить, в чем она состоит; вообще, наилучший способ общения с жалобщиком ¾ выслушать его внимательно. Возможно, ему больше ничего не надо). И не следует относиться к жалобщикам как к предателям чьих-то интересов. Обычно предмет недовольства ¾ заработная плата, условия труда, отношения внутри подразделения и между подразделениями. Такие проблемы лучше предупреждать, но если не удается ¾ реагировать на них быстро, а при отказе ¾ объяснять причины.

 

У руководителя может отсутствовать необходимая для решения вопроса информация, поэтому перед плановыми встречами по возможности необходимо заранее узнать о сути вопроса, с которым человек приходит, и о требуемом времени (наиболее удобно выяснить это при записи на прием), собрать всю необходимую документацию, относящуюся к делу, запастись справочной литературой, оговорить право дополнительно ознакомиться с сутью дела. Это позволяет руководителю подготовиться, корректировать время, правильно переадресовать к другому сотруднику.

Посещения со стороны согласуются следующими способами:

¨ с помощью прямого инициативного звонка посетителя;

¨ через секретаря как посредника;

¨ через секретаря без уведомления руководителя в его свободное время;

¨ через секретаря по назначению руководителя;

¨ в установленные распорядком рабочего дня часы.

Внеплановых посетителей со стороны целесообразно по возможности принимать даже во внеурочное время, поскольку неизвестно, с какими полезными идеями они могут зайти. Однако если у руководителя имеются на этот счет сомнения, им можно назначить специальную встречу: если дело важное, человек не поленится зайти еще раз. Необходимо строго выдерживать установленные дни и часы приема, а при невозможности этого поручить встречу другому лицу (заместителю или специалисту). Посетителей нельзя заставлять ждать больше чем 10 мин. В противном случае руководителю надо самому извиниться за задержку и при необходимости попросить об отсрочке встречи (не более 30 мин) или об ее перенесении.

Перед началом беседы всегда надо предупреждать о резерве времени, а в процессе ее создать непринужденную обстановку, уменьшить социальную дистанцию (улыбнуться), переключить внимание, предложить сесть (лучше под острым или прямым углом) на расстоянии не более полуметра, выслушать, признать правоту, где она есть, показать понимание важности и значительности вопроса, заинтересованность в его решении, общность интересов, целей, задач, показать доверие к человеку, дать возможность спокойно изложить суть проблемы, не высказывать заранее свое отношение к ней; при необходимости задавать уточняющие вопросы, поддерживать и активизировать собеседника с целью понять его точку зрения и выработать на нее свой взгляд, попросить совета о путях решения проблемы, решить вопрос в кратчайший срок.

Стимулирует продолжение разговора взгляд в глаза, улыбка, задавание общих вопросов, рассказ о себе, высказывание своего мнения, отсутствие пауз.

 

Надо помнить о возможности возникновения конфликта с посетителем, причинами которого могут быть неопределенность или сокрытие от него какой-то важной информации, унижение достоинства, пренебрежение, высокомерие, грубое поведение, небрежность, невнимательность, обманутое ожидание. Конфликт надо по возможности сглаживать, чтобы после встречи у него не осталось неприятного воспоминания ни об организации, ни о принимавшем его руководителе.

 

В заключение встречи следует поддержать человека в случае обоснованности его просьбы, проявить готовность помочь, наметить в его присутствии конкретные мероприятия, привлекая его к этому, но не лавировать и не давать невыполнимых обещаний.

Встреча должна заканчиваться в обусловленное время.

 

Существует много способов, которыми посетителю можно указать на то, что время встречи истекло. Можно выразительно посмотреть в сторону на часы, демонстративно закрыть его бумаги, протянуть ему и заняться другими, воспользоваться помощью секретаря, который может «вызвать к руководству», наконец, самому прямо сообщить об окончании затянувшегося разговора.

 

 

Рекомендация: