Команда проекта и мотивация

Работы между сотрудниками команды проекта были четко разделен! «При управлении проектом одной из важных задач является развитие команды проекта, — считает Александр Кутузов. — Если постоянно возникают конфликты, если руководителю проекта не удалось создать сплоченную команду, то и с хорошими сроками и бюджетами проект в такой ситуации зачастую обречен на неудачу». В связи с этим очень важно с самого начала определить, кто чем занимается. В рамках проекта в РОСНО был выпущен приказ, в котором были определены основные участники проекта и степень занятости каждого по времени. Это позволило, как утверждает Александр Кутузов, резко снизить вероятность возникновения ресурсных конфликтов в ходе внедрения.

Все также с целью создания атмосферы единого коллектива довольно часто организовывались встречи с руководителями группы, с отдельными группами и со всеми участниками проекта. На ежемесячных встречах директора и руководителей проекта рассматривались текущие результаты проведенных работ. Кроме того, работала программа мотивации участников проекта. Во-первых, каждый из них знал, какой бонус он получит по окончании проекта именно за эту работу. Во-вторых, были ежемесячные премии, которыми отмечались лучшие участники проекта за прошедший месяц. «На каждой ежемесячной встрече директора и руководителей проекта мы старались мотивировать тех, кто особенно отличился в предыдущем месяце, — говорит Александр Кутузов. — Мы распределяли 6 ежемесячных премий. Это была достаточно ощутимая сумма, и пределах части зарплаты. Кроме того, для многих это была реальная моральная мотивация, когда финансовый директор компании пожимал им руку за то, что они добились результатов по проекту». Все эти три фактора (бонусы за работу в проекте, премии и моральная мотивация) позволили построить эффективную систему. Компания Tops BI также использовала схемы мотивации своих консультантов, нацеленные на получение успешных результатов работ по проекту в намеченные сроки.

Кроме того, несколько раз организовывались совместные, «тимбилдинговые» мероприятия, например игра в боулинг. Это позволило ввести неформальные методы общения, которые помогли сгладить противоречия, неизбежно возникающие при выполнении проекта. Часто случается так, что ближе к концу проекта отношения заказчика и компании-внедренца становятся далеко не идеальными. «Я бы не сказал, что нам удалось достичь полного взаимопонимания, — говорит Александр Кутузов. — У нас, конечно же, были разногласия в команде, но эти разногласия мы оперативно разрешали, и именно что, возможно, обеспечило принятие взвешенных решений по проекту. Мы почувствовали, что плывем в одной лодке. И к концу проекта отношения у нас только улучшились».

Стратегия внедрения

Рис. 2. Стратегия внедрения проекта

 

Что касается стратегии внедрения системы, то здесь была применена следующая схема. Первоначально был разработан план проекта. Перед проектной группой стояла задача стартовать в марте прошлого года, осуществить внедрение пяти модулей Oracle E-Business Suite за неполный год и получить отчетность за 2003 год (рис. 2). «После проведенного анализа мы поняли, что существует риск повторить традиционный путь по внедрению ИТ-проектов, — делится руководитель проекта Александр Кутузов. — Это когда сначала долго раскачиваются, а в конце возникает аврал. Поэтому мы сознательно пошли на то, чтобы сократить время внедрения и запустить систему на квартал раньше» (рис. 3).

Руководители проекта сознательно пошли на сокращение сроков и увеличение усилий, которые требовались от всех участников проекта. В этом случае пик нагрузки, требующий максимальных усилий от всех участников проекта, пришелся на лето, то есть на начало и середину проекта. В результате прохождения этих трудностей удалось также достаточно быстро создать единую команду и более планомерно прийти к финальной стадии проекта.

 

Рис. 3. Стратегии внедрения проекта

 

«В результате система была запущена на два месяца раньше срока, и с ее помощью удалось закрыть третий квартал, что изначально не планировалось, — говорит Александр Кутузок — Это дало очень большой опыт. Работа системы на реальных данных выявила ошибки, которые были исправлены, и это позволило с большей уверенностью закрыть год и завершить проект». Как отмечает Александр Кутузов, тестирование системы было сокращено и проведено, может быть, не так тщательно, как это предписано методологией Oracle (AIM). Но по сути дела тестирование было проведено на реальных данных III квартала, что па самом деле позволило провести его гораздо тщательнее и, что не менее важно, в реальных «боевых» условиях. Команда и пользователи, работая дополнительный квартал на реальных данных, получили ценный опыт работы, который позволил уверенно «закрыть» год.

Кроме того, заметим, что изначально в стратегию внедрения были заложены принципы минимальной кастомизации системы. Доделывались только необходимые расширения. Плюс — опора на стандартные методики и стандарт управления проектами ANSI PMI РМВОК GUIDE 200. "Все работы по проекту, — говорит Сергей Быков, — проводились в строгом соответствии с методикой внедрения приложений AIM и методом управления проектами PJM, разработанными компанией Oracle. Обязательным условием для интенсификации и ускорения работ было сохранение качества. Поэтому были соблюдены все этапы и выполнены необходимые работы, рекомендуемые компанией Oracle, а также разработана подробная проектная документация. Это обеспечило реализуемость проекта с технической стороны».

Внешний аудит

В результате проекта в головной компании РОСНО внедрены пять модулей Oracle E-Business Suite (что, однако, не позволяет говорить о полномасштабном внедрении), повышающие качество финансового управления, сбора данных, доступа к информации и финансовой отчетности и рамках всего предприятия, оптимизирующие процесс управления закупками и процесс выставления счетов-фактур, обеспечивающие контроль потока поступающих денежных средств и учет активов. В рамках проекта был создан интерфейс с корпоративной информационной системой РОСНО, обеспечен интерфейс с банком. Таким образом, построенная система позволяет вести отчетность на основе первичного учета документов.

Интересный аспект — внешний аудит проекта внедрения Оracle E-Business Suite в РОСНО, который проводился два раза. Аудиторы РriceWaterhouseCoopers исследовали как внедряемую систему, так и организацию управления проектом. Уже за три месяца до окончания проекта аудиторы PWC представили следующий вывод о ходе выполнения проекта: «Проведенный нами обзор результатов внедрения позволяет говорить о том, что в целом внедрение системы Oracle E-Business Suite организовано достаточно эффективно. Несмотря на предельно сжатые сроки, руководителям проекта удалось обеспечить эффективное взаимодействие членов проектной команды и провести внедрение запланированных модулей системы». «Роль внешнего аудита сложно переоценить, — говорит Александр Кутузов. — Аудиторы помогли нам взглянуть на проект свежим взглядом и выявили достаточное количество проблем и рисков, работа нал которыми позволила нам существенно повысить вероятность успеха нашего проекта».

На сегодня уже разработана стратегия дальнейшего развития системы в полнофункциональную ERP-систему. На ближайшее время запланировано внедрение управленческого учета. Что касается региональных отделений, то Oracle E-Business Suite будет внедряться и там, но о конкретных сроках пока говорить рано.[37]

Вопрос:

Какие факторы привели к успеху описываемого в тексте проекта?

 

7. Составьте краткую последовательную программу оценки для следующих проектов:

1. запуск издания и продаж детского журнала в крупных городах Центрального, Северо-Западного, Приволжского округов РФ,

2. реформирование транспортной системы в городе N,

3. проект кредитования сельхозпроизводителей,

4. проект внедрения дистанционного образования в КГТУ.

 

Покупка материалов

В одном органе государственной власти молодой сотрудник получил задание самостоятельно разработать одно из направлений крупного проекта. Информационные материалы для этого он попросил в аналитическом отделе, где ему пообещали, что аналитические материалы по интересующему его вопросу он получит через шесть месяцев, а если нет, то пусть обратится к ним еще раз. Будучи молодым и неопытным, он не осмелился нарушить установленный порядок и терпеливо ждал полгода.

Не дождавшись обещанной информации через шесть месяцев, специалист снова обратился в аналитический отдел. Там ему объяснили, что пять месяцев назад у возникли проблемы с сервером, где хранились базы данных и необходимая информация для подготовки аналитических материалов, и все работы в данном направлении были приостановлены. Но теперь поставки возобновились, и аналитическая информация будет передана специалисту доставят в течение пяти месяцев.

Вопросы для анализа ситуации:

1. Сформулируйте проблему.

2. Предложите возможные пути решения проблемы для специалиста.

3. Как должен был специалист выполнить задание?

 

9. Что делать? [38]

В начале 90-х г. молодая издательская компания постепенно набирала обороты. Выпускаемая продукция предназначалась для западного потребителя. Ее доход по российским меркам был стабилен. Постепенно издательский бизнес претерпевал серьезные изменения. Появление новых компьютерных технологий привлекло в эту отрасль людей, далеких от полиграфии. Основной штат компании составляли вчерашние физики, химики, программисты, студенты технических вузов. Умения работать за компьютером было самым важным условием при подборе персонала. Тем не менее, обучение новых сотрудников затягивалось на месяцы. Основной проблемой было отсутствие у них полиграфических знаний.

Другим важным критерием при отборе была коммуникабельности кандидата. В компанию принимали только по рекомендации своих сотрудников. Маленькая компания жила как одна большей семья. Ее руководство при непосредственном участии молодого президента и собственника компании Максима, вчерашнего выпускника Гарвардского университета, всячески воспитывало в коллективе корпоративный дух. Выезды на природу, поздравления с днем рождения от имени компании, раздача сотрудникам футболок и канцтоваров с логотипами компании, отмечание всевозможных праздников за счет компании, посещение культурных мероприятий способствовали тому, что сотрудники чувствовали себя избранными.

Особую привлекательность придавала новая гибкая и либеральная форма руководства. Любой сотрудник мог высказать мнение, которое будет услышано руководством, президент компании участвовал в рабочих совещаниях, к нему на прием мог попасть каждый сотрудник, по результатам участия в общественной жизни коллектива сотрудникам назначались премии. А любой новичок мог быть завтра назначен руководителем; все зависело только от человека и его способностей.

Руководителем производственного отдела уже не первый год работал Юрий. Молодой человек, выпускник престижного техническом вуза. Он здорово овладел премудростями профессии, к нему все обращались за помощью. Перед выполнением любого задания считаюсь правилом согласовать его с Юрием. И это ему нравилось. Сотрудников такого уровня компетенции в компании больше не было. Он пользовался любовью и авторитетом в коллективе.

Наступил период бурного роста компании. Старые методы подбора персонала перестали соответствовать времени. Организация нуждалась в большом количестве сотрудников. В компании стали появляться люди случайные, не соответствующие предъявляемым требованиям. Появилась и стала возрастать текучка кадров, в основном среди новичков. Руководство обеспокоилось проблемой производительности труда и ростом косвенных расходов. Последней каплей стал доклад Юрия о необходимости увеличения производственных площадей для выполнения плановых заданий следующего года. Компания не располагала необходимыми для этого средствами.

В этой ситуации президент компании принял решение приостановить раздувание штатов, произвести нормирование работ. На этом пути первыми препятствиями стали руководители производственных отделов.

«Почему так? Вчера наш труд считался творческим, нескованным какими-либо требованиями. Да и требований-то практически не существовало. Как можно перевести такой труд в жесткие временные рамки?» Кроме того, переход с повременной на сдельную форму оплаты вызвал неприятие у рядовых сотрудников. Позиция Юрия была несгибаема: элементарные виды работ в производстве можно пронормировать, но это незначительная часть работ. Остальные — нормировать невозможно, т.к. в них заложен творческий элемент. В кулуарах его мнение поддерживало большинство сотрудников производства. На последнем совещании президент обрисовал перспективу развития компании и обозначил ближайшую цель — значительное нарастание объемов производства. После чего указал на сопутствующие этим перспективам проблемы, главная из которых — отсутствие роста производительности труда, и поделился международной практикой решения таких проблем. После чего попросил высказаться всех без обиняков. Юрий честно высказал свое мнение и коллектива. А перед президентом компании встал вопрос: что делать дальше?

Вопросы для анализа ситуации

1. Сформулируйте проблему.

2. Предложите альтернативные варианты разрешения ситуации.

3. Предложите план действий для президента компании по разрешению сложившейся ситуации.

 

Новое задание (продолжение предыдущей ситуации)

Прошло несколько лет. Планы президента реализовались. Издательская компания провела громадную работу по нормированию производственных операций. Достигнуты впечатляющие результаты. При росте объемов производства в 10 раз количество персонала практически не изменилось, благодаря компьютерной автоматизации операций. В организации был создан конвейер по подготовке специализированной продукции, что позволило осуществлять бесперебойный ее выпуск с низкой себестоимостью.

Конвейерное производство, жесткая регламентация процессов и высокая норма выработки превратили некогда творческую деятельность в последовательность монотонных операций. Произошел «естественный отбор» кадров: в компании остались те, кто был предрасположен к монотонному труду, прекратился приток энергичных, творческих, нестандартно мыслящих сотрудников. Менеджеры стали заниматься в основном рутиной. Жизнь коллектива вошла в ту колею, про которую говорят, что каждый день похож на предыдущий. В один из таких дней президент компании Евгений распорядился: к юбилею одной очень важной персоны подготовить монографию. Ранее таких задач президент никогда не ставил. Это стало полной неожиданностью для менеджеров. Сроки, в которые требовалось завершить задание, были чрезвычайно сжатыми. Поручение было дано менеджеру среднего звена Михаилу. Он - амбициозный человек среднего возраста. Всю жизнь занимался строительством карьеры. В студенческие годы был профоргом, занимался вопросами распределения путевок в дома отдыха и материальной помощи. После учебы остался в институте, чтобы быстрее получит кандидатскую степень. Однако для материального обеспечения своей жизни, он устроился в эту компанию, при этом продолжал работу над диссертацией. Поэтому к работе относился формально, показывал средние результаты. Последующий карьерный рост Михаила стал для многих неожиданностью. В отделе появилась вакансия заместителя начальника. Ему предстояло сделать выбор между кандидатской диссертацией и профессиональной деятельностью менеджера в компании (с зарплатой, в несколько раз превышавшей оклад в институте). Он сделал выбор, о нем не жалел, но прикладывал максимум усилий для дальнейшего продвижения.

Задание президента Михаил воспринял как личный вызов – шанс продвинуться по службе. Он собрал и возглавил рабочую группу, в которую вошли два менеджера: Марина и Алексей, а также помощница Михаила Татьяна.

Марина и Алексей, как и Михаил, пришли в компанию из института, прошли путь от рядовых исполнителей до руководителей отделов. В своей карьере они, в отличие от Михаила, скорее стремились к материальному благополучию, чем к статусу руководителя. К заданию президента отнеслись как к головной боли, которую следует пережить и забыть, как страшный сон, так как были уверены, от результата выполнения работы ничего не изменится.

Помощница Михаила Татьяна — молода, проработала в компании намного меньше Марины и Алексея. В силу стечения обстоятельств она занимала уникальную должность. Ее функция — переписка с западными контрагентами компании по техническим вопросам, каких-либо серьезных обязанностей и тем более ответственности на нее не возлагалось. Это позволяло ей не попадать под «раздачу» при возникновении каких-либо проблем в производстве. До сих пор такая ситуация устраивала Татьяну.

Перед Михаилом встал вопрос: как выполнить задание президента?

Вопросы для анализа ситуации

1. Сформулируйте проблему.

2. Предложите альтернативные варианты решения ситуации.

3. Предложите план действий и рекомендации для Михаила.

Задания и задачи

1. Определите миссию для следующих проектов:

· строительство нефтепровода по дну Каспийского моря;

· строительство многоквартирного жилого дома;

· проект реструктуризации предприятия машиностроения;

· диверсификация производства молочной продукции;

· проект модернизации коммунальной инфраструктуры в г.Казани;

· реформа образования в России;

· создание международной организации в Азиатско-тихоокеанском регионе по военному сотрудничеству.

 

2.Рассмотрите следующие проекты, выделите те их аспекты, которые необходимо детально проработать, и риски, которые могут возникнуть при их разработке и реализации:

· строительство нефтепровода;

· организация инновационного производства (медицинская отрасль) в Республике Татарстан;

· организация производства косметической продукции на базе предприятия, специализирующегося на производстве металлоконструкций;

· реконструкция Большого театра;

· строительство высокотехнологичного медицинского центра в г. Казани;

· строительство детской площадки во дворе многоквартирного элитного дома.

 

3. Разработайте схему окружения для следующих проектов:

· проведение пресс-конференции лидеров политических партий,

· организация бесплатных консультационных юридических услуг для субъектов малого бизнеса,

· введение прогрессивной шкалы налогообложения доходов физических лиц в России.

 

4. Постройте диаграмму Гантта или сетевой график для следующих комплексов работ (работы и сроки определяются самостоятельно):

Вариант 1. Косметический ремонт в одной из комнат 3-х комнатной квартиры;

Вариант 2. Строительство детской площадки во дворе многоквартирного дома;

Вариант 3. Проведение презентации новой книги автора N в одном из книжных магазинов;

Вариант 4. Проведение пресс-конференции политического лидера;

Вариант 5. Проведение региональной научной конференции на базе ИУЭСТ КГТУ.

 

5. Выберите наиболее предпочтительное решение, исходя из ожидаемой денежной оценки решения.

 

Вариант	Решение	Послед- ствия	Вероят- ность	Количественная оценка результата
	a	a1	0,15
	a2	0,85
b	b1	0,3
	b2	0,7
	a	a1	0,3
	a2	0,7
b	b1	0,5
	b2	0,5
c	c1	0,2
	c2	0,8
	a	a1	0,4
	a2	0,6
b	b1	0,2
	b2	0,8
	a	a1	0,1
	a2	0,9
b	b1	0,6
	b2	0,4
c	c1	0,7
	c2	0,3
	a	a1	0,75
	a2	0,25
b	b1	0,7
	b2	0,3
	a	a1	0,45
	a2	0,55
b	b1	0,65
	b2	0,35

 

6. Выберите сетевой график, соответствующий приведенным в таблицах логическим связям между данной (i-j) и предшествующей (h-i) работами.

Вариант 1			Вариант 2			Вариант 3
h-i	i-j		h-i	i-j		h-i	i-j
-	а		-	а		-	а
-	б		-	б		г	б
а	в		-	в		г	в
а	г		а	г		а	г
б,в	д		а	д		б,в	д
б,в,г	е		б,д	е		б	е
г,д	ж		е	ж		г,д	ж
б,в, г	з		г,ж	з		г,е,ж	з
е, ж	и		в,г,з	и
			г	к

7. Вычислите следующие показатели, исходя из представленных ниже в таблице данных:

· отклонение по затратам по традиционному методу и сделайте выводы.

· отклонение по затратам по методу освоенного объема и сделайте соответствующие выводы.

· отклонение от графика расхода денежных средств и сделайте соответствующие выводы, каков процент отставания или опережения реального хода выполнения проекта.

Вариант	Бюджет проекта	Плановые затраты BCWS	Фактичес-кие затраты ACWP	Освоенный объем BCWP

 

8. Выявите положительные и отрицательные аспекты и возможные способы их устранения в следующих ситуациях:

1) руководитель команды проекта является специалистом в предметной области, но не обладает знаниями и опытом управления проектами;

2) руководитель команды проекта является специалистом в управлении проектом, но не обладает знаниями в предметной области;

3) руководитель команды проекта не является специалистом ни в предметной области, ни в сфере управления проектом.

 

9. Проведите структуризацию проекта (по выбору из предложенных вариантов), основываясь на методе Г. Ласуэлла:

· организация всероссийского форума с участием представителей государственной власти и бизнеса,

· распространение способа оплаты услуг связи, ЖКХ через электронные терминалы и сеть Интернет среди населения Республики Татарстан,

· развитие туристической отрасли в Республике Татарстан.

 

10. Рассчитайте следующие показатели проекта методом освоенного объема:

· отклонение по расписанию,

· отклонение по расписанию в процентах,

· отклонение по затратам,

· отклонение по затратам в процентах,

· индекс выполнения расписания,

· индекс выполнения бюджета,

· прогнозную стоимость проекта,

· отклонение от бюджета при завершении в процентах,

· прогнозную продолжительность проекта.

 

 

вариант 1					вариант 2
Показатели	PV	EV	AC		Показатели	PV	EV	AC
Работа					Работа
А					А
Б					Б
В					В
Г					Г
Д					Д
Е					Е
Ж					Ж
З					З
И					И
К					К
Плановая продолжительность проекта - 9 месяцев		Плановая продолжительность проекта - 18 месяцев
вариант 3					вариант 4
Показатели	PV	EV	AC		Показатели	PV	EV	AC
Работа					Работа
А					А
Б					Б
В					В
Г					Г
Д					Д
Е					Е
Ж					Ж
З					З
И					И
К					К
Плановая продолжительность проекта - 20 месяцев		Плановая продолжительность проекта - 10 месяцев

 

11. Составьте «логическую таблицу составления проекта» для следующих проектов:

· проведение конкурса «Лучший учитель года в Республике Татарстан»,

· организация досуга пенсионеров в г. Казани органами социальной защиты ИК муниципального образования,

· разработка концепции развития МО г. Казань на 15-20 лет.

 

12. Постройте структурную схему работ для:

· написания курсового проекта,

· организации туристической поездки,

· проведения социологического исследования,

· организации студенческой научной конференции.

 

Контрольные вопросы:

1. Какое место занимает социальное проектирование среди других форм социального управления?

2. Что такое проект, социальный проект, проектирование?

3. Чем социальный проект выделяется среди других форм социальных нововведений?

4. Почему в современных условиях при проектировании социальных инноваций необходимо уделять основное внимание учету ценностных ориентиров человека, сообщества, общества?

5. В чем сложность проектирования социальных систем и институтов?

6. Можно ли назвать социальные утопии социальными проектами?

7. Почему необходимо определять пространство и границы проектирования?

8. Чем отличаются друг от друга реконструирование, конструирование и деконструирование?

9. Как вы понимаете понятие «проектная готовность»?

10. Дайте определение управлению проектами?

11. Что представляет из проект с точки зрения системного подхода?

12. Перечислите подсистемы управления проектом?

13. Что такое миссия проекта?

14. Как соотносятся миссия и стратегия проекта?

15. Что первично – стратегия проекта или организационная структура управления проектом?

16. Что такое жизненный цикл проекта, каковы его фазы? Все ли фазы жизненного цикла проекта являются обязательными (необходимыми)?

17. Что понимается под «концепцией проекта»? Какие элементы входят в концепцию проекта?

18. Перечислите этапы формирования команды проекта?

19. Перечислите стадии развития команды проекта?

20. В чем суть проблемы расформирования команды проекта?

21. Чем регулируется деятельность команды проекта?

22. Чем отличается неопределенность от риска?

23. Какие виды рисков выделяют?

24. Каков результат качественного анализа рисков?

25. Что такое измерение рисков?

26. Какие методы снижения рисков Вам известны?

27. Опишите алгоритм управления рисками проекта?

28. Какие проектные технологические стратегии вы знаете, в чем заключается их сущность?

29. Что понимается под «управлением работами по проекту»?

30. Что включает в себя планирование ресурсов?

31. Какие подсистемы управления проектами выделяют, и в чем заключается сущность их функционирования?

32. Какие факторы или причины неудачи проектов Вы можете назвать, в чем их сущность?

33. Что такое SWOT-анализ? Каково его назначение в разработке и реализации проектов?

34. Что такое структура разбиения работ и для чего она необходима в проектном управлении?

35. Какие методы и модели структурирования выделяют?

36. Что такое матрица ответственности? Каковы ее функции в управлении проектом?

37. Что такое планирование, уровни планирования, какие уровни планирования выделяют?

38. В чем особенность и отличия стратегического планирования от тактического (детального)?

39. Что такое метод сетевого планирования, как разрабатывается сетевой план проекта?

40. Что такое стоимость проекта, из чего она складывается?

41. Как связаны управление стоимостью проекта и процесс планирования?

42. Что такое управление стоимостью проекта, какие процессы оно в себя включает?

43. Каким образом происходит оценка стоимости (затрат) проекта?

44. Какие затраты выделяют при оценке стоимости проекта?

45. Что понимается под «бюджетированием» проекта? В каком виде может представляться бюджет проекта?

46. Какие методы оценки стоимости проекта существуют? Охарактеризуйте их.

47. Как вычисляется отклонение по затратам традиционным методом?

48. Как вычисляется отклонение по затратам методом освоенного объема?

49. Как вычисляется отклонение по графику методом освоенного объема?

50. Что позволяет анализировать метод освоенного объема?

51. Что представляет собой организационная структура управления? Каковы требования к структуре управления проектной организации?

52. Какие типы организационных структур существуют? Опишите их особенности.

53. Какая существуют взаимосвязь между структурой организации и ее внешней средой?

54. Опишите особенности матричных организационных структур.

55. Что такое метод Р – М – Р, для чего он используется в управлении проектом?

56. Какие виды контроля за реализацией проекта выделяют?

57. Завершение работ и ликвидация проекта – это идентичные процессы? В чем их особенности?

58. Назовите типы конфигураций бизнеса и соответствующие им виды проектов (по Минцбергу), кратко охарактеризуйте их.

59. Чем отличаются сильные матричные организационные структуры управления от слабых матричных организационных структур?

60. В чем заключается сущность и функции социальной экспертизы проекта? Все ли решения государственных или муниципальных органов власти должны проходить экспертизу?

61. Охарактеризуйте модели социальной экспертизы.

62. В каких формах представляется экспертная оценка? Какие существуют показатели эффективности социальной экспертизы?

63. Как организуется социальная экспертиза проектов? Кто может выступать инициатором экспертизы проекта? Чем отличается экспертиза социального проекта от экспертизы строительного проекта?

Список использованной литературы

Ананьин, В.И. Устойчивость управления ИТ проектами в условиях неопределенности / В.И. Ананьин // Управление проектами. - 2005. - №1. – С. 51-57.

Антонюк, Г.А. Социальное проектирование и управление общественным развитием / Г.А. Антонюк. - Минск, 1986. – 259 с.

Внедрение точно в срок // Intelligent Enterprise. - 2004. - №3. – С.25-33.

Воржецов, А.Г. Социальное проектирование: учебное пособие / А.Г. Воржецов, Л.И. Гатина, Ю.Г. Мягков. –Казань: Изд-во Казан. гос. технол. ун-та, 2007. – 118 с.

Зельдович, Б.З. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам: учеб. пособие / Б.З. Зельдович. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 542 с.

Кузьмин, А. Мониторинг и оценка проектов/ А.Кузьмин. – Электронный адрес ресурса // http://db.ngo.ru.

Мазур, И.И. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Омега-Л, 2005. – 664 с.

Матвеева, Л.Г. Инвестиционный менеджмент. Электронный учебник / Л.Г. Матвеева, А.Ю. Никитаева, Е.Ф. Щипанов // www.rsu.ru.

Минцберг, Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с.

Никитенко, О.В. Проектное управление в некоммерческих организациях / О.В. Никитенко, Е.М. Бортник. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 192 с.

Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка (М-О) / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова //

http: // lib.ru/DIC/OZHEGOW/ozhegow_m_o.txt.

Романова, М.В. Управление проектами / М.В. Романова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – 265 с.

Сазонов, Б.В. Методологические и социально-теоретические проблемы проектирования систем общественного обслуживания населения: автореф. дис. канд. филос. наук / Б.В. Сазонов. - М., 1977. – 26 с.

Управление проектом. Основы проектного управления / под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007. – 768 с.

Философия техники // http://polbu.ru/engineering_philosophy / ch38_i.html.

Хейджбок, М. Оценка проектов: Эволюция концепции / М. Хейджбок, Р. Блю // http://db.ngo.ru.

Шекова, Е.Л.Оценка инвестиционных проектов некоммерческой организации // Финансовый менеджмент. – 2002. – № 6 // http://www.dis.ru

Scriven, M. The Login of Evolution. Invepress / М. Scriven. – CA: Edgepress, 1980. - P.7, 19, 44.

Weiss, С. Evolution Research: Methods for Assesing Programm Effectiveness. Englewood Ciffs / С. Weiss. – N.Y.: Prentice Hall, 1972. - P. 4.

http://ngo.org.ru.

http://vladmppg.hrworld.ru.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………….
Часть I Методологические и теоретические основы социального проектирования и управления проектами...................
1.Методологические основы социального проектирования…………………………………………….................
2.Системный подход к рассмотрению проекта…………
3.Структуризация проекта………………………………..
4.Определение концепции проекта………………………
5.Технология стоимостного анализа проекта методом освоенного объема…………………………………….......
6.Формы организации проектов (по Г. Минцбергу)……
7.Оценка социальных проектов…………………………..
ЧАСТЬ II Практические задания для самостоятельной работы…………………………………………………………...
Ситуации для анализа……………………………………..
Задания и задачи…………………………………………..
Контрольные вопросы…………………………………….
Список использованной литературы…………………….

 

[1] Философия техники // http://polbu.ru/engineering_philosophy / ch38_i.html.

[2] Сазонов Б.В. Методологические и социально-теоретические проблемы проектирования систем общественного обслуживания населения: автореф. дис. канд. филос. наук. - М., 1977. – С.13.

[3] Философия техники // http://society.polbu.ru/engineering_philosophy/ch38_i.html.

[4] Антонюк Г.А. Социальное проектирование и управление общественным развитием. - Минск, 1986. – 259с. Воржецов, А.Г., Гатина Л.И., Мягков Ю.Г. Социальное проектирование: учебное пособие. –Казань: Изд-во Казан. гос. технол. ун-та, 2007. – С.6.

[5] Философия техники // http://society.polbu.ru/engineering_philosophy/ch38_i.html.

[6] Философия техники // http://society.polbu.ru/engineering_philosophy/ch38_i.html.

[7] Матвеева Л.Г., Никитаева Л.Г., Матвеева А.Ю., Щипанов Е.Ф. Инвестиционный менеджмент. Электронный учебник // www.rsu.ru.

[8] Никитенко О.В. Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.26.

[9] Никитенко О.В. Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.30.

[10] Романова М.В. Управление проектами. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – С.52.

[11] Романова М.В. Управление проектами. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – С.59.

[12] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.33, Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами.- М.: Омега-Л, 2005. – С.59-60, Романова М.В. Управление проектами. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – С.59-62.

[13] http://ngo.org.ru.

[14] http://vladmppg.hrworld.ru.

[15] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.61-63.

[16] Управление проектом. Основы проектного управления/ под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007. – С.550.

[17] Управление проектом. Основы проектного управления/ под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007. – С.567-568.

[18] Управление проектом. Основы проектного управления/ под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007. – С.569.

[19] Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2001. – С.32.

[20] Ананьин В.И. В поисках «правильного» стиля ИТ проекта // Управление проектами. – 2007. - №1. – С.51.

[21] Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2001. – С.38.

[22] Ананьин В.И. Устойчивость управления ИТ проектами в условиях неопределенности // Управление проектами. - 2005. - №1. – С. 56.

[23] Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка (М-О) // http://lib.ru/DIC/OZHEGOW/ozhegow_m_o.txt.

[24] Scriven M. The Login of Evolution. Invepress. CA: Edgepress, 1980. - P.7, 19, 44.

[25] Хейджбок М., Блю Р. Оценка проектов: Эволюция концепции // http://db.ngo.ru.

[26] Weiss С. Evolution Research: Methods for Assesing Programm Effectiveness. Englewood Ciffs. N.Y.: Prentice Hall, 1972. – P.4.

[27] Хейджбок М., Блю Р. Оценка проектов: Эволюция концепции // http://db.ngo.ru.

[28] Там же.

[29] Там же.

[30] Никитенко О.В. Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.152.

[31] Содержание этапов рассмотрено по Кузьмин А. Мониторинг и оценка проектов // http://db.ngo.ru.

[32] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.158.

[33] Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С.160.

[34] Там же. – С.161.

[35] Шекова Е.Л.Оценка инвестиционных проектов некоммерческой организации // Финансовый менеджмент. — 2002. — № 6 // http://www.dis.ru

[36] Разработано по материалам Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2005. – С.632-633.

[37] Материал опубликован в Intelligent Enterprise. - 2004. - №3.

[38] Разработано по материалам Зельдович Б.З. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам: учеб. пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 542с.