Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


јттестаци€ - это шанс подтолкнуть карьеру в новом, более перспективном направлении. 1 страница




—пешим вас успокоить: увольнение сотрудников все же не €вл€етс€ целью аттестации. »тогом ее обычно становитс€ обновление кадровой политики, которое в конечном счете идет на пользу и самой компании, и каждому работнику. —амым же нерадивым сотрудникам, которых вы€вила проверка, современный работодатель прот€гивает палочку-выручалочку - испытательный срок, как при приеме на работу. «а это врем€ можно подт€нуть свои показатели как в профессиональном, так и в личностном плане. “ак что, аттестаци€ - совсем не опасна€ вещь, если узнать ее поближе.

ѕерсонал €вл€етс€ неотъемлемой частью любой организации, т.к. люба€ организаци€ представл€ет собой взаимодействие людей, объединенных общими цел€ми. ”правление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, €вл€етс€ необходимым элементом этого взаимодействи€, т.к. "вс€кий непосредственно общественный или совместный труд, осуществл€емый в сравнительно крупном масштабе, нуждаетс€ в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполн€ет общие функции, возникающие из движени€ отдельных органов

ѕолитика управлени€ персоналом Ц это система "целей, принципов и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом. ¬ыбранна€ стратеги€ реализуетс€ с помощью политики управлени€ персоналом (кадровой политики)"

ћировой опыт внедрени€ новых технологий управлени€ персоналом насчитывает уже не один дес€ток лет. «а это врем€ основной интерес компаний-потребителей »“ систем сместилс€ с автоматизации учета персонала, собственно на управление персоналом. “о есть сегодн€ персонал не хот€т просто учитывать, как статичный ресурс компании, персоналом сегодн€ необходимо управл€ть, превраща€ ресурс в капитал.

Ќаиболее попул€рным запросом среди компаний - клиентов, по-прежнему остаютс€ системы, автоматизирующие ежедневную, рутинную, работу по формированию и администрированию платежных ведомостей и выдаче премий, социальных льгот и компенсаций. Ёти системы часто €вл€ютс€ модул€ми или приложени€ми, расширенных финансовых систем, обслуживающих общую бухгалтерию компании. ќни позвол€ют вести учет рабочего времени, индивидуальных рабочих графиков, расчет премий и бонусов, интегрировав эти расчеты с общей финансовой отчетностью компании, во всех ее филиалах и подразделени€х.

»нтегрированные в общую систему управлени€ персоналом эти приложени€ позвол€ют заносить резюме в едином формате и хранить в общей базе данных, снабжать комментари€ми о кандидате, вести его Ђкадровую историюї

Ќе менее попул€рной областью дл€ внедрени€ новых технологий в области управлени€ персонала, остаетс€ обучение персонала. ѕри этом и в этой области все чаще рассматриваютс€ применени€ »нтернет / »нтранет решений. “ак около трети опрашиваемых компаний планируют создание портала дл€ сотрудников или системы самообслуживани€ дл€ сотрудников, что, по мнению руководства компаний, позволит сотрудникам, не только самообучатьс€, но поддерживать более высокий уровень общности с корпоративными цел€ми и ценност€ми компании.

–ост интереса к внедрению новых технологий управлени€ персоналом, по мнению экспертов, проходит на фоне общего роста потребностей компаний в автоматизации своей управленческой де€тельности и внедрении  »— ( орпоративна€ информационна€ система), роста интереса к системам управлени€ эффективностью работы предпри€ти€. ”спешное управление по цел€м, управление эффективностью бизнес-процессами предпри€ти€, нар€ду с технологи€ми по управлению персоналом складываютс€ в корпоративную стратегию и преимущества отдельно вз€той компании. ¬ услови€х посто€нно мен€ющегос€ рынка, компании, желают Ђдержать руку на пульсеї. ј потому им необходимы »“ - системы, позвол€ющие управл€ть эффективность работы персонала в буквальном смысле в режиме реального времени. “акие приложени€ поддерживающие процессы планировани€, обратной св€зи.  орректировки плановых показателей, и интегрированные с другими модул€ми корпоративной информационной системы, позвол€ют компани€м получить новое важное конкурентное преимущество.

¬ нашей стране на прот€жении долгих лет при назначении на должность профессионализм и компетентность уступали идеологическим мотивам.

Ќа современном этапе набор и отбор персонала €вл€етс€ приоритетной задачей. ¬ насто€щее врем€ разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Ќова€ система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, дл€ которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Ќеобходима серьезна€ работа по составлению научно-обоснованных профессионально - квалифицированных требовании к должност€м.

ѕ–»¬Ћ≈„≈Ќ»≈ ѕ≈–—ќЌјЋј

Ћюба€ организаци€ практически всегда испытывает потребность в персонале. Ќеобходимость привлечени€ персонала предполагает: выработку стратегии привлечени€, котора€ бы обеспечила согласованность соответствующих меропри€тий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечени€; определение перечн€ требований к кандидатам; установление уровн€ оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала

¬ процессе набора и создани€ резерва работников дл€ зан€ти€ вакантных должностей организаци€ удовлетвор€ет свою потребность в кадрах.

Ќаем на работу - это р€д действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми дл€ достижени€ целей, поставленных организацией

— привлечени€ на работу персонала начинаетс€ управление персоналом.

»сточники привлечени€ персонала

Ќабор начинаетс€ с поиска и вы€влени€ кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. ¬ нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу €вл€ютс€: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объ€влени€ в газетах; учебные заведени€ (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объ€влени€ по радио и телевидению; профсоюзы. Ќапример, в —Ўј, источниками найма менеджеров на работу €вл€ютс€ следующие источники: продвижении
–екомендации друзей и родственников
–екомендации консультативных фирм, специализирующихс€ на поиске и
ќбъ€влени€, реклама
–азличные источники внутри компании
»нициативные письма - обращени€ о приеме на работу
»нициативные звонки по телефону в компании
ѕрочие

¬нутренние источники привлечени€ персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. –азумное использование имеющихс€ людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. ≈го преимущество в том, что по€вл€ютс€ шансы дл€ служебного роста, повышаетс€ степень прив€занности к организации. ”лучшаетс€ социально психологический климат в коллективе. ѕривлекают и низкие затраты на привлечение кадров. ”ровень оплаты в организации остаетс€ стабильным (претенденты со стороны могут предъ€вить более высокие требовани€ в отношении оплаты труда). ѕроисходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейс€ должности, без адаптации.

Ќедостатками внутренних источников привлечени€ персонала €вл€етс€ по€вление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности р€дового работника, претендующего на должность руководител€, а также возможно по€вление напр€жени€ и соперничества в коллективе в случае по€влени€ нескольких претендентов на должность.  роме того, не удаетс€ полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетвор€етс€ только качественна€ потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

¬нешние источники привлечени€ персонала - внешние источники привлечени€ персонала позвол€ют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетвор€етс€ абсолютна€ потребность в кадрах. Ќовый человек, как правило, легко добиваетс€ признани€ в коллективе, что снижает угрозу возникновени€ интриг внутри организации.
ѕо€вл€етс€ новый импульс в развитии организации.

Ќедостатками привлечени€ персонала за счет внешних источников €вл€ютс€: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; по€вл€етс€ высока€ степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста дл€ работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника плохо знают в организации

ћетоды набора кадров могут быть активными и пассивными.

јктивные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. ѕрежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говор€, налаживание организацией контактов с теми, кто представл€ет дл€ нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. ≈е обычно провод€т непосредственно в учебных заведени€х, и это €вл€етс€ преимуществом, так как кандидаты
Ђнеиспорченныеї и их не нужно Ђломатьї. ¬ербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры зан€тости и через частные посреднические фирмы. —равнительно дешевле обходитс€ привлечение сотрудников с помощью личных св€зей работающего персонала. ѕутем проведени€ презентаций и участи€ в €рмарках вакансий, праздниках, фестивал€х и формиру€ свой имидж, организаци€ может также осуществить набор (вербовку) кадров.(

ѕассивные методы

  пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. ќдной из разновидностей пассивных методов привлечени€ персонала €вл€етс€ размещение объ€влений о вакантных должност€х, о уровне, требовани€х к кандидатам, услови€х оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации..(теле радио)

ќтбор персонала - это процесс изучени€ психологических и профессиональных качеств работника с целью установлени€ его пригодности дл€ выполнени€ об€занностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подход€щего с учетом соответстви€ его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру де€тельности, интересам организации и его самого. (4, стр. 134)

ќтбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. ¬ процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов де€тельности. ѕри подборе - осуществл€етс€ поиск, идентификаци€ требований различных должностей, видов де€тельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

–аботники отделов кадров анализируют эффективность отбора, использу€ расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора

ѕринципы и критерии отбора

ѕроцесс отбора €вл€етс€ многоэтапным. ќсновные этапы - это: предварительна€ отборочна€ беседа; заполнение за€влений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр

ѕри отборе кадров прин€то руководствоватьс€ следующими принципами:

- ориентаци€ на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует

- ориентаци€ на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

ќсновными критери€ми отбора считаютс€: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

ѕроцесс отбора персонала

¬ процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производитс€ сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных Ђпортретовї, сопоставл€ютс€ фактические качества с требовани€ми должности. ¬ результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

 ритерии отбора. ѕри установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требовани€:

¬алидностъ критериев отбора - ќна означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требовани€м к должности, на которую производитс€ отбор (низка€ валидность может €витьс€ источником ошибок).

ѕолнота критериев. “ребование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные дл€ успешной работы в данной должности. Ќеполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетвор€ющие организацию по некоторым важным рабочим показател€м.

Ќадежность критериев. ќтбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. –езультаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

 

30 половина пересекаетс€ с 29

÷елью набора и отбора - обеспечить организацию сотрудниками в соответствии с планом.

“рем€ ключевыми стади€ми этого процесса €вл€ютс€:

Ј стади€ подготовки;

Ј стади€ набора;

Ј стади€ отбора.

ѕодготовительна€ стади€

ѕодготовительна€ стади€ включает проведение анализа специальностей. јнализ специальностей может быть определен как включающий "определение специальности и описание того, что данна€ специальность требует в вопросе поведени€ служащего".

—уществует два основных продукта, которое €вл€ютс€ производными данного процесса анализа специальности:

Ј описание специальности;

Ј характеристики лица.

—тади€ набора

—тади€ набора в основном св€зана с привлечением группы потенциальных кандидатов. ¬ этой св€зи организаци€ имеет два основных источника кандидатов - внешний и внутренний.

—тади€ отбора

Ќаиболее широко используемым методом отбора, используемым организацией, €вл€етс€ собеседование. „асто описываемый как целева€ беседа, он может принимать целый р€д различных форм. “рем€ наиболее распространенными типами €вл€ютс€:

Ј собеседование один на один;

Ј собеседование с комиссией;

Ј групповое собеседование.

¬ ситуации один на один встречаютс€ один опрашиваемый и один опрашивающий. Ёта форма собеседовани€ €вл€етс€ менее формальной, чем собеседование с комиссией и обеспечивает установление взаимопонимани€ между собеседниками.

ѕри опросе комиссией обычно имеетс€ группа опрашивающих и один интервьюируемый. ќсновным преимуществом данного типа собеседовани€ €вл€етс€ то, что оно более объективно, чем беседа один на один и снижает возможность пристрастности. ќднако с точки зрени€ перспективы организации он требует больше времени от управл€ющих.

Ќаконец групповое собеседование представл€ет собой попытку оценить сразу группу интервьюируемых/кандидатов. явл€€сь относительно неформальным процессом данный тип представл€ет собой попытку понаблюдать и оценить поведение индивидуумов в групповой ситуации. „асто он используетс€ в качестве подготовительного средства при отборе.

¬не зависимости от типа проводимой беседы существует целый р€д вопросов, которые должны быть заданы лицом, провод€щим собеседование.

«арубежный опыт

ќсобенно попул€рен подбор кадров по интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: это —Ўј,  анада, ¬еликобритани€, —кандинавские государства, √олланди€. »нтернет обладает целым р€дом неоспоримых преимуществ как средство доведени€ информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получени€ обратной св€зи. ¬о-первых, это скорость и широта охвата нужной информации. ¬о-вторых, это возможность ведени€ диалога в режиме реального времени с кандидатами, наход€щимис€ в различных странах. ¬-третьих, по оценкам специалистов, подбор кадров с помощью интернета растет значительно быстрее традиционных методов.

–аздел Ђ арьераї, Ђ¬акансииї создает позитивный имидж работодател€ на рынке труда, делает компанию более открытой и привлекательной, как работодател€. ¬ этом разделе работодатель может подробно описать услови€ работы в компании, социальную и кадровую политику. Ёто сэкономит врем€ при ознакомлении кандидата с компанией.  андидат осознанно примет решение об отправке резюме на вакансию или в базу резерва. “акие кандидаты, которые хот€т работать именно в компании, имеют особую ценность.

јгентства по найму.

ќбразовательные учреждени€.

 онкуренты.ѕреимуществом этого источника €вл€етс€ то, что торговые представители уже знают рынок и потребителей, а также то, что способности претендента уже могут быть известны компании, котора€ его нанимает, в результате чего риск снижаетс€.

ѕримеры из опыта —Ўј.

ќпрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживани€ —Ўј вы€вил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объ€вление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрани€-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объ€влени€ в специальных издани€х, профессиональные общества, объ€влени€ по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.

√ерманское правительство повсеместно привлекает психологов к подбору персонала.

опыт 50-60 гг заруб стран: ѕредставители этого направлени€ шли по пути поиска необходимых дл€ лидера личностных качеств, таких как Ђэнергичностьї, Ђвол€ї, Ђрешительностьї, Ђоперативностьї и т.д. ¬ разных исследовани€х фигурировало множество качеств, необходимых, с точки зрени€ исследователей, дл€ успешного выполнени€ управленческих функций. —реди них такие как умение предвидеть, быстра€ реакци€, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, но прежде всего энерги€, ум и характер. Ќаиболее слабой и у€звимой стороной новой теории стала ее основна€ иде€, согласно которой управл€ющий должен обладать всеми добродетел€ми и ни одним пороком.

¬ √ермании, например, фирма об€зана дать работнику рекомендацию, котора€, по существу, €вл€етс€ той же характеристикой. ¬ этом документе администраци€ не имеет права упоминать недостатки работника. ¬ то же врем€ в отдельных случа€х возможно косвенное, как бы между строк, указание на нежелательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

 

31. “ехника кадрового регулиро-€:кадр перемещени€.

 адр-а€ работа Ц процесс подготовки сотрудников к выполнению новых произв-ых функций, зан€тию новых должностей, решению новых задач. «адачи кадр-ой работы- управление количественными ии качеств-ми характ-ми персонала.

—одержание развити€ кадровой работы:упра-ие количественными и качественными характеристиками персонала с целью их стратегии развити€ и задачи.

-реализаци€ профессионального потенциала чел-ка в организации.

-обеспечение благопри€тных соц-психолл-х, экономических, правовых и нравственных условий де€т-ти чел-ка в организации.

 

32 отсутствует

 

33. “ехника кадр регулир-и€: кадровые перемещени€.

 адрова€ политика Ц система теор взгл€дов, требований, принципов, кот определ€ют направлени€ работы с персоналом, еЄ формы и методы. ќна определ€ет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие тре-€ к ним и разрабат-с€ собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. —убъукт еЄ-государство. ќсновываетс€ на кадровой концепции. ќпредел€етс€ р€дом факторов- ¬нутрениие- цели и стр-ра организации. ¬нешние- трудовое законодательство, переспективы развити€ рынка. –азновидности кадровой политикиЧполитика подбора кадров, политика обучени€, оплаты труда, формировани€ кадровых процедур. ¬иды кадровой политики-1)напра-а€ на поиск и приобретению персонала со стороны, 2) кадрова€ политика, направл-а€ на использование кадрового потенциала предпри€ти€ Ц оьучение собств-х кадров и повышении квалификации.

3) кадр политика, мотивирующа€ персонал на карьерный рост и напр-а€ на заинтересованность персонала в рабоите на данном предпр-ии.

ћеханизм реализации кадр-го регулиро-и€ - система планов, норм и нормативов, соц-ых, экон-их, нацеленных на решение кадр-ых проблем и удовлетв-ии потребностей в персонале.

÷ель  јƒ–-ќ… ѕќЋ»“» »: обеспечение оптимального баланса процессов обновлени€ и сохранени€ численного и качеств-го состава кажров, его развити€ в соответ-ии с потребност€ми организации, треб-ми законодат-ва, сотсо€нием рынка труда.

—тр-ра кадр политики-1-гос кадр политика;

2-кадр политика органов гос управлени€.

3- муниципальна€ кадр политика,

4-кадр политика предпри€тий и организ-ий.

ѕринцмпы-справедливолсть, последовательность, соблюдение труд законодат-ва, равенство.

 

34-35!!!. ћотивационна€ модель: элементы, схема.

ћотиваци€ Ц это де€т-ть, имеюща€ целью активизировать людей, работ-их в организации, и побудить их активно трудитьс€ дл€ выполнени€ целей, поставленных в планах.

ћотив Ц это побудительна€ причина, повод к тому или иному действию. ћотив порждаетс€ определ-ой потребн-ю и выражает готовность к действию, к активности.

¬иды мотивов - 1)внешние-св€з-ые с воздействием на чел-ка опред-ых факторов, существующих и привод€щих в действие другими людьми.

2) ¬нутренние-порождЄнные опредл-ым отношением чел-ка к своей де€т-ти.

‘ункции мотивов:

1)ориентирующа€ Ц направл€ет чел-ка на такой выбор поведени€, кот наиболее приемлим в данной ситуации

2) —мыслообразующа€ Ц опреджел€ет смыслообъективную значимость выбранного поведени€

3)ќпосредующа€ Ц опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и вли€ет на поведение.

4)ћобилизирующа€ Ц спос-ет мобилизации внутренних ресурсов дл€ реализации де€т-ти.

5) ќправдательна€-закладывает отношение человека к образцу поведени€.

 

36-37. ќдна из проблем, которую с древнейших времен решает человечество, заключаетс€ в побуждении человека к производительному труду. ¬ современной терминологии это вопрос о мотивации, которую можно определить как силу, побуждающую человека к действию. »сточник этой силы может располагатьс€ как внутри, так и вне человека. ѕод воздействием мотивации у человека по€вл€ютс€ мотивы - внутренн€€ предрасположенность к определенному поведению и совершению определенных действий. ¬ силу древности данной проблемы человечеством накоплен немалый опыт в ее решении. —вое обобщение этот опыт получил в виде различных мотивационных теорий, все множество которых можно условно разделить на три группы.

1. —одержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставл€ющих человека поступать определенным образом. Ёти теории св€заны с изучением человеческих потребностей и механизма вли€ни€ на них в процессе мотивации. ѕри этом под потребностью понимаетс€ физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. ѕотребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определ€ют поведение людей.

2. —огласно процессуальным теори€м мотивации поведение человека - это результат его воспри€ти€ окружающего мира и ожиданий, св€занных с конкретной ситуацией и возможных последствий его поступков. ¬ основе этих теорий лежит исследование трудового поведени€ работников, механизма распределени€ их усилий в процессе достижени€ различных целей. —торонники этих теорий не оспаривают существовани€ потребностей, но считают, что поведение людей определ€етс€ не только ими.

3. —торонники теорий отношений считают, что механизм стимулировани€ персонала определ€етс€, в основном, отношением руководител€ к природе человека, к его потребност€м и устремлени€м.

“еори€ потребностей јбрахама ћаслоу

¬ насто€щее врем€ можно говорить о том, что классической мотивационной теорией €вл€етс€ теори€ потребностей јбрахама ћаслоу, предложенна€ им в работе "“еори€ человеческой мотивации" (1943 г).

¬се человеческие потребности ј. ћаслоу разделил на 5 категорий:

физиологические, удовлетвор€€ которые человек получает возможность выжить, - это потребности в еде, одежде, жилище;

в безопасности и уверенности в будущем, включающие, во-первых, потребности в защите от физического и психологического нападени€ окружающих и, во-вторых, потребности в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

социальные - это потребности ощущать себ€ членом какой-либо человеческой общности, иметь социальные контакты, ощущать прив€занность и поддержку;

в уважении - это потребность в признании личных качеств и достижений;

в самовыражении, то есть потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в личностном росте.

 

38. ƒуглас ћакгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал У“еори€ XФ и У“еори€ YФ. У“еори€ XФ воплощает чисто авторитарный стиль управлени€, характеризуетс€ существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. У“еори€ YФ соответствует демократическому стилю управлени€ и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержани€ работы.

ќбе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей пол€рности, в чистом виде на практике не встречаютс€.  ак правило в реальной жизни имеет место комбинаци€ различных стилей управлени€.

 

ѕолучение нового места работы, а так же изменение привычных условий де€тельности стимулирует работника, вызывает в нем желание про€вить себ€ с лучшей стороны.

Ќе получив возможности почувствовать себ€ необходимым, самосто€тельным работником, которому довер€ют и которого уважают, он разочаровываетс€ в своей работе.

ѕри этом, даже просто с экономической точки зрени€, люди €вл€ютс€ чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоватьс€ с максимальной эффективностью. –уководитель так же об€зан понимать что тут существует и моральный фактор.

–азнообразие умений и навыков. Ётот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и котора€ предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. ≈сли работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вр€д ли будет представл€ть дл€ него ценность и маловеро€тно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнени€ задани€. –абота, не использующа€ ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

—уществует так же оптимальный уровень разнообрази€. ќн индивидуален дл€ каждого работника. “ак одинакова€ работа одним может рассматриватьс€ как скучна€, а дл€ другого кажетс€ что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в св€зи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнени€.

÷елостность работы. ѕод этим параметром понимаетс€ завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. — этим пон€тием тесно св€зана определенность задани€ со стороны менеджера.

¬ажность работы. ѕод этим параметром понимаетс€ степень вли€ни€ выполн€емой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. –абочие, зат€гивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполн€ющих скрепками бумажные коробочки. ѕри этом уровень навыков примерно одинаков. ѕон€тие важности тесно св€зано с системой ценностей исполнител€. –абота может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставатьс€ неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представл€ет важность и ее необходимо выполнить.

јвтономи€. јвтономи€ характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнени€ работы и действий, используемых дл€ достижени€ нужного результата. ≈сли решени€ принимаютс€ другими людьми, хорошее выполнение работы вр€д ли будет рассматриватьс€ как вознаграждение. „еловек будет чувствовать, что качество выполнени€ работы зависит от правильности этих решений, а не от его сочувственных усилий. Ќе будет чувства УсобственностиФ на работу. ѕри отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономи€ т.к. может произойти нарушение общей координации выполнени€ отдельных действий. ¬еличина уровн€ автономии зависит от человека. ƒл€ любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

ќбратна€ св€зь. ќбратна€ св€зь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполн€емой ими работы. Ёффективность обратно св€зи зависит от целостности работы. √ораздо легче обеспечить обратную св€зь по результатам Узаконченной работыФ, чем на отдельном ее фрагменте.

–асшир€€ фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько

взаимосв€занных операций, мы повышаем автономию. ¬ то же врем€ это

увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную св€зь. ѕри этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную св€зь. ” него по€вл€етс€ возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимаетс€ гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 343 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћибо вы управл€ете вашим днем, либо день управл€ет вами. © ƒжим –он
==> читать все изречени€...

1334 - | 1148 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.066 с.