В рамках подготовки и проведения совещания фасилитатор

• помогает в разработке плана встречи,

• следит, чтобы совещание не отклонялось от обсуждения основного вопроса,

• устраняет препятствия в коммуникациях и обеспечивает их эффективность,

• формулирует проблему в конструктивной форме,

• предлагает процедуру или подходы к решению проблемы,

• подводит промежуточные итоги и проясняет направле­ние обсуждения,

• проверяет, достигнут ли консенсус.

 

В ходе совещания фасилитатор должен воздерживаться от критики предложений участников, он не должен пользо­ваться своей ролью для проталкивания собственных идей, принимать серьезные решения по процедуре без консуль­таций с участниками, отнимать время своими простран­ными комментариями.

На совещании фасилитатор часто работает вместе с рекодером — человеком, который ведет запись происходящего на больших листах бумаги (flip-chart), которые затем разве­шиваются на стенах помещения. Эти записи иногда назы­вают «групповой памятью»; они предотвращают потери идей или информации, а также создают ощущение реального продвижения в обсуждении вопроса. Групповая память пре­пятствует возникновению «петель» при обсуждении про­блем организации.

 

Одним из наиболее существенных недостатков совещаний является стремление как можно быстрее перейти к реше­нию. Между тем, формулировка проблемы и выработка аль­тернатив — важнейшие факторы успеха, причем именно здесь наиболее полно проявляются достоинства группово­го обсуждения. Поэтому общую схему обсуждения на совеща­нии целесообразно представить в следующем виде (рис. 3.18).

Рис. 3.18. Общая схема обсуждения на совещании

Одним из наиболее эффективных способов «открытия» яв­ляется так называемый мозговой штурм.

Основные правила мозгового штурма состоят в следующем:

• Мозговой штурм — это интенсивная интеллектуальная деятельность, которая не может продолжаться дольше 10-12 минут.

• Число участников не должно превышать 8-10 человек.

• Критика и обсуждение предложенных идей запрещены.

• Приветствуется свободное творчество — выражение са­мых невероятных идей.

• Желательно получить как можно больше идей. От не­удачных идей можно отказаться позднее.

• Допускается «путешествие автостопом» — выражение идей, базирующихся на соображениях, высказанных дру­гими людьми.

Успех мозгового штурма во многом зависит от фасилитатора, от его энергии и способности создать напряженно-творческую атмосферу. Следует особо подчеркнуть, что зна­чимость результатов мозгового штурма напрямую зависит от точности, конкретности формулировки темы: если тема сформулирована слишком общо или расплывчато, то, ско­рее всего, результатами мозгового штурма будет очень труд­но воспользоваться.

Упражнение 28.

Выберите из группы ведущего мозговой штурм и рекодера. Ведущий сначала согласовывает тему мозгового штурма, а затем проводит его.

Упражнение завершается обсуждением достоинств и недостатков проведенного мозгового штурма.

Мозговой штурм нацелен на генерацию идей. Но это толь­ко начало процесса обсуждения. Далее следует анализ пред­ложений (объединение схожих идей, установление приори­тетов и т.д.). Лишь после обработки предложенных идей мож­но переходить к завершающей стадии совещания — при­нятию решения.

На приведенной выше схеме показаны некоторые приемы согласования решения. Иногда, например, бывает легче отказаться от наименее привлекательных идей, чем выбрать наилучшую; в этом случае применяют метод отрица­тельного голосования.

Принятие окончательного решения может осуществляться либо с помощью «парламентской процедуры», т.е. голосо­вания, либо по методу консенсуса. Оба метода имеют свои достоинства и недостатки.

Парламентская процедура позволяет принять решение дос­таточно быстро и выявить, насколько единодушна аудито­рия в выборе того или иного варианта. Главный ее недоста­ток — порождение меньшинства, оппозиции, которая, как правило, психологически не считает себя связанной обя­зательствами в отношении решения, за которое не голосо­вала. Часто при малейшей возможности это меньшинство пытается пересмотреть принятое решение.

При консенсусе достигается соглашение, против которого никто активно не возражает; в этом случае не предполага­ется, что у участников совсем нет возражений или сомне­ний относительно принимаемого решения, но эти сомне­ния и возражения не кажутся им принципиальными. Кон­сенсус не порождает оппозиции, однако этот метод требу­ет значительного времени, поскольку наилучший способ достижения консенсуса состоит в возможности высказаться каждому участнику обсуждения (иногда и не по одному разу).

Наконец, следует помнить, что совещание будет эффек­тивным только в том случае, если будут выполнены при­нятые на нем решения. Поэтому на завершающей стадии любого совещания должны быть согласованы механизмы выполнения решений, ответственные, сроки и механизмы мониторинга.

3.7.3. Переговоры

Переговоры — одна из наиболее распространенных и од­новременно сложных форм делового общения. Часто, од­нако, представляется, что переговоры — это собственно обсуждение проблем лицом к лицу. Такой подход, как по­казывает практика, малопродуктивен, поскольку не учи­тывает двух других этапов переговорного процесса, а имен­но: подготовку и реализацию договоренностей.

Общая схема переговорного процесса представлена на рис. 3.19.

Рис. 3.19. Общая структура переговорного процесса

Основные элементы подготовительного этапа:

• сбор информации,

• формулировка цели/целей,

• подбор команды,

• «техническое оснащение» — материалы,

• выработка НАОС,

• согласование технических деталей переговоров (время, место, продолжительность, состав участников и пр.).

Пренебрежение хотя бы одним из перечисленных элемен­тов чревато неудачным исходом переговоров. Например, если вы не выработали НАОС, то в ситуации, когда пере­говоры заходят в тупик, вы будете склонны пойти на ус­тупки, которые, возможно, не оправданы, и в итоге со­гласитесь на невыгодные для вас условия.

Когда готовились переговоры между делегациями Вьетнама и США о прекращении вьет­намской войны, вьетнамская делегация для проживания арендовала особняк в Париже сроком на полгода, а американцы забронировали номера в гостинице сроком на несколько недель. Как вы думаете, какая делегация оказалась предусмотрительней

 

Собственно переговоры могут вестись по-разному. Спектр возможных вариантов показан на рис. 3.20. В случае конф­ликта интересов, непримиримых противоречий и недоверия между сторонами конфликты обычно разрешаются с позиции силы, т.е. между сторонами начинается война в прямом или переносном смысле. По мере роста доверия и ослабления «непримиримости» интересов можно перейти к наиболее распространенной форме ведения переговоров — к позиционному торгу: стороны формулируют свои пози­ции, и в дальнейшем идет их корректировка, причем обыч­но используется метод компромисса. Этот подход к перего­ворам не слишком эффективен, поскольку в результате обе стороны чаще всего получают вовсе не то, что они хотели бы получить.

Рис. 3.20. Подходы к ведению переговоров

 

 

Если доверие между сторонами велико и они не склонны рассматривать свои интересы как взаимоисключающие, пе­реговоры могут свестись к совместному разрешению про­блемы, высшей формой которого является мозговой штурм.

В рамках Гарвардского проекта по переговорному процессу был разработан иной, более эффективный подход — ме­тод принципиальных переговоров. Он базируется на двух ос­новных идеях:

• первичны не позиции сторон, а их интересы, причем одни и те же интересы могут порождать спектр возмож­ных позиций;

• до начала переговоров необходимо сформулировать прин­ципы, на основе которых будет оцениваться приемле­мость конкретного варианта соглашения.

Одним из ярких примеров успешного применения метода принципиальных переговоров стало заключение так назы­ваемых Кэмп-Дэвидских соглашений между Египтом и Из­раилем.

До начала переговоров ситуация в отношениях между Египтом и Израилем представлялась совершенно тупиковой. Египет, который в результате арабо-израильской войны потерял конт­роль над Синайским полуостровом, отказывался даже обсуждать вопрос о заключении мирного договора с Израилем, пока тот не вернет Синай. Израиль же категорически отвергал возмож­ность возвращения оккупированного полуострова на том основании, что отсутствие на Синае вооруженных сил Египта — единственная надежная гарантия безопасности страны.

Таким образом, стороны занимали взаимоисключающие позиции, и переговоры казались невозможными. Однако президенту США Дж. Картеру и его советникам из Гарвардского универ­ситета ситуация представлялась далеко не столь безнадежной. Действительно, позиции были ан­тагонистическими, но были ли взаимоисключающими интересы сторон?

Египет был заинтересован в восстановлении территориальной целостности страны путем восстановления суверенитета над Синаем. Израиль желал гарантий безопасности. Оказалось, что можно удовлетворить интересы обеих сторон: Египту возвращался Синайский полуостров, кото­рый объявлялся демилитаризованной зоной под международным контролем, что вполне соот­ветствовало интересам Израиля. Этот подход и лег в основу мирного договора между двумя стра­нами. ____ __ __

Таким образом, выяснение интересов сторон гораздо бо­лее продуктивно, чем позиционный торг. Однако для того, чтобы такое выяснение состоялось, стороны должны захо­теть этого. Более того, ни одна из сторон не должна под­талкивать партнера к тому, чтобы тот зафиксировал рань­ше времени свою позицию. В рамках данного подхода целе­сообразна следующая последовательность стадий собственно переговоров:

• исследовательская стадия,

• стадия аргументации,

• стадия согласования,

• формулировка решения.

Особо следует подчеркнуть, что «экономия» на исследова­тельской стадии или стадии аргументации может дорого обойтись сторонам: вместо поисков решения, которое мак­симально удовлетворяло бы интересы обеих сторон, пере­говоры могут пойти по «силовому» сценарию или скатить­ся к позиционному торгу.

Не менее значимой является и фаза переговорного процес­са, следующая за достижением договоренностей. Она посвящена реализации последних. Нельзя забывать, что об успехе переговоров судят не столько по подписанному про­токолу или контракту, сколько по реальным делам.

3.8. Коммуникации в организационном контексте

 

Межличностные коммуникации исключительно важны в менеджменте, поскольку, как уже говорилось, они исполь­зуются менеджером при реализации практически всех его профессиональных функций. Однако при этом не следует забывать, что межличностное общение — это лишь часть организационных коммуникаций. Для полноты картины необходимо указать «стыковки» межличностных аспектов коммуникаций и их организационных аспектов.

Информационные потоки*. Для реализации любых функций менеджмента в организации необходима циркуляция ин­формации. Она осуществляется с помощью трех видов по­токов информации: нисходящих, восходящих и горизонтальных.

С помощью нисходящих потоков руководство организации распространяет информацию, необходимую менеджменту низшего уровня, а также передает приказы и распоряже­ния. Без хорошо организованных нисходящих потоков ис­полнители не будут понимать цели и задачи организации и, следовательно, эффективность их работы резко снизится.

Восходящие потоки обеспечивают обратную связь и инфор­мацию, необходимую для принятия управленческих реше­ний. При ограниченных восходящих потоках трудно исполь­зовать высокую квалификацию высшего управленческого звена, поскольку топ-менеджеры вынуждены принимать решения в отсутствие информации или основываясь на неполных и неточных данных.

Горизонтальные потоки информации необходимы для под­держания целостности организации, предотвращения департаментализации, ускорения принятия решений, интег­рации организационных целей.

Ясно, что в большинстве случаев информационные пото­ки обеспечиваются посредством тех или иных форм меж­личностных коммуникаций. Поэтому эффективность пос­ледних в значительной степени определяет качество орга­низационных коммуникаций.

Реорганизация

В результате реорганизации большое производственное подразделение разделено на два. Продукция первого подразделения поступает во второе для дальнейшей обработки; при этом переходе осуществляется контроль изделий.

После реорганизации стали возникать конфликты: второе подразделение объясняет свой брак некачественной работой первого, чьи недоработки не всегда вскрываются при промежуточ­ном контроле. Начальник же ОТК, осуществляющего этот контроль, утверждает, что в изделиях могут быть скрытые дефекты, обнаружить которые технически невозможно. При этом он счита­ет, что нет оснований сомневаться в требовательности его подчиненных в отношении качества изделий.

Поскольку в конфликты вовлечены три стороны, два производственных подразделения и ОТК, то улаживать их особенно трудно.

Вопросы для обдумывания

• Насколько важны в этой ситуации организационные коммуникации?

• Какие потоки информации здесь блокированы?

• Как избежать ситуации, когда вроде бы никто не виноват, но работа не выполняется так, как надо?

Источник: Тема примера заимствована из книги Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. — New York: Harper & Row, 1973.

Информационные технологии. Современные информацион­ные технологии (ИТ) позволяют существенно повысить ин­тенсивность обмена информацией внутри организации. В ча­стности, использование внутренней электронной почты или технологии Intranet дает возможность избавиться от мно­жества ненужных бумаг, быстрее и точнее информировать заинтересованных лиц о событиях, происходящих в орга­низации, уменьшить число совещаний и т.д. Здесь, одна­ко, следует иметь в виду то обстоятельство, что примене­ние ИТ снижает частоту межличностных контактов, что может отрицательно отразиться на корпоративной культу­ры и морали людей. Практика показывает, что попытка пол­ностью заменить прямое общение средствами электроники во многих случаях резко снижает мотивацию людей, они теряют интерес к работе, хотя формально качество их тру­довой жизни растет. Поэтому использование современных информационных технологий в менеджменте в целом тре­бует определенной осторожности.

Переговоры в организационном контексте. Во многих орга­низациях такая форма профессиональной деятельности, как ведение переговоров, рассматривается вне рамок органи­зационных целей (Лит. 27). При таком подходе конкрет­ные переговоры представляются уникальными, и их успех оценивается безотносительно к тому, что происходит на других переговорах. Между тем, данные исследований по­казывают, что введение переговоров в общий контекст де­ятельности организации резко повышает эффективность процесса переговоров в целом. Одним из примеров оши­бок, которые при этом допускаются, может служить сме­шение конкретной сделки, обсуждаемой на переговорах, и более широких отношений между организациями. На рис. 3.21 показан традиционный цикл «сделка — взаимоотно­шения», который часто приводит к тому, что уступки, сде­ланные «ради поддержания отношений», в конечном счете приводят к разрыву этих отношений, поскольку сторона, до­бившаяся уступок, требует от партнера все больше и больше.

Рис. 3.21. Традиционный цикл «сделка—взаимоотношения»

 

Предпочтительным оказывается другой цикл, в котором конкретная сделка отделена от проблемы взаимоотноше­ний, качество которых обеспечивается другими методами, в частности, расширением «пирога» переговоров, повыше­нием взаимного доверия и т.д.

В целом преимущество переговоров, помещенных в орга­низационный контекст, иллюстрирует таблица, представ­ленная ниже.

 

Рис. 3.22. Предпочтительный подход к обсуждению сделки

 

Таблица 3.4.