Корреляциялық-регрессиялық талдау жүргізуге қажетті бастапқы мәліметтер

Р/с№	шығындар x	түсім y	X	Y	Х*Х	Y*Y	Х*Y	Yх= Ао+ А1х
	0,95	7,2	0,26	6,5	0,9025	42,25	1,69	5,60174
	1,1	9,8	0,35	5,2	1,21	27,04	1,82	6,07865
	0,5	7,6	0,45	7,11	0,25	50,5521	3,1995	6,60855
	0,88	9,4	0,45	5,5	0,7744	30,25	2,475	6,60855
	0,65	6,4	0,5	7,6	0,4225	57,76	3,8	6,8735
	0,62	5,1	0,52	8,5	0,3844	72,25	4,42	6,97948
	0,35	5,2	0,54	8,1	0,1225	65,61	4,374	7,08546
	0,65	9,7	0,62	5,1	-0,4225	26,01	3,162	7,50938
	0,26	6,5	0,64	8,4	0,0676	70,56	5,376	7,61536
	0,83	10,3	0,65	6,4	0,6889	40,96	4,16	7,66835
	0,64	8,4	0,65	9,7	0,4096	94,09	6,305	7,66835
	0,45	7,11	0,65	6,25	0,2025	39,0625	4,0625	7,66835
	1,1	10,7	0,7	7,35	1,21	54,0225	5,145	7,9333
	0,71	6,6	0,71	6,6	0,5041	43,56	4,686	7,98629
	0,7	7,35	0,83	10,3	0,49	106,09	8,549	8,62217
		11,2	0,85	10,1		102,01	8,585	8,72815
	0,54	8,1	0,88	9,4	0,2916	88,36	8,272	8,88712
	0,85	10,1	0,95	7,2	0,7225	51,84	6,84	9,25805
	0,52	8,5	0,95	6,8	0,2704	46,24	6,46	9,25805
	1,05	11,4		11,2	1,1025	125,44	11,2	9,523
		8,35		8,35		69,7225	8,35	9,523
	0,65	6,25	1,05	11,4	0,4225	129,96	11,97	9,78795
	0,45	5,5	1,1	9,8	0,2025	96,04	10,78	10,0529
	0,95	6,8	1,1	10,7	0,9025	114,49	11,77	10,0529
сома	17,4	193,56			13,976	1644,17	147,451

Aо мен А1- ді анықтау үшін келесі теңдіктер жүйесін шешеміз:

Аоn + А1∑х =∑Y

Ao∑x + A1∑x=∑xy

24Ао+17.4А1 = 193.56

17,4Ао + 13,967 А1 = 147,451

Бұл жүйені шешу арқылы келесі мәндерді аламыз:

A₀ = 4,224

А₁ = 5,299

Корреляция коэффициентінің байланысының тығыздық деңгейін анықтаймыз:

r = (XY – X*Y)/σx * σy

мұнда: X =∑х / n = 17,4 / 24 = 0,725;

У =∑у / n = 193,56 / 24 = 8,065;

ХУ =∑ху / n = 147,45 1 / 24 = 6, 144;

σх =√х - (х);

σy =√y-(y);

мұнда: х =∑ х / n = 13,967 / 24 = 0,582; х = 0,525;

у =∑ у / n = 1644,17 / 24 = 68,507; у = 65,044;

г = (6,144 – 0,725*8,065) / 0,238*1,86 = 0,67

Детерминация мен икемділік коэффициенттерін есептейміз:

ρ = r* 100%;

ρ = 0,67* 100% = 45.

Э = А1*х/у;

Э = 5,299*0,725 / 8,065 = 0,48.

Компанияның жұмысшылар мен қызметкерлердің біліктілігін арттыруға бағытталған инвестициялар арасындағы өзара байланыстың графикалық көрінісі келесідей:

15-ші сурет. Корреляциялық талдау нәтижелері.

Сонымен, графиктен корреляция коеффициенті 1-ге ұмтылғанын көреміз, бұл жұмысшылылар мен мамандардың біліктіілігін жоғарылатуға, басшылардың басқару сапасын жақсартуға жұмсалған шығындар мен қосымша түсімдер арасындағы байланыс деңгейі жоғары екенін көрсетеді, ал Yх өсуде, бұл тікелей байланыс болып табылады: басқару шығындары неғұрлым жоғары болса, кәсіпорын түсімі соғұрлым жоғары.

Нарықтық экономика жағдайында компания кәсіпорынның жоғары жұмыс тиімділігін, бәсекелестік қабілетті және нарықтағы орнының тұрақтылығын қамтамасыз ететін басқару жүйесін қалыптастыруы керек.

Компанияның ұйымдастырушылық құрылымын жетілдіру процесінде біз келесі мәселелерді шешеміз:

1) Басқару құрылымының түрін анықтау. «Алекс» ЖШС қалыптасқан басқарудың сызықтық-қызметтік ұйымдастырушылық құрылымын және оның жаңа нарықтық қатынастарға өтуін ескере отырып, компания үшін басқару құрылымының дивизиондық түрін таңдаған дұрыс.

2) Ұйымның буындары арасында өзара бағыныштылық сипатын анықтау. Комапнияны басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын жобалаудың бұл мәселесіне ерекше көңіл аудару керек. Дәл осы жерде басқару құрылымының барлық буындарының бағыныштылығын күрт өзгерту жүргізіледі.

Нәтижесінде әр құрылымдық бөлім үшін басқару функциялары, ақпарат ағымдары, өзара байланыс және құжат айналымы, бөлімдер мен еңбеккерлердің өкілеттілігі, жауапкершілігі мен құқығы белгіленеді.

Кез келген компанияның басқару құрылымын қайта құру бағалауды қажет етеді, ең алдымен қойылған мақсатқа жету тұрғысынан. Бірқалыпты дамушы экономика жағдайында қайта құру көбінесе басқару жүйесін жетілдіру арқылы кәсіпорынның жұмысының тиімділігін арттыруға бағытталған. Бұл кезде жақсартудың негізгі көрсеткіштері шығындарды азайту, табыстың өсуі, басқарудың жаңа стилі болып табылады. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын бағалаудың маңызды көрсеткіші болып оны жаңа жағдайда жұмыс істейтіңн адамдардың қабылдауы болып табылады.

Компания үшін дағдарыс жағдайында басқару құрылымындағы өзгерістер ресурстарды тиімді пайдалану, шығындарды азайту және сыртқы ортаға бейімделу есебінен өміршеңдікке жағдай жасауға бағытталуы мүмкін. Себебіне қарамастан міндетті түрде басқару иерархиясының төменгі деңгейінде өкілеттікті кеңейту және «Алекс» ЖШС құрамына кіретін бөлімдердің өндірістік-шаруашылық дербестігін кеңейту мәселесі туындайды.

Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын жетілдіру билік функцияларын орталықтандыру және бейорталықтандыру алтернативті шешімді таңдауға келіп саяды. Орталықтандырылған және бейорталықтандырылған басқару арасында үйлесімді келісім табуға ұмтылу орталықтандырылған кәсіпорынды жетілдіру мен шаруашылық саясатты жүргізу және бейорталықтандырылған оперативті басқарумен сипатталатын басқару жүйесін құру қажеттілігін туындатады.

Басқару функциясын нығайту үшін жаңалықтар тобын, бағдарламалық-мақсаттық жолды, матрицалық құрылымдарды қолданады. Бірақ басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын жобалау кезінде ұйымның стратегиялық шаруашылық бөлімшелері концепциясын қолдануға көбірек көңіл бөлу керек. Бұл жерде келесі принциптер толық жүзеге асырылады: стратегияны түзуді орталықтандыру және оны жүзеге асыру процесін бейорталықтандыру, басқарудың икемділігі мен үйлесімділігін қамтамасыз ету, басқару процесіне барлық деңгейдегі менеджерлердің кең көлемін тарту.

«Алекс» ЖШС үшін қазіргі кезде стратегиялық шаруашылық бөлімшелері концепциясын қолданатын басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы сызбасы тиімді модель болып табылады (16-шы сурет). Басқарудың негізі ретінде стратегиялық басқаруға бағытталған, диверсификацияланған ұйым моделі қабылданған. Бұл жол ұйымды басқаруды бейорталықтандыруды қарастырады.

16-шы сурет. Стратегиялық басқаруға бағытталған ұйымның басқару құрылымы сызбасы.

Бұл модельді қолдану келесі мүмкіндіктер береді:

1. Сыртқы ортаның өзгеруіне сай және жедел бейімделуге мүмкіндік беретін, басқарудың қазіргі заманғы ұйымдастырушылық құрылымын құру;

2. Ұзақ мерзімдік перспективада ұйымның тиімді қызмет етуіне ықпал жасайтын, стратегиялық басқару жүйесін жүзеге асыру;

3. Бірлестік басшылығын, ғылыми-өндірістік кешенді жедел басқаруға байланысты, күнделікті жұмыстан босату;

4. Қабылданатын шешімдердің оперативтігін арттыру;

5. Өнім мен қызметтердің номенклатурасын кеңейте алатын, икемділік пен бәсекелестік қабілетті арттыра алатын, бірлестіктің барлық бөлімшелерін кәсіпкерлік қызметке тарту.

Бұл модель бойынша басқарудың жоғарғы деңгейі басқарудың типтік құрылымы немесе басқа да ұйымдастырушылық-құқықтық формада болуы мүмкін. Басқарудың жаңа құрылымына көшу барысында жоғарғы басшылықтың функциялары елеулі өзгереді. Бірте-бірте ол бөлімшелерді жедел басқарудан босатылып, компанияның экономикасы мен қаржыларын стратегиялық басқаруға ден қояды.

Қазіргі кезде Бас директор, бас инженер лауазымы бола тұра, бас инженердің де қызметін атқарады. Барлық бөлім басышылары да бас инженердің орынбасарлары болып табылады. Бөлімдерді Бас директордың тікелей басқаруынан алып, бас инженердің басқаруына берген тиімді болады.

Ұсынылып отырған ұйымдастырушылық құрылымның ерекшелігі ұйымның құрамында стратегиялық шаруашылық бөлімдерді бөлу және жеке өндірістік және функционалдық бөлімдерге пайда орталықтары статусын беру болып табылады. Бұл бөлімдер анық сипатта маманданған, өз бәсекелестері мен нарықтары бар ғылыми, өндірістік-шаруашылық қызмет немесе қызметтер тобы бағыты ретінде болады. Әр бөлімнің, салыстырмалы басқалардан дербес, өз мақсаты болуы керек.

Дербес шаруашылық бөлім бөлімше, филиал, цехтар тобы немесе жеке цех болуы мүмкін, яғни иерархиялық құрылымның кез келген деңгейінде болуы мүмкін. Әр бағыт үшін жауапкершілік бір басқарушыға – директорға жүктеледі. Директор стратегияға жауапты, ол өз өкілеттілігі шеңберінде, технология, өндіріс және капитал салымдары мәселелері бойынша мүдделерді қорғауға дайын болуы керек. Сонымен қатар, әр түрлі дербес бөлімдер арасында ресурстарды бөлген кезде, олардың жоспарлары жалпы компания мүддесін есекре отырып түзетілуі керек.

Стратегиялық жоспарлау құрылымын таңдау көптеген факторлармен анықталады: кәсіпорынның ұйымдастырушылық құрылымының күрделілігімен, оның ерекшелік сипаттарымен, жинақталған тәжрибемен және жоспарлау дәстүрлерімен. Бірақ, барлық жағдайда бір мәселені шешуге тура келеді: бұл бөлім сызықтық болу керек пе, әлде штабтық па. Бұл сұраққа бір жақты жауап беру мүмкін емес, өйткені бұл мәселені әр кәсіпорында әр түрлі шешуге болады.

Біздің модельде дербес шаруашылық бөлімдер биліктің орта деңгейіне жатады, олар арқылы стратегиялық басқару жүзеге асырылады, басқарудың төменгі деңгейінде ұйымның өндірістік және функционалдық бөлімдерінің негізінде құрылған пайда орталықтары орналасқан. Бұл орталықтар арқылы өндірісті жедел басқару жүзеге асырылады. Барлық орталықтар екі топқа бөлінеді: дербес шаруашылық бөлімдердің құрамына енген және енбеген.

Дербес бөлімдердің құрамына енген пайда орталықтары қызметтің бір негізгі бағыты бойынша технологиялық тізбекте өзара тығыз байланысқан құрылымдық бөлімдер болуы керек (цехтар, бөлімшелер, функционалдық қызметтер). Бұл топтан жеке заңдық дербес құрылымдардың бөлініп шығуы мүмкін.

Дербес шаруашылық бөлімдердің құрамына енбеген орталықтарды екі топқа бөлуге болады: ұйымның, заңдық дербестігі бар, құрамдас фирмалары; ұйымның басшылығына тікелей бағыныштағы, шаруашылық есеп жағдайында қызмет ететін бөлімдер.

Заңдық дербес ұйым ретінде технологиялық процесі салыстырмалы бөлектенген, негізгі ұйымға нұқсансыз территориялық және мүліктік бөлектенуі мүмкін бөлімдерді қайта құру қолайлы. Және де олар өз қызметін коммерциялық есеп және өзін-өзі қаржыландыру жағдайында қамтамасыз ете алатын болса.

Ұйымның тікелей бағынышында олардың қызметі жалпы компанияның және оның құрамдас бөлімдерінің бірқалыпты жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін қажет бөлімдерді сақтап қалу дұрыс болады.

Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын жетілдірудің ұсынылған жолы «Алекс» ЖШС басқарудың икемділігін жоғарылатуға, сұраныс және басқа сыртқы орта факторларының өзгеруіне жедел бейімделуге және қызметкерлердің кәсіпкерлік қызметке деген қызығушылығын арттыруға, жұмыс орындарын сақтап қалуға мүмкіндік береді.

Бұл құрылым басқарудың жоғарғы деңгейіндегі басшы және маман кадрларды дербес шаруашылық бөлімдер мен пайда орталықтарына бірте-бірте ауыстыруға мүмкіндік береді. Бұл басқарудың бірқатар функцияларын жоғарғы деңгейден төменгі деңгейлерге беру және оларды білікті менеджер және маман кадрлармен қамтамасыз ету қажеттілігіне байланысты.

Басқарудың жаңа ұйымдастырушылық құрылымын енгізу кезінде келесі міндеттерді ескеру қажет:

- басқару құрылымының түрін анықтау;

- басқару деңгейлері бойынша бөлімдердің құрамы мен санын анықтау;

- ұйымның буындары арасында өзара бағыну сипатын анықтау;

- басқару аппаратына кететін шығындарды есептеу.

Басқарудың жаңа құрылымын жобалаған кезде құруға қойылатын талаптарды да ұмытпау керек. Ұйымдастырушылық құрылымға қойылатын қазіргі заманғы талаптарды ескере отырып, компанияны басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын жетілдіруге мүмкіндік беретін бірқатар негізгі факторларды атап көрсетуге болады.

1. Оптималдық. Егер барлық деңгейлерде басқарудың буындары мен сатылары арасында басқару сатыларының ең аз санымен тиімді байланыстар орнаса басқару құрылымы оптималды деп есептеледі;

2. Жеделдік. Бұл талаптың мәні шешім қабылдау мен оны орындауға дейінгі уақыт ішінде басқарылушы жүйеде, қабылданған шешімдерді жүзеге асыруды жоққа шығаратын, орны толмас кері өзгерістердің болып үлгермеуінде;

3. Сенімділік. Басқару аппаратының құрылымы берілген ақпараттың растығына кепілдік беру керек, басқарушы командалар мен басқа да мәліметтердің өзгеруін болдырмау керек, басқару жүйесіндегі байланыстың үзіліссіздігін қамтамасыз ету керек;

4. Үнемділік. Бұл талаптың мәні басқарудан күтілген қажетті нәтижеге басқару аппаратына жұмсалатын шығындардың ең төмен деңгейі жағдайында қол жеткізуде;

5. Басқару құрылымының тұрақтылығы. Әр түрлі сыртқы әсерлер жағдайында оның негізгі сипаттарының өзгермейтіндігі, басқару жүйесі мен оның элементтерінің тұтас қызмет етуі;

6. Икемділік. Сыртқы орта өзгерістеріне сай өзгере алу қабілеті.

«Алекс» ЖШС басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын жетілдірудің мүмкін жолдарын бағалау кезінде тағы бір құрылымға тоқталып кетуге болады. Көп функциялық бағдарламаларды басқару тақырыптық және сызықтық басшылар санын көбейтуді талап етеді.

Олардың арасында тұрақты түрде өткізілетін үйлестіруші жиналыстар жобалардың басшыларын қажетті ақпараттармен қамтамасыз ету, ұйымдастырушылық-техникалық шешімдердің жүзеге асырылуын талдау, бағдарламалардың орындалу мерзімін қадағалау үшін арнайы үйлестірушілер штабын құруды қажет етеді. Басқаруды ұйымдастырудың мұндай формасы басқарудың матрицалық-штабтық құрылымы деп аталады. Бұл басқару құрылымының ерекшелігі оның барлық басқару түрлерін – сызықтық, функциялық, тақырыптық - жоққа шығаратындығында және ол ең жоғарғы деңгейде ұйымдастырушылық-техникалық шешімдерді қабылдау және бақылаудың бірлігін сақтай отырып олардың арасында қызметті жан-жақты үйлестіруді қамтамасыз етеді.

Матрицалық-штабтық құрылым, құрылымдық буындардың мақсаттық бағытталуын сақтай отырып, жүйені бірыңғай объект ретінде басқаруға мүмкіндік береді. Осыдан оның әмбебептығы байқалады, яғни матрицалық-штабтық құрылым өз бойына иерархиялық бағыныштылықтың барлық мүмкін варианттарын жинақтаған: сызықтық, функциялық, тақырыптық.

Қалыптасқан басқару құрылымын жетілдіру үшін эксперттік әдісті таңдаймыз. Осы әдіспен басқару құрылымын жобалау кезінде ұйымның алдында тұрған өндірістік, техникалық және экономикалық мақсаттарға жетуді ең жақсы қамтамасыз ететін барлық факторларды ескеруге ұмтылады. Әдістің мәні ұйымның мәселелері мен осал тұстарын эксперттік анықтауда.

«Алекс» ЖШС басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын жетілдіру кезінде өкілеттілік пен жауапкершіліктің дұрыс ара қатынасы, басқарушылар мен орындаушылардың қызметін айқын реттеу маңызды болып табылады. Басқарушы шешімдерді деңгейлер бойынша үлестіреміз, өйткені бұл құрылымды жетілдірудің ең маңызды және жауапты бөлігі болып табылады.

Басқарудың жоғарғы деңгейін қарастырамыз және оған өзгерістер енгіземіз. Бас директор бірден екі лауазымды атқарады - компанияның бас директорының және бас инженерінің. Қалыптасқан құрылым бойынша бас инженер лауазымының қарастырылғанын ескере отырып бас директорды бас инженер қызметін атқарудан босатамыз және бұл басқару функциясын бас инженерге береміз.

Қалыптасқан сызықтық құрылымнан бас бухгалтерді оның құрылымдық бөлімдерімен бірге шығарамыз және оны тікелей бас директорға бағындырамыз. Сызықтық құрылымнан заң бөлімін шығарамыз және оны тікелей бас директорға бағындырамыз. Қалыптасқан құрылымда бас директордың қауіпсіздік бойынша орынбасары қарастырылған, оған жекелеген қауіпсіздік қызметтері мен күзет бағынатын. Біз бас директордың қауіпсіздік бойынша орынбасары лауазымын жойып, оның орнына «Қауіпсіздік қызметі» фунуционалдық бөлімін құруды ұсынамыз, оған қауіпсіздік кешені және әскери күзет бөлімдері кіреді. «Қауіпсіздік қызметі» тікелей бас директорға бағынады, бұл қауіпсіздік мәселелерін жедел шешуге мүмкіндік береді.

Бөлімдерді бас директордың басқа орынбасарлары арасында қайта бөлу бойынша өзгерістер ұсынамыз. Жалпы сұрақтар бойынша басқару функциясын бас директордың кадр және әлеуметтік-тұрмыс мәселелері бойынша орынбасарына беріп, бас директордың кадр және жалпы сұрақтар бойынша орынбасарының басқару функциясына өзгеріс енгізу керек.

Бас директордың жалпы сұрақтар бойынша орынбасары басқаратын бөлімдер негізінен өндірістік қызмет пен кооперацияға байланысты. Сондықтан бұл бөлімдерді бас директордың өндіріс және завод аралық кооперация бойынша орынбасарының басқаруына берген дұрыс. Нәтижесінде бас директордың өндіріс және завод аралық кооперация бойынша орынбасары: тәжрибелік өндірісті, жабдықтау бөлімін, шаруашылық цехты, транспорт цехын, қойма базасын басқарады. Сонымен компанияның өндірістік кешенін басқарудың икемді басқару құрылымы құрылады. Бас директордың жалпы сұрақтар бойынша орынбасары лауазымы қысқарады.

Бас директордың бірінші орынбасары - жалпы сұрақтар бойынша орынбасары - «Алекс» ЖШС бас инженері - өзінің бұрынғы басқару функциясын атқарады: бас энергетик, бас механик, күрделі құрылыс және еңбекті қорғау бөлімдерін басқарады.

Жаңадан құрылған бөлімшелерді басқаруды, қалыптасқан жүйедегі сияқты, бас инженерге жүктеу керек.

Біз ұсынған ұйымдастырушылық құрылымды жетілдіру жолын қарастырған кезде оның айқын артықшылықтары көрінеді. Өткізу нарықтары мен өндірістік технологиялары әр түрлі және әр түрлі нарықтық стратегияны талап ететін компанияда басқаруды бейорталықтандыру тиімдірек. Ол бөлімдердің кеңірек дербестігі және жоғарғы басшылық тарапынан бақылаудың осалдау арқылы байқалады, бақылау негізінен қаржылық нәтиже бойынша жүргізіледі.

Жалпы ұсынылған басқару құрылымы компания алдында тұрған бағдарламалық стратегиялық міндеттерді – осы жұмыстың 3.1 бөлімінде көрсетілген компанияның қаржылық жағдайының концептуалдық бейнесіне жету – орындауға бағытталуы керек.

Орытынды

Осы дипломдық жұмыс шеңберінде жүргізілген ғылыми зерттеулер келесі қорытындылар мен ұсыныстар жасауға мүмкіндік береді:

1. Инновациалық менеджменттің негізгі міндеті – ғылым, техника, өндіріс және тұтынудың бірлігін, яғни инновациялық өнімге деген қожамдық қажеттілікті, қамтамасыз ететін, ұйымдастыру және басқару әдістерін қолдану нәтижесінде сандық және сапалық өзгерту арқылы, инновациялық процесстерді басқару.

2. Қазіргі уақытта инновациялық кәсіпкерліктің пайда болу қажеттілігін келесілер айқындайды:

- өндірістің интенсивті факторларының күшеюі, олар ғылыми-техникалық прогрессті экономикалық әрекеттің барлық салаларында қолдануға ықпал жасайды;

- жаңа техниканы құру мен енгізудің тиімділігін арттырудағы ғылымның анықтаушы ролі;

- жаңа техниканы құру, игеру мерзімін елеулі қысқарту, өндірістің техникалық деңгейін жоғарылату, ғалымдар мен жаңашылдардың шығармашылығын жаппай дамыту қажеттілігі;

- ғылыми-техникалық өндірістің ерекшелігі, шығындар мен нәтиженің белгісіздігі, зерттеудің айқын көрінетін көп варианттығы, қатер және мүмкін теріс нәтижелер;

- жаңа өнімді игеру барысында шығындардың көбеюі және экономикалық көрсеткіштердің нашарлауы;

- техника мен технологияның жедел моральдық ескіруі; жаңа техника мен технологияны жеделдетіп енгізудің объективті қажеттілігі және т.б.

3. ҚР-да инновациялық қызметті дамыту үшін ел басшылығы мемлекеттік индустралдық инновациялық саясаттың негізгі принциптерін, жүзеге асыру бағыттары мен формаларын айқындайтын Қазақстан Республикасының 2007-2015 жылдарда индустриалды-инновациялық даму стратегиясын, оны жүзеге асыру Концепсиясы мен Бағдарламасын қабылдады, сонымен қатар 2006 жылы Қазақстан Республикасының «Инновациялық қызмет туралы» заңы, 3 шілде 2006 жыл, қабылданды.

4. Жоғарыда келтірілген компанияның 2004-2007 жылдар аралығындағы өндірістік қаржылық қызметін талдаудың материалдары бірқатар қорытындылар жасауға мүмкіндік береді.Барлық есеп кезеңдеріндегі есептелген көрсеткіштердің жиынтығы бойыншакомпанияның қаржылық жағдайы өтпелі-тұрақты деп есептеледі. Динамикада (уақыт бойында) компанияның ахуалын тұрақты-дамушы деп сипаттауға болады.

Өндірістік-қаржылық тұрғыдан компания үшін ең табысты кезеңдер 2005 жылдың 2-ші және 3-ші тоқсандары болды деген қорытынды жасауға болады, жалпылама түрде ұдайы кіріс ақша ағымдарын өндірудің жылдық циклдарында олардың төмендеу тенденциясы байқалады.

Түсімге байланысты көрсеткіштерді зерттеу - өндірістік өзіндік құн және жалпы қаржылық нәтиже – ең жоғары үлестік көрсеткіштер 2004 жылы алынды деген тұжырым жасауға мүмкіндік береді.

Негізгі қызметпен байланысты емес кіріс-шығыс қызметтерді айқындайтын көрсеткіштерді талдау – бұл дивидендтер, проценттер және басқа да табыстар мен шығывндар – компанияның негізгі қызметке байланысты шығындары 2005 жылдан бастап табыстармен жабылатынын көрсетеді.

2007 жылы компания алатын таза табыстың күрт төмендеу тенденциясы айқын байқала бастады: 2005 жылмен салыстырғанда бірнеше есеге.

5. Қорытынды қаржылық коэффициенттердің жиынтығы бойынша келесі тұжырымдамалар жасауға болады: ағымдық, мерзімдік, абсолюттік және мобілдік өтімділіктер өз мәндері бойынша нормативтік көрсеткіштерден асып түскен (олар инвестициялық компанияның қызметіне сай келеді деп есептеген жағдайда). 2004-2007 жылдар аралығындағы капитал құрылымының коэффициенттер тобы31.12.2007 жылға компания капиталының құрылымында несиелік қаржылардың жоқтығын көрсетеді, мұны абсолюттік тұрақтылық деп те және компания жұмысындағы белсенділіктің, тәуекелдіктің жоқтығын көрсететін кері факт деп те қарастыруға болады.

Кезең бойында негізгі қаржылардың жаңару коэффициенті нормативтік деңгейден жоғары көтерілмеді. Сонымен қатар 2007 жылы жеделдетілген амортизациялау тенденциясы байқалды, мұны 31.12.2007 жылғы осы көрсеткіштің мәнінен көруге болады - 0,5398.

Кезең бойында қарыздың қамтамасыз етілу коэффициенті нормативтік деңгейден жоғары көтерілмеді.

6. Жүргізілген талдау және «Алекс» компаниясының өндірістік-шаруашылық қызметінің аналитикалық мәліметтері дағдарыстан шығуға және таяу болашақта қаржылық көрсеткіштерді күрт жақсартуға бағытталған бірқатар инновациялық шараларды құрастыруды қажет етеді.

«Алекс» компаниясының баланстары мен қаржылық есептері және олар бойынша қорытындыларды талдау бойынша 2004 және 2005 жылдары басқару шешімдері мен шаралары байыппен жүргізілген, олардың нәтижесі нақты қабылданатын компанияның жағдайлары болды және олар өзінің экономикалық көрсеткіштері бойынша дағдарыстан шыққанға дейін эталон бола алады деген бастапқы тезисті дұрыс деп есептеуге болады.

«Алекс» ЖШС АҚ басқарудың қалыптасқан ұйымдастырушылық құрылымын талдау бұл құрылымның кемшіліктері жеткілікті екенін көрсетті. Ол шектен тыс орталықтандырылған және икемділіктің жоқтығы компания міндеттерін шешуге мүмкіндік бермайді. Қызмететудің жаңа мақсаттарына байланысты пайда болған, ғылыми-өндірістік мәселелерді шешуді талап ететін, жаңа экономикалық жағдайлар бірлестіктің бағдарламаларын жүзеге асыру мерзімдерінің баяулауына әкеліп соқтырды.

Басқарушылық қызметке талдау жасалды, ол жыл сайын еңбеккерлердің қысқаратынын, кадрлар ағымдылығының жоғары екенін көрсетті. Жұмыстан кету, еңбеккерлердің кейбір категориялары бойынша, еңбекақының төмендігіне байланысты. Компанияның қаржылық жағдайының нашарлауы да жалғасуда, кредиторлық қарыз жоғары қарқынмен өсуде. Жалпы компанияның қаржылық-экономикалық ақуалы біршама нашарлағанын атап айтуға болады (осы жұмыстың екінші бөлімінде көрсетілгендей), және бұл белгілі деңгейде қалыптасқан басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының жетілмегендігіне байланысты.

7. Ұйымдастырушылық құрылымды жетілдірудің жолдарының бірі ретінде, стратегиялық басқаруға бағытталған, диверсификацияланған ұйым моделі қарастырылды.

Нәтижесінде бас директордың қызметі жеңілдетілді, жоғарғы деңгейдегі басқару функциялары оның орынбасарлары арасында бөлінді, барлық деңгейде қызметті үйлестіру күшейтілді.

Ұсынылған басқару құрылымын енгізу үшін әкімшілік-басқару аппарытын жартылай қысқарту керек. «Алекс» ЖШС АҚ құрамына кіретін барлық бөлімшелер жаңа басқару құрылымы кезінде өндірістің динамикалық өзгеруі мен талаптарына бейімдірек болады.

Жалпы ұсынылған басқару құрылымы компания алдында тұрған бағдарламалық стратегиялық міндеттерді – осы жұмыстың 3.1 бөлімінде көрсетілген компанияның қаржылық жағдайының концептуалдық бейнесіне жету – орындауға бағытталуы керек.