Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


јттестаци€ - это шанс подтолкнуть карьеру в новом, более перспективном направлении. 3 страница




- сверхурочные работы;

- упущени€ в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причЄм не по его вине);

- несоответствие прав и об€занностей;

- отсутствие чЄткости в распределении об€занностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;

- низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины;

- конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

ѕоложительное разрешение конструктивного конфликта - это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. ј поскольку причины эти - объективные. отражающие несовершенство организаций управлени€, то устранение их означает усовершенствование самой организации.

ƒеструктивные конфликты порождаютс€ чаще всего субъективными причинами, к которым относ€т неправильные действи€ руководител€ и подчинЄнных, а также психологическа€ несовместимость отдельных людей.

 

‘азы

1) предконфликтна€ стади€;

2) стади€, св€занна€ с возникновением объективной конфликтной ситуации;

3) интеллектуальный этап развити€;

4) критический этап развити€;

5) спад напр€жЄнности в противодействии;

6) сопоставление официальных и неофициальных оценок поведени€;

7) разрешение конфликта либо выход из него одной из сторон.

“»ѕќЋќ√»я  ќЌ‘Ћ» “ќ¬

“ипологи€ конфликтов играет не только методологическую, но и практическую роль. ¬ насто€щее врем€ существует большое количество различных типологий и классификаци€ конфликтов, отражающих различные взгл€ды и позиции авторов. ѕредставл€ет интерес типологи€ конфликтов, в основу которой положены характер объективной ситуации противоречи€ и понимание данной ситуации сторонами.

1. ѕодлинный конфликт.

2. —лучайный или условный конфликт.

3. —мещЄнный конфликт.

4. Ќеверно приписанный конфликт.

5. Ћатентный (скрытый) конфликт.

6. Ћожный конфликт.

 роме того, целесообразно выделить "деловой" и "позиционный" конфликты.

ƒеловые конфликты относ€тс€ к предметному содержанию конфликтного взаимодействи€.

ѕозиционные конфликты направлены на изменение взаимоотношений участников конфликтного общени€.

“аким образом, дл€ понимани€ сущности конфликтов мы имеем два важных пон€ти€.

1.  онфликтна€ ситуаци€ - это представлени€ человека о существующем противоречии, о самом себе (своих цел€х, возможност€х и т.п.), об оппоненте - его цел€х, индивидуальных и личностных особенност€х в конкретных услови€х, а также о том, каково представление оппонента о его представлени€х.

2.  онфликт - психологическое противоборство людей, имеющих несовместимые цели и интересы.

»так, конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взгл€дов двух или нескольких человек. ¬ основе любого конфликта лежит ситуаци€, включающа€ либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижени€, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.д.  онфликт разрастаетс€, когда одна из сторон начинает действовать, ущемл€€ (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

„аще всего конфликт возникает из-за мелочи: неудачно сказанное слово, незначительный инцидент - и вот уже конфликт. »нцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего решени€. »нцидент может спровоцировать любое неосторожное сказанное слово, какое-то действие.

–азрастание, "эскалаци€" конфликтов происходит по такой схеме:

ћежличностный конфликт, ћежгрупповой конфликт, ќбщеколлективный конфликт.

Ёто объ€сн€етс€ тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, завоЄвывает себе сторонников. ќсобенно стараютс€ завлечь на свою сторону руководител€. »сходный конфликт обрастает новыми, отражающими интересы новых участников и противоречи€ между ними. ѕри этом эмоции нарастают.

ѕо направленности конфликты дел€тс€ на "горизонтальные", "вертикальные", и "горизонтальные" составл€ющие.

 онфликты, имеющие "вертикальную" составл€ющую (то есть "вертикальные" и "смешанные"), составл€ют в среднем 70-80% от общего числа конфликтов в коллективе организации.

 онфликты различаютс€ и по сфере их разрешени€ - деловой или личностно-эмоциональной. ѕолное разрешени€ конфликта заключаетс€ в устранении объективных причин, породивших его, и в восстановлении нормальных личных отношений. ¬заимосв€зи между причинами, характером конфликта и сферой его разрешени€ можно нагл€дно отобразить в виде схемы.

¬иды

¬нутриличностные конфликты

 атегори€ внутриличностных конфликтов объедин€ет психологические конфликты, состо€щие в столкновении различных личностных образований (мотивов, целей, интересов и т.д.), представленных в сознании индивида соответствующими переживани€ми.

—пецифика внутриличностного конфликта состоит в следующем:

1. особенность структуры конфликта - отсутствие субъектов конфликтного противосто€ни€ в лице отдельных личностей или групп, сторонами конфликта станов€тс€ различные внутриличностные образовани€;

2. специфичность форм протекани€ и про€влени€: такой конфликт протекает в форме т€желых переживаний, сопровождаетс€ специфическими состо€ни€ми страхом, депресси€ми, стрессом, может вылитьс€ в невроз или психоз;

3. латентность протекани€ как дл€ окружени€, так зачастую и дл€ самого индивида.

¬нутриличностные конфликты можно разделить на 2 группы, исход€ из природы противоречий, лежащих в основе конфликта:

Ј результат перехода объективных противоречий во внутренний мир человека (моральные, адаптационные конфликты);

Ј возникающие из противоречий внутреннего мира личности как отражение отношени€ личности к окружающей среде (мотивационные конфликты, неадекватна€ самооценка).

2. ћежличностные и групповые конфликты

ћежличностный конфликт очень тесно св€зан с внутриличностным. —трогого определени€ межличностного конфликта не существует.

“ем не менее, можно назвать отличительные особенности межличностного конфликта:

1. ѕротивоборство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновени€ их личных мотивов. —оперники сталкиваютс€ лицом к лицу.

2. ѕро€вл€етс€ весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных.

3. ћежличностные конфликты дл€ субъектов конфликтного взаимодействи€ €вл€ютс€ своеобразным полигоном проверки характеров, темпераментов, про€влени€ способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей.

4. ќтличаютс€ высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами

5. «атрагивают интересы окружени€.

3.  онфликты в организаци€х

¬ зависимости от участников выдел€ют два типа групповых конфликтов Ђличность-группаї и Ђгруппа-группаї.

 онфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаютс€ некоторыми особенност€ми, которые следует учитывать в управлении этими конфликтами.

3.  онфликты в больших группах

4. ¬ажной разновидностью конфликта в больших группах бывает трудовой конфликт.

5. ѕричины трудового конфликта:

6. Ј неудовлетворительные услови€ труда;

7. Ј система распределени€ ресурсов;

8. Ј выполнение договоренностей.

9. ‘ормы:

10. Ј забастовка;

11. Ј демонстраци€;

12. Ј обращение к общественности через —ћ»;

13. Ј пикеты и т.д.

≈сть еще ѕолитические конфликты и ћежкультурные конфликты

ћежкультурный конфликт возникает из-за различи€ в системах ценностей, традици€х, стереотипах. ћежкультурный конфликт может возникнуть в виде межэтнического или межгосударственного конфликта.

 

(прим. еще 47 вопрос в образце от другого студента)47.  онфликт - это важнейша€ сторона взаимодействи€ людей в обществе,своего рода клеточка социального быти€. Ёто форма отношений междупотенциальными или актуальными субъектами социального действи€, мотиваци€которых обусловлена противосто€щими ценност€ми и нормами, интересами ипотребност€ми. —уществует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный,межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. ¬нутриличностный конфликт.«десь участниками €вл€ютс€ не люди,а различные психологические факторы внутреннего мира личности, частокажущиес€ или €вл€ющиес€ несовместимыми: потребности, мотивы, ценности,чувства и т.п. ¬нутриличностные конфликты, св€занные с работой в организации, могутпринимать различные формы. ќдна из наиболее распространенных это ролевойконфликт, когда различные роли человека предъ€вл€ют к нему противоречивыетребовани€. ¬нутренние конфликты могут возникать на производстве вследствиеперегруженности работой или, напротив, отсутстви€ работы при необходимостинаходитьс€ на рабочем месте. ћежличностный конфликт. Ёто один из самых распространенных типовконфликта. ¬ организаци€х он про€вл€етс€ по-разному. ћногие руководителисчитают, что единственной его причиной €вл€етс€ несходство характеров.ƒействительно, встречаютс€ люди, которым из-за различий в характерах,взгл€дах, манере поведени€ очень непросто ладить друг с другом.  онфликт между личностью и группой. »звестно, что неформальные группыустанавливают свои нормы поведени€, общени€.  аждый член такой группыдолжен их соблюдать. ќтступление от прин€тых норм группа рассматривает какнегативное €вление, возникает конфликт между личностью и группой.ћежгрупповой конфликт. ќрганизаци€ состоит из множества формальных инеформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Ќапример,между руководством и исполнител€ми, между работниками различныхподразделений, между неформальными группами внутри подразделений, междуадминистрацией и профсоюзом.

ћожно выделить несколько основных причин конфликтов в организаци€х. –аспределение ресурсов. ƒаже в самых крупных и богатых организаци€х ресурсы всегда ограничены. Ќеобходимость распредел€ть их практически неизбежно ведет к конфликтам. Ћюди всегда хот€т получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутс€ более обоснованными. ¬заимозависимость задач. ¬озможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. –азличи€ в цел€х. ¬еро€тность этих конфликтов в организаци€х возрастает по мере увеличени€ организации, когда она разбиваетс€ на специализированные подразделени€. Ќапример, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исход€ из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделени€ заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечиваетс€ изготовлением простой однородной продукции. –азличи€ в способах достижени€ целей. ” руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгл€ды на пути и способы достижени€ общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. ƒаже если все хот€т повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представлени€ Ќеудовлетворительна€ коммуникаци€.  онфликты в организаци€х очень часто св€заны с неудовлетворительностью коммуникации. Ќеполна€ или неточна€ передача информации или отсутствие необходимой информации вообще €вл€етс€ не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. –азличи€ в психологических особенност€х.  ак уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельз€.  аждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребност€ми, установками, привычками и т.д.  аждый человек своеобразен и уникален.

 онфликт имеет следующие фазы:

1.  онфронтационна€ (военна€) Ч стороны стрем€тс€ обеспечить свой интерес за счет ликвидации чужого интереса (в их представлении это обеспечиваетс€ либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носител€ другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного).

2.  омпромиссна€ (политическа€) Ч стороны стрем€тс€ по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производ€т замену отличающихс€ интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, кажда€ сторона пытаетс€ обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

3.  оммуникативна€ (управленческа€) Ч выстраива€ коммуникацию, стороны достигают согласи€, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стрем€тс€ к взаимодополнению интересов, ликвидиру€ лишь незаконные, с точки зрени€ сообщества, различи€ (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его уголовное преследование, корпоративный запрет, гроз€щий нарушител€м административным наказанием, либо изменение законодательства, системы фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес, различие).

 

 

Ќесмотр€ на свою специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекани€:

1. потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

2. переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознани€ участниками конфликта своих верно или ложно пон€тых интересов;

3. конфликтные действи€ (инцидент);

4. сн€тие или разрешение конфликта.

5. наступление последствий конфликта и их оценка.

(прим., обратить внимание из 47 вопроса на фазы конфликтов, лично € не вижу особой разницы между словом Ђфазыї и Ђстадииї конфликта)

 аждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. ¬ любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, св€занный либо с организационными и технологическими трудност€ми, особенност€ми оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

—ледующий элемент конфликта - цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взгл€дами и убеждени€ми, материальными и духовными интересами.

ƒалее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, €вл€ющихс€ его участниками.
», наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновени€ от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

–уководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. ѕопытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечени€ новых лиц, групп или организаций. —ледовательно, дл€ улучшени€ ситуации необходимо устранить хот€ бы один из существующих элементов структуры конфликта.

еще материал..

”правление конфликтом (диагностиров и предупреждение)

—уществует несколько эффективных способов управлени€ конфликтной ситуацией. »х можно разделить на две категории: структурные и межличностные. ѕри разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. ”меньшить возможность конфликта можно, примен€€ методики разрешени€ конфликта. —уществует четыре структурных метода разрешени€ конфликтов.–ј«Џя—Ќ≈Ќ»≈ “–≈Ѕќ¬јЌ»…   –јЅќ“≈. ќдним из лучших методов управлени€,предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъ€снение того, какиерезультаты ожидаютс€ от каждого сотрудника и подразделени€. «десь должныбыть упом€нуты такие параметры как уровень результатов, который должен бытьдостигнут, кто предоставл€ет и кто получает различную информацию, системаполномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедурыи правила. ѕричем, руководитель у€сн€ет все эти вопросы не дл€ себ€, а стем, чтобы его подчиненные хорошо пон€ли, чего ждут от них и в какойситуации. ќќ–ƒ»Ќј–Ќџ≈ » »Ќ“≈√–ј÷»ќЌЌџ≈ ћ≈’јЌ»«ћџ. Ёто применение координационногомеханизма. ќдин из самых распространенных механизмов - цепь команд. ¬управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такиекак управленческа€ иерархи€, использование служб, осуществл€ющих св€зьмежду функци€ми, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельскиесовещани€. »сследовани€ показали, что организации, которые поддерживалинужный дл€ них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те,которые не сделали этого. Ќапример, компани€, где назрел конфликт междувзаимозависимыми подразделени€ми - отделом сбыта и производственным отделом- сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующуюобъем заказов и продаж. Ёта служба осуществл€ла св€зь между отделом сбыта ипроизводства и решала такие вопросы, как требовани€ к сбыту, загрузкапроизводственных мощностей, ценообразование и графики поставок.ќЅў≈ќ–√јЌ»«ј÷»ќќЌџ≈  ќћѕЋ≈ —Ќџ≈ ÷≈Ћ». ”становление общеорганизационныхкомплексных целей - еще один структурный метод управлени€ структурной ситуацией. Ёффективное осуществление этих целей требует совместного усили€ двух или более сотрудников, групп или отделов. »де€, котора€ заложена в этивысшие цели - направит усили€ всех участников на достижение общей цели. Ќапример, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели дл€ своего отдела, а не дл€ каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированныхцелей дл€ всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решени€, благопри€тствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. »зложениевысших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей.  омпани€ стараетс€ уменьшить возможности конфликта, излага€ общеорганизационные комплексные цели, чтобы добитьс€ большей слаженности иде€тельности всего персонала.—“–” “”–ј —»—“≈ћџ ¬ќ«Ќј√–ј∆ƒ≈Ќ»…. ¬ознаграждени€ можно использовать как метод управлени€ конфликтной ситуацией, оказыва€ вли€ние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Ћюди, которые внос€тсвой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараютс€ подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждатьс€ благодарностью, премией, признанием илиповышением по службе. Ќе менее важно, чтобы система вознаграждений не поощр€ла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. —истематическое скоординированное использование системы вознагражденийи поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помога€ люд€м пон€ть, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желани€м руководства.

«аключение
1. –аботайте с конфликтами в момент их возникновени€ Ќе ждите, пока они станут излишне пол€ризованными.
2. ≈сли вы избегаете конфликта потому, что считаете себ€ бессильным или опасаетесь его, избавьтесь от этого, упражн€€сь в работе с конфликтами.

3. »спользуйте свое знание дл€ того, чтобы определить, в какой позиции вы находитесь: на своей стороне, на стороне противника или в нейтральной позиции.
4. ≈сли вы ув€зли в своей собственной позиции, то не сможете до конца выразить истинные ваши чувства или будете обижены другим человеком и не сможете выразить собственные обиду и гнев.
5. ≈сли вы чувствуете себ€ нейтральным, не используйте эту позицию лишь дл€ того, чтобы избежать конфликта или действовать покровительственно и отстранение. »спользуйте ваш нейтралитет дл€ того, чтобы помочь себе и своему противнику наблюдать за конфликтом со стороны и давать полезные рекомендации.
6. “о, в чем обвин€ет вас ваш противник, даже в малой степени, Ч это ваши собственные двойные сигналы, чувства и эмоции, которые вы имеете или имели. Ќе забывайте о том, что ваш оппонент Ч это также та часть вас самих, котора€ вас почему-то тревожит.
7. Ќи одна из сторон не победит в конфликте, пока обе не поймут и не прольют свет на характер и природу другой из сторон. ѕросвещение Ч обща€ задача: пока не будут просвещены все, не будет просвещен никто.

 

(примечание) + вз€ть из 48 (стадии и тоже методы урегулировани€)

ћетоды управлени€ конфликтами

ћетоды управлени€ конфликтами дел€тс€ на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведени€); персональные; переговоры; методы управлени€ поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переход€щие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действи€.

¬нутриличностные методы

¬нутриличностные методы управлени€ конфликтами заключаютс€ в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрени€ с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищатьс€, окружающих. Ќапример, прид€ утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. ¬ы хотите, чтобы больше этого не повтор€лось, но и портить отношени€ с сотрудниками нежелательно. ¬ы за€вл€ете: Ђ огда на моем столе передвигают бумаги, мен€ это очень раздражает. ћне хотелось бы в будущем находить все, как € оставл€ю перед уходомї. „еткое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им пон€ть вас, а когда вы говорите, не напада€ на них, то така€ реакци€ может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведени€.

—труктурные методы

  структурным методам управлени€ конфликтами относ€тс€: разъ€снение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждени€.

ћежличностные методы (стили управлени€)

ћежличностные методы управлени€ конфликтами - это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и кажда€ из сторон выбирает форму поведени€ дл€ сохранени€ своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействи€ с оппонентом.  .”. “омасом и –.’.  илменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведени€ в конфликтной ситуации. ќни указывают, что существуют п€ть основных стилей поведени€ при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренци€. —тиль поведени€ в конкретном конфликте, указывают они, определ€етс€ той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действу€ при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действу€ совместно или индивидуально.

ѕриведу рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стил€ в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

—тиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стрем€щийс€ в первую очередь удовлетворить собственные интересы. ≈го можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен дл€ вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представл€етс€ очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего тер€ть;

- вы должны прин€ть непопул€рное решение и у вас достаточно полномочий дл€ выбора этого шага;

- вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

ќднако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношени€х, так как кроме чувства отчуждени€ он ничего больше не сможет вызвать. ≈го также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрени€ по какому-то вопросу расходитс€ с точкой зрени€ начальника.

—тиль сотрудничества можно использовать, если, отстаива€ собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желани€ другой стороны. Ётот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. ÷ель его применени€ - разработка долгосрочного взаимовыгодного решени€. “акой стиль требует умени€ объ€сн€ть свои желани€, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. ќтсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. ƒл€ разрешени€ конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуаци€х:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношени€ с другой стороной;

- основной целью €вл€етс€ приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграци€ точек зрени€ и усиление личностной вовлеченности сотрудников в де€тельность.

—тиль компромисса. —уть его заключаетс€ в том, что стороны стрем€тс€ урегулировать разногласи€ при взаимных уступках. ¬ этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществл€етс€ на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Ётот стиль наиболее эффективен, обе стороны хот€т одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Ќапример, стремление зан€ть одну и ту же должность или одно и то же помещение дл€ работы. ѕри использовании этого стил€ акцент делаетс€ не на решении, которое удовлетвор€ет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "ћы не можем полностью выполнить свои желани€, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласитьс€".

“акой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуаци€х:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желани€ имеет дл€ вас не слишком большое значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени дл€ выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потер€ть.

—тиль уклонени€ реализуетс€ обычно, когда затрагиваема€ проблема не столь важна дл€ вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем дл€ выработки решени€ и не хотите тратить врем€ и силы на ее решение. Ётот стиль рекомендуетс€ также в тех случа€х, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований дл€ продолжени€ контактов.

—тиль уклонени€ можно рекомендовать к применению в следующих ситуаци€х:

- источник разногласий тривиален и несущественен дл€ вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- вы знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас мало власти дл€ решени€ проблемы желательным дл€ вас способом;

- вы хотите выиграть врем€, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем прин€ть какое-либо решение;

- пытатьс€ решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные непри€тности.

Ќе следует думать, что этот стиль €вл€етс€ бегством от проблемы или уклонением от ответственности. ¬ действительности уход или отсрочка может быть вполне подход€щий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это врем€ она может разрешитьс€ сама собой, или вы сможете зан€тьс€ ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

—тиль приспособлени€ означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в цел€х сглаживани€ атмосферы и восстановлени€ нормальной рабочей атмосферы. “омас и  илменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен дл€ другой стороны и не очень существен дл€ вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

—тиль приспособлени€ может быть применен в следующих наиболее характерных ситуаци€х:

- важнейша€ задача - восстановление спокойстви€ и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласи€ не важен дл€ вас или вас не особенно волнует случившеес€;

- считаете, что лучше сохранить добрые отношени€ с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрени€;

- осознаете, что правда не на вашей стороне;

- чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

“очно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключени€ ситуаци€х, так и ни один из рассмотренных стилей разрешени€ конфликта не может быть выделен как самый лучший. Ќадо научитьс€ эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитыва€ конкретные обсто€тельства.

ѕерсональные методы

ƒанна€ группа акцентирует внимание на возможност€х руководител€ активно противосто€ть конфликтам, подразумева€ под этим следующее:

- использование власти, поощрени€ и наказани€ непосредственно в отношении участников конфликта;

- изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью вли€ни€ на их потребности и интересы административными методами;

- убеждение участников конфликта;

- изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействи€ путем перемещени€ людей внутри организации, увольнени€ или побуждени€ к добровольному уходу;

- вхождение руководител€ в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласи€ путем совместных переговоров;

ѕереговоры





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 373 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—тудент может не знать в двух случа€х: не знал, или забыл. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

1870 - | 1483 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.057 с.