Аттестация - это шанс подтолкнуть карьеру в новом, более перспективном направлении. 1 страница

Спешим вас успокоить: увольнение сотрудников все же не является целью аттестации. Итогом ее обычно становится обновление кадровой политики, которое в конечном счете идет на пользу и самой компании, и каждому работнику. Самым же нерадивым сотрудникам, которых выявила проверка, современный работодатель протягивает палочку-выручалочку - испытательный срок, как при приеме на работу. За это время можно подтянуть свои показатели как в профессиональном, так и в личностном плане. Так что, аттестация - совсем не опасная вещь, если узнать ее поближе.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов

Политика управления персоналом – это система "целей, принципов и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом. Выбранная стратегия реализуется с помощью политики управления персоналом (кадровой политики)"

Мировой опыт внедрения новых технологий управления персоналом насчитывает уже не один десяток лет. За это время основной интерес компаний-потребителей ИТ систем сместился с автоматизации учета персонала, собственно на управление персоналом. То есть сегодня персонал не хотят просто учитывать, как статичный ресурс компании, персоналом сегодня необходимо управлять, превращая ресурс в капитал.

Наиболее популярным запросом среди компаний - клиентов, по-прежнему остаются системы, автоматизирующие ежедневную, рутинную, работу по формированию и администрированию платежных ведомостей и выдаче премий, социальных льгот и компенсаций. Эти системы часто являются модулями или приложениями, расширенных финансовых систем, обслуживающих общую бухгалтерию компании. Они позволяют вести учет рабочего времени, индивидуальных рабочих графиков, расчет премий и бонусов, интегрировав эти расчеты с общей финансовой отчетностью компании, во всех ее филиалах и подразделениях.

Интегрированные в общую систему управления персоналом эти приложения позволяют заносить резюме в едином формате и хранить в общей базе данных, снабжать комментариями о кандидате, вести его «кадровую историю»

Не менее популярной областью для внедрения новых технологий в области управления персонала, остается обучение персонала. При этом и в этой области все чаще рассматриваются применения Интернет / Интранет решений. Так около трети опрашиваемых компаний планируют создание портала для сотрудников или системы самообслуживания для сотрудников, что, по мнению руководства компаний, позволит сотрудникам, не только самообучаться, но поддерживать более высокий уровень общности с корпоративными целями и ценностями компании.

Рост интереса к внедрению новых технологий управления персоналом, по мнению экспертов, проходит на фоне общего роста потребностей компаний в автоматизации своей управленческой деятельности и внедрении КИС (Корпоративная информационная система), роста интереса к системам управления эффективностью работы предприятия. Успешное управление по целям, управление эффективностью бизнес-процессами предприятия, наряду с технологиями по управлению персоналом складываются в корпоративную стратегию и преимущества отдельно взятой компании. В условиях постоянно меняющегося рынка, компании, желают «держать руку на пульсе». А потому им необходимы ИТ - системы, позволяющие управлять эффективность работы персонала в буквальном смысле в режиме реального времени. Такие приложения поддерживающие процессы планирования, обратной связи. Корректировки плановых показателей, и интегрированные с другими модулями корпоративной информационной системы, позволяют компаниям получить новое важное конкурентное преимущество.

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность профессионализм и компетентность уступали идеологическим мотивам.

На современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно-обоснованных профессионально - квалифицированных требовании к должностям.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом.

Источники привлечения персонала

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники: продвижении
Рекомендации друзей и родственников
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и
Объявления, реклама
Различные источники внутри компании
Инициативные письма - обращения о приеме на работу
Инициативные звонки по телефону в компании
Прочие

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации.
Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника плохо знают в организации

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты
«неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.(

Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации..(теле радио)

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. (4, стр. 134)

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора

Принципы и критерии отбора

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Процесс отбора персонала

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Критерии отбора. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

Валидностъ критериев отбора - Она означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор (низкая валидность может явиться источником ошибок).

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

 

30 половина пересекается с 29

Целью набора и отбора - обеспечить организацию сотрудниками в соответствии с планом.

Тремя ключевыми стадиями этого процесса являются:

· стадия подготовки;

· стадия набора;

· стадия отбора.

Подготовительная стадия

Подготовительная стадия включает проведение анализа специальностей. Анализ специальностей может быть определен как включающий "определение специальности и описание того, что данная специальность требует в вопросе поведения служащего".

Существует два основных продукта, которое являются производными данного процесса анализа специальности:

· описание специальности;

· характеристики лица.

Стадия набора

Стадия набора в основном связана с привлечением группы потенциальных кандидатов. В этой связи организация имеет два основных источника кандидатов - внешний и внутренний.

Стадия отбора

Наиболее широко используемым методом отбора, используемым организацией, является собеседование. Часто описываемый как целевая беседа, он может принимать целый ряд различных форм. Тремя наиболее распространенными типами являются:

· собеседование один на один;

· собеседование с комиссией;

· групповое собеседование.

В ситуации один на один встречаются один опрашиваемый и один опрашивающий. Эта форма собеседования является менее формальной, чем собеседование с комиссией и обеспечивает установление взаимопонимания между собеседниками.

При опросе комиссией обычно имеется группа опрашивающих и один интервьюируемый. Основным преимуществом данного типа собеседования является то, что оно более объективно, чем беседа один на один и снижает возможность пристрастности. Однако с точки зрения перспективы организации он требует больше времени от управляющих.

Наконец групповое собеседование представляет собой попытку оценить сразу группу интервьюируемых/кандидатов. Являясь относительно неформальным процессом данный тип представляет собой попытку понаблюдать и оценить поведение индивидуумов в групповой ситуации. Часто он используется в качестве подготовительного средства при отборе.

Вне зависимости от типа проводимой беседы существует целый ряд вопросов, которые должны быть заданы лицом, проводящим собеседование.

Зарубежный опыт

Особенно популярен подбор кадров по интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: это США, Канада, Великобритания, Скандинавские государства, Голландия. Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата нужной информации. Во-вторых, это возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных странах. В-третьих, по оценкам специалистов, подбор кадров с помощью интернета растет значительно быстрее традиционных методов.

Раздел «Карьера», «Вакансии» создает позитивный имидж работодателя на рынке труда, делает компанию более открытой и привлекательной, как работодателя. В этом разделе работодатель может подробно описать условия работы в компании, социальную и кадровую политику. Это сэкономит время при ознакомлении кандидата с компанией. Кандидат осознанно примет решение об отправке резюме на вакансию или в базу резерва. Такие кандидаты, которые хотят работать именно в компании, имеют особую ценность.

Агентства по найму.

Образовательные учреждения.

Конкуренты.Преимуществом этого источника является то, что торговые представители уже знают рынок и потребителей, а также то, что способности претендента уже могут быть известны компании, которая его нанимает, в результате чего риск снижается.

Примеры из опыта США.

Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.

Германское правительство повсеместно привлекает психологов к подбору персонала.

опыт 50-60 гг заруб стран: Представители этого направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т.д. В разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций. Среди них такие как умение предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, но прежде всего энергия, ум и характер. Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории стала ее основная идея, согласно которой управляющий должен обладать всеми добродетелями и ни одним пороком.

В Германии, например, фирма обязана дать работнику рекомендацию, которая, по существу, является той же характеристикой. В этом документе администрация не имеет права упоминать недостатки работника. В то же время в отдельных случаях возможно косвенное, как бы между строк, указание на нежелательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

 

31. Техника кадрового регулиро-я:кадр перемещения.

Кадр-ая работа – процесс подготовки сотрудников к выполнению новых произв-ых функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Задачи кадр-ой работы- управление количественными ии качеств-ми характ-ми персонала.

Содержание развития кадровой работы:упра-ие количественными и качественными характеристиками персонала с целью их стратегии развития и задачи.

-реализация профессионального потенциала чел-ка в организации.

-обеспечение благоприятных соц-психолл-х, экономических, правовых и нравственных условий деят-ти чел-ка в организации.

 

32 отсутствует

 

33. Техника кадр регулир-ия: кадровые перемещения.

Кадровая политика – система теор взглядов, требований, принципов, кот определяют направления работы с персоналом, её формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие тре-я к ним и разрабат-ся собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Субъукт её-государство. Основывается на кадровой концепции. Определяется рядом факторов- Внутрениие- цели и стр-ра организации. Внешние- трудовое законодательство, переспективы развития рынка. Разновидности кадровой политики—политика подбора кадров, политика обучения, оплаты труда, формирования кадровых процедур. Виды кадровой политики-1)напра-ая на поиск и приобретению персонала со стороны, 2) кадровая политика, направл-ая на использование кадрового потенциала предприятия – оьучение собств-х кадров и повышении квалификации.

3) кадр политика, мотивирующая персонал на карьерный рост и напр-ая на заинтересованность персонала в рабоите на данном предпр-ии.

Механизм реализации кадр-го регулиро-ия - система планов, норм и нормативов, соц-ых, экон-их, нацеленных на решение кадр-ых проблем и удовлетв-ии потребностей в персонале.

Цель КАДР-ОЙ ПОЛИТИКИ: обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качеств-го состава кажров, его развития в соответ-ии с потребностями организации, треб-ми законодат-ва, сотсоянием рынка труда.

Стр-ра кадр политики-1-гос кадр политика;

2-кадр политика органов гос управления.

3- муниципальная кадр политика,

4-кадр политика предприятий и организ-ий.

Принцмпы-справедливолсть, последовательность, соблюдение труд законодат-ва, равенство.

 

34-35!!!. Мотивационная модель: элементы, схема.

Мотивация – это деят-ть, имеющая целью активизировать людей, работ-их в организации, и побудить их активно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Мотив – это побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотив порждается определ-ой потребн-ю и выражает готовность к действию, к активности.

Виды мотивов - 1)внешние-связ-ые с воздействием на чел-ка опред-ых факторов, существующих и приводящих в действие другими людьми.

2) Внутренние-порождённые опредл-ым отношением чел-ка к своей деят-ти.

Функции мотивов:

1)ориентирующая – направляет чел-ка на такой выбор поведения, кот наиболее приемлим в данной ситуации

2) Смыслообразующая – опреджеляет смыслообъективную значимость выбранного поведения

3)Опосредующая – опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение.

4)Мобилизирующая – спос-ет мобилизации внутренних ресурсов для реализации деят-ти.

5) Оправдательная-закладывает отношение человека к образцу поведения.

 

36-37. Одна из проблем, которую с древнейших времен решает человечество, заключается в побуждении человека к производительному труду. В современной терминологии это вопрос о мотивации, которую можно определить как силу, побуждающую человека к действию. Источник этой силы может располагаться как внутри, так и вне человека. Под воздействием мотивации у человека появляются мотивы - внутренняя предрасположенность к определенному поведению и совершению определенных действий. В силу древности данной проблемы человечеством накоплен немалый опыт в ее решении. Свое обобщение этот опыт получил в виде различных мотивационных теорий, все множество которых можно условно разделить на три группы.

1. Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей и механизма влияния на них в процессе мотивации. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей.

2. Согласно процессуальным теориям мотивации поведение человека - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

3. Сторонники теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном, отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.

Теория потребностей Абрахама Маслоу

В настоящее время можно говорить о том, что классической мотивационной теорией является теория потребностей Абрахама Маслоу, предложенная им в работе "Теория человеческой мотивации" (1943 г).

Все человеческие потребности А. Маслоу разделил на 5 категорий:

физиологические, удовлетворяя которые человек получает возможность выжить, - это потребности в еде, одежде, жилище;

в безопасности и уверенности в будущем, включающие, во-первых, потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и, во-вторых, потребности в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

социальные - это потребности ощущать себя членом какой-либо человеческой общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку;

в уважении - это потребность в признании личных качеств и достижений;

в самовыражении, то есть потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в личностном росте.

 

38. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”. “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

 

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны.

Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его сочувственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу. При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько

взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это

увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.