Реинжиниринг бизнес-процессов в узком смысле предшествует проектированию ЭИС (см. п. 11.3) и соответствует в традиционном представлении этапу системного анализа, на котором, в частности, определяются требования к информационной системе. Вместе с тем задачи нестандартного выделения бизнес-процессов, обеспечивающих резкое повышение эффективности деятельности предприятия, обусловливают разработку новых организационных форм участия специалистов в работах по реинжинирингу.
Сам по себе реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий. К таким коллективам предъявляются следующие требования:
· Участие представителей высшего звена управления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес-процессов, которые отвечают за выработку и реализацию решений по реинжинирингу бизнес-процессов.
· Совместная работа пользователей (владельцев бизнес-процессов) и групп (команд) реинжиниринга по определению содержания перепроектируемых бизнес-процессов.
· Включение сторонних консультантов в состав групп реинжиниринга на равных правах с работниками предприятия.
· Междисциплинарный характер состава участников групп реинжиниринга, включающих представителей всех взаимодействующих в бизнес-процессе подразделений.
· Отвлечение участников групп реинжиниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес-процессов.
· Контроль со стороны групп реинжиниринга реализации и внедрения сформированного проекта.
· Координация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес-процессам на уровне методологических центров.
· Непрерывное планирование и контроль работ по реинжинирингу бизнес-процессов со стороны администрации предприятия.
В соответствии с перечисленными требованиями М. Хаммер и Д.Чампи определили организационную структуру проекта реинжиниринга бизнес-процессов (рис. 15.6).
Рис. 15.6. Организационная структура проекта по реинжинирингу бизнес-процессов
Лидер проекта - это менеджер верхнего звена управления, который наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжиниринга, их сложность и трудоемкость, и во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия.
Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, заключаются, с одной стороны, в способности концептуально мыслить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов, а, с другой стороны, в способности мотивировать проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов со стороны всех его участников.
Основные методы работы лидера проекта заключаются в следующих мероприятиях:
· проведении собраний с коллективом работников предприятия, на которых ставятся задачи реинжиниринга, объясняется роль сотрудников и их участие в реинжиниринге бизнес-процессов;
· подборе и контроле работы кадров (владельцев процесса, групп реинжиниринга, методологических центров);
· проведении координационных совещаний по ходу проведения реинжиниринга бизнес-процессов;
· участии в заседаниях руководящего комитета на стадиях планирования, контроля и приемки работ по реинжинирингу бизнес-процессов.
Владельцы бизнес-процессов - это будущие администраторы процессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспечение проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно владельцы бизнес-процессов назначаются лидером проекта из числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений (групп).
Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом предприятия. В частности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объясняет работникам предприятия сущность изменяемой технологии работы.
Команды реинжиниринга (группы РБП) разрабатывают проект и выполняют реинжиниринг бизнес-процессов. Число групп реинжиниринга соответствует числу реорганизуемых бизнес-процессов. В состав групп реинжиниринга входят инсайдеры -работники предприятий и их структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры, работники общесистемных подразделений, например отделов информационных технологий, планирования и контроллинга, или внешние консультанты. Среди членов группы реинжиниринга выбирается капитан, который координирует выполнение проектной работы.
В группе реинжиниринга рекомендуется соотношение инсайдеров к аутсайдерам в соотношении 3:1 при общей численности группы 7-10 человек. Особенность работы группы реинжиниринга заключается в активном участии всех членов группы, когда не допускаются ситуации, когда аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны (аутсайдеры задают вопросы инсайдерам и формируют проектные решения) или, наоборот, инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны (инсайдеры задают вопросы аутсайдерам, как поступать в той или иной ситуации).
Основной метод работы группы реинжиниринга заключается в коллективной выработке проектных решений путем генерации предложений и их критического обсуждения. При этом роль аутсайдеров заключается в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях деятельности.
Для формализации и выбора проектных решений используются методы структурного, функционально-стоимостного и динамического моделирования и анализа бизнес-процессов (см. п. 11.3, 13.2, 13.3, 14.3).
На стадии реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов, в частности при создании информационной системы, группа реинжиниринга контролирует выполнение работ со стороны разработчиков информационной системы и, таким образом, берет на себя функции заказчика системы.
На стадии внедрения группа реинжиниринга выполняет функции внешнего тестирования информационной системы и обучения членов процессных групп работе в новых условиях.
Методологический центр («царь» РБП) координирует работу множества групп реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей общесистемных подразделений предприятия (отделов информационных технологии, планирования и контроллинга) или консалтинговой фирмы.
Методологический центр формируется лидером проекта и подчиняется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное руководство проектом. Цель работы методологического центра заключается в поиске и реализации общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-процессов и распределения общих ресурсов на стадии функционирования.
Основной метод работы методологического центра заключаются в анализе исполнения реорганизуемых бизнес-процессов на основе их моделирования на стадии разработки проекта и изучения статистики, получаемой из функционирующей информационной системы, на стадии внедрения бизнес-процессов.
Все противоречия в реорганизуемых бизнес-процессах устраняются путем проведения координационных совещаний на уровне владельцев процессов и групп реинжиниринга.
Руководящий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком работ. Таким образом, руководящий комитет - это контрольно-распорядительный орган, возглавляемый лидером проекта.
Вопросы для самопроверки
1. Каковы особенности разработки проекта как вида деятельности? В чем заключается их содержание?
2. Каковы стадии жизненного цикла проекта как вида деятельности проектной организации?
3. Что понимается под управлением проектом?
4. Каковы аспекты рассмотрения процессов управления проектированием?
5. Каков состав лиц, участвующих в разработке и эксплуатации проекта ЭИС?
6. Какие типы схем организации работ используются при проектировании ЭИС? Назовите их преимущества и недостатки.
7. Что понимается под термином «системный интегратор»?
8. С какими типами проектов работают фирмы - системные интеграторы?
9. Перечислите состав работ, выполняемых фирмами - системными интеграторами.
10. Что такое холдинговая структура и каково ее назначение?
11. Что понимается под термином «проектный интегратор»?
12. Каковы основные организационные формы управления вы знаете?
13. Какие принципы разделения труда существуют в проектных организациях?
14. Что такое открытая организационная структура и в чем ее отличие?
15. Чем отличается централизованная организационная структура проектной группы?
16. В чем заключаются особенности децентрализованной организационной структуры проектной группы?
17. В чем состоят особенности использования метода организации труда разработчиков на принципах децентрализации - «модели большого проекта»?
18. В чем заключается особенность организации работ по реинжинирингу бизнес-процессов?
19. Какова организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов?
Глава 16. ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ПРОЕКТНЫХ РАБОТ
