Сергей Авдеев, президент мебельного комбината в г. Дятьково, после нескольких лет неопределенности решился выйти на рынок корпусной мебели и, частично перепрофилировав производство стать одним из ведущих игроков этой отрасли. У Авдеева не было ни опыта на этом рынке, ни хорошо подготовленной команды, ни необходимых знаний относительно перспектив рынка, ни большого желания заниматься рыночными проблемами. Как типичный производственник, Сергей Авдеев главное внимание уделял созданию мощностей и определению профиля продукции, поэтому задачу определения основных конкурентов, емкости рынка и способов его завоевания он поставил перед Игорем Подстольным – директором по маркетингу мебельного комбината.
Прежде всего Игорь Подстольный решил выбрать партнеров для обучения сотрудников азам маркетинга и сбыта и, возможно, проведению маркетинговых исследований. Подстольного интересовали следующие вопросы: емкость рынка в целом в ценах производителей; емкость рынка в розничных ценах; распределение рынка по товарным группам; опыт лидеров рынка (в начале 2000-х гг. к ним относились компании «Шатура» и IKEA); выбор наиболее действенных средств воздействия на рынок, которые могли бы обеспечить комбинату «Дятьково» успех среди покупателей.
В качестве соисполнителей проекта были приглашены консультанты из Москвы и Санкт-Петербурга, которые провели серию занятий с маркетинговым и сбытовым персоналом фирмы по вопросам изучения рынка. Занятия показали, что персонал хорошо представлял свои задачи, однако руководители предприятия не уделяли должного внимания маркетинговой стратегии, без которой колоссальные вложения в производство оказались бы неэффективными.
К 2002 г. были окончательно сформированы службы маркетинга и сбыта, началось создание региональной сбытовой сети. Тогда же компания получила все необходимые сведения относительно структуры мебельного рынка и определила свою линию поведения на нем.
На основе исследования, которое проводилось Институтом исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка, было выяснено, что общая емкость рынка в розничных ценах составляет $3-3,5 млрд, в ценах производителей $1,2-1,5 млрд. это означало, что издержки товародвижения в этой отрасли являются очень высокими и главное внимание необходимо уделять вопросам сбыта, а не производства.
Большинство оценок свидетельствовало о том, что мебель отечественной сборки составляет 60-70% от общего объема мебели в России. Были получены точные данные о производстве мебели в России: столов и стульев в 20011 г. было произведено по 3, млн. штук; кресел и шкафов – по 3 млн; кроватей, диванов –около 1млн. Потребление мебели на душу населения в начале 2000-х гг. составило примерно $20 на человека, но значение этого показателя сильно варьировалось от региона к региону. Все направления мебельного рынка демонстрировали тенденцию к быстрому росту, который в ряде случаев превышал 25%.
После 2000 г. в России продолжился экономический рост, начали быстро расти доходы россиян, которые были готовы все больше тратить на покупку бытовой техники и мебели.
Даже не имея точных цифр относительно емкости рынка и его динамики, И. Подстольный мог доложить С. Авдееву, что мебельный комбинат «Дятьково» в целом готов к выходу на рынок и что в качестве основного конкурента рассматривается комбинат «Шатура». Это означало, что маркетинговая стратегия могла быть определена как «me too», или стратегия последователя.
С. Авдеев не согласился с этой точкой зрения и предложил собственную концепцию выхода на рынок, которая предусматривала четыре основных элемента:
1. Разработка марочного наименования, которая помогло бы покупателям идентифицировать продукцию фирмы.
2. Проработка идеи создания бренд-секций, которой на тот момент ни у кого из рыночных игроков не было.
3. Отказ от роли последователя, ставка на агрессивный маркетинг: вызов «Шатуре», принятие роли вице-лидера мебельного рынка.
4. Использование в своей стратегии технологического опыта шведской компании IKEA, с предложением более качественного и индивидуального продукта.
В рамках решения первой задачи консультанты предложили новое наименование мебельного комбината – мебельный холдинг «Катюша», - которое играло двойную роль: с одной стороны, это стало новым фирменным именем мебельного предприятия, с другой – марочным наименованием продукции компании. Как показало время, этот ход был удачным и во многом определил успех предприятия на рынке.
По второй задаче была предложена идея «мебельного конструктора», которую Авдеев заимствовал у западных партнеров: покупатель мог спроектировать и заказать такие модели, которые будут соответствовать его образу жизни и размерам жилья. Обладая собственной сырьевой базой, компания успешно реализовала эту идею, работая на самого широкого потребителя.
Прорыв «Катюши» на рынок мебели был стремительным: всего за 5 лет она превратилась в одного из отраслевых лидеров. Сегодня концерну принадлежит 4% отечественного рынка корпусной мебели (это крупная доля, учитывая его чрезмерную раздробленность). По этому показателю «Катюша» сегодня уступает только «Шатуре» (8,4%) и производителям дешевой массовой мебели – российско-польской «Столплит» (4,7%). «Катюша» стала одной из самых больших в России розничных мебельных сетей, в состав которой входят 400 магазинов. Компания растет намного быстрее рынка – за 2006 г. ее обороты увеличились более чем на 40%, в то сремя как темпы роста рынка корпусной мебели составили около 23%. Если эта динамика сохранится и в дальнейшем, через 3 года «Катюша» сможет занять 10% рынка – такой доли еще не было ни у одного из отечественных игроков.
Каким образом за пятилетний срок «Катюша» удалось добиться такого результата?
Руководители «Катюши» считают, что ключевыми факторами успеха компании стали вертикальная интеграция, ориентация на средний рыночный сегмент, универсальный ассортимент и высокое качество во всем – от дизайна до производства и продвижения.
Еще занимаясь ДСП, С, Авдеев неоднократно посещал европейские мебельные выставки и компании. И когда возникла идея создать собственное производство, он решил сделать его по образу тех, что видел в Европе.
Можно было бы пойти по более простому пути: несколько модернизировать законсервированное старое производство и выпускать дешевую мебель. Дешевый сегмент мебельного рынка начал активно расти в России с 2003 г., чем воспользовались многие компании, такие как «Столплит» или BRW. Эти предприятия пошли по пути сокращения издержек: работают на польской ДСП (она дешевле, поскольку в ее производстве используется не только древесина, но и мебельные отходы) и не имеют своих дизайнерских разработок, используя уже существующие на рынке модели.
Однако Авдеев понимал, что это не стратегическое решение. К 2003 г. в России работало множество мелких кустарных производителей мебели, которые копировали модели крупных компаний, предлагая их в более дешевой версии. Чтобы избежать копирования и бесперспективной ценовой конкуренции, «Катюша» нужно было выйти в более высокий ценовой сегмент.
С. Авдеев рассчитывал, что конкурентным преимуществом его мебели будут не только современные технологии, но и стиль. В компании его называют «модерн» - в противовес распространенной классике: мебель прямоугольных форм, выполненных в добротной немецкой манере, с преобладанием светлых структур.
В том, что Авдеев решил предложить российскому рынку подобную мебель, был некий вызов. В нашей стране издавна люди предпочитала мебель классических форм, темных цветов; итальянский гламурный дизайн россиянам больше по вкусу, чем немецкая рациональность. Риск заключался и в том, что себестоимость производства мебели в стиле «модерн» выше, чем классической мебели. Это связано с использованием современной фарнитуры: выдвижных роликовых направляющих, матового стекла, металлических элементов, цветных фасадов, которые достаточно дороги. Покупать более дешевые аналоги в Китае (то есть имитировать европейское качество) Авдеев отказался: применение качественных комплектующих и фасадов дало сдержанной мебели «Катюша» необходимую «фишку». Авдеев рассчитывал, что качество, поставленное во главу угла, должно перевесить все существующие риски нового продукта. Так во многом и вышло.
С моделями «Концепт» и «Октава» концерн «Катюша» попал в средний ценовой сегмент, где уже работали не цеховики, а серьезные отечественные компании: «Шатура», «Сходня мебель», «Мебель Черноземья». Многие из них имели с «Катюшей» похожую структуру: полный технологический цикл, от производителя ДСП до готовой мебели.
Продажи компании активно росли – до 50% в год. Многие региональные дилеры старались наладить сотрудничество с новым предприятием: его функциональная и по-европейски добротно выполненная мебель разительно отличалась от продукции конкурентов как в стилистике, так и в качестве. К 2004 г. дилерская сеть «Катюши» охватила всю Россию
Однако у компании по-прежнему не было своей розницы, и в этом она значительно уступала конкурентам: вслед за «Шатурой» свои сети активно развивали «Мебель Черноземья», «Севзапмебель», тюменская компания «Красный Октябрь».
Для строительства своих магазинов у «Катюши» не хватало оборотных средств и времени (конкуренты начали эту работу несколько лет назад(, и в компании решили большую часть магазинов открывать по франчайзингу. Это позволило концерну в течении года создать розничную сеть по всей стране.
Настоящий прорыв «Катюша» осуществила в 2005 г., когда первой из российских компаний вышла в средне-верхний сегмент. Несмотря на успешные продажи «Концепта» и «Октавы», руководство решило разработать более сложную линию мебели, комплект которой стоил бы свыше 1000 евро. В этом сегменте в России осмеливались работать только европейские мебельные компании.
В целом для реализации своих планов по рознице и производству «Катюше» потребуется в ближайшее время порядка $150 млн. насколько сложно компании будет получить эти инвестиции?
До недавнего времени у «Катюши» была неплохая кредитная история. Предприятие вполне устойчиво, сбалансированы все части бизнеса – и производство, и маркетинг. Это редкость для российских мебельщиков, бизнес которых зачастую не уравновешен по этим двум показателям: одни уделяют больше внимания дизайну, но не выстраивают розницу и потому не могут занять существенной доли рынка («Сходня мебель»), другие, наоборот, имея налаженный сбыт, мало занимаются продукцией («Шатура»). Рыночная конъюнктура «Катюше» пока благоприятствует. Мебельный рынок в России продолжает быть одним из самых быстрорастущих, и в «Катюше» считают, что мебельный бум в России еще впереди.
Ограничением для роста «Катюши» может стать ее рациональный минималистический стиль. Как правило, он востребован в более доступных рыночных сегментах, однако с повышением доходов потребители начинают отдавать предпочтение более сложной, дизайнерской мебели. Компании следует в ближайшее время расширить стилистические рамки, чтобы не оттолкнуть потенциального потребителя.
От того, насколько «Катюша» сможет справиться с этими ограничениями, зависит, останется ли она лидером. Острой конкуренции ей следует ожидать не столько от иностранцев или существующих лидеров, сколько от новых игроков. На рынке мебель постоянно появляются молодые агресивные региональные компании, которые проделывают путь развития вдвое быстрее своих предшественников. И хотя рыночная доля сегодня минимальна, через несколько лет они могут стать серьезными соперниками «Катюши».
В целом опыт концерна «Катюша» показывает, что при грамотном подходе к вопросам маркетинга и сбыта относительно небольшая региональная компания может вырасти в серьезного игрока национального масштаба. Однако всегда остаются вопросы, на которые руководству компании необходимо искать ответ. Все ли возможности использованы? Все ли риски учтены? В каком направлении движется рынок? За счет чего мы опережаем конкурентов?
