При традиционной орг-ции упр-я на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистич. деят-ти, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистич. упр-ние в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деят-ти. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы.
Все эти цели сами по себе несомненно важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистич. сфера предприятия повышает эффективность собственной деят-ти в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия.
Перечислим основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия:
1. конфликт целей различных подразделений одного предприятия;
2. затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями;
3. плохая координация деят-ти различных подразделений;
4. излишние запасы всех видов;
5. отсутствие информации по общим логистич. издержкам и как следствие отсутствие возможности упр-я ими;
6. снижение эффективности деят-ти предприятия.
На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:
1. большое разнообразие различных видов логистич. деят-ти, логистич. операций;
2. географический разброс различных подразделений предприятия;
3. отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;
4. отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.
Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистич. подхода к упр-нию на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.
Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.
При наличии общих систем контроля за логистич. процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деят-ти. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деят-ти влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистич. издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистич. издержек возможно только в интегрированной логистике.
