Функция - проведение внутренней ревизии (выявление сильных и слабых сторон) маркетинговой деятельности на предприятии

Принимает решение о проведении внутренней ревизии директор; внутреннюю ревизию осуществляет специально созданная им комиссия; отделы маркетинга и сбыта, а также бухгалтерия предоставляют всю необходимую информацию; контроль осуществляет лицо, назначенное директором.

РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА

Задача 1: применение метода задач

Мы рекомендуем начать процесс разработки бюджета, используя метод задач в качестве первого шага, поскольку он поможет составить объективный бюджет: ведь вы не будете ориентироваться на то, сколько тратится в отрасли в целом или сколько потратил ваш главный конкурент. Вы будете думать только о том, что нужно сделать длявашего товара. Используя этот метод, можно разработать бюджет, который будет должным образом поддерживать все маркетинговыемероприятия, предусмотренные в вашем плане для достижения целей в области продаж и целей маркетинга. Для того чтобы узнать общий размер бюджета, необходимо рассчитать расходы на использование каждого инструмента маркетингового комплекса, задействованного в плане. Исходным условием является то, что в процессе струк­турного маркетингового планирования были поставлены исключительно реалистичные цели и создан в целом реалистичный план ихдостижения. Поэтому и разработанный таким образом бюджет позволит достичь поставленных целей наиболее эффективным спосо бом. При использовании этого метода агрессивный маркетинговый план выльется в агрессивный бюджет. Однако метод не предусма тривает реальной проверки исполнимости и прибыльность бюджета.Именно поэтому в следующих разделах этой главы представлен анализ возмещения затрат, или анализ окупаемости.

Задача 2: применение метода процента от продаж

Вторым шагом в разработке бюджета для вашего маркетингового плана должно стать проведение бенчмаркинга бюджета, т. е. уста­новление процента, который составляет его общая сумма от общей суммы продаж. Вы можете просмотреть, каковы показатели расходов на рекламу в средствах массовой информации, стимулирование сбыта и маркетинг в целом, определенные как процент от объема продаж других фирм в вашей отрасли. Обычно отраслевые стан дарты по этим показателям существуют, и можно получить соот ветствующие средние показатели по отрасли в целом.

Главным недостатком этого метода является то, что он создает ситуацию, когда объем продаж определяет расходы на маркетинг. Однако сама идея, стоящая за структурированным подходом к разработке маркетинга, — это вера в то, что маркетинг влияет на объем продаж. Но когда продажи падают, и появляется пробле ма, которую нужно решить, при использовании метода процента от продаж средств для решения этой проблемы будет меньше, чем в случае растущих продаж.

Метод процента от продаж целесообразнее использовать для определения того, насколько реалистичен бюджет, полученный методом задач. Кроме того, если у фирмы нет практического опы та работы по оценке результатов маркетинга и с конкретными его инструментами, то метод процента от продаж будет работать как способ определения расходов, которые более всего соответствуют стандартам отрасли. Вы можете найти отраслевые показатели отно шения стоимости рекламы к объему продаж по кодамSIC в отчете, опубликованном Schonfeld andAssociates. В журнале Advertising Age также ежегодно публикуются показатели отношения стоимости рекламы к объему продаж ста крупнейших рекламодателей. Другим источником является Fairchaild Fact Files — издание, которое публикует информацию по отраслям, производящим потребительскиетовары. Ежегодные отчеты 10-К — еще один прекрасный источ ник такой информации.

Интересно отметить, что в случае использования только лишь этого подхода, при сокращении объема продаж, наггример, вследствие действий KOHic/рентов, вам придется сократить маркетинговый бюджет, хотя, по всей видимости, ситуация требовала бы прямо противоположных действий, — Примеч. ред.

Ежегодный отчет, направляемый в Комиссию по ценным бумагам и биржам в течение 90 дней после окончания финансового года. Раскрывает всю информацию о существенных фактах, касаюшихся компании. — Примеч. ред.

Задача 3: метод сравнения с конкурентами

Поел еднийметодоснованнаоценкеобъемапродджи маркетингового бюджета основных конкурентов и последующем сравнении этих показателей с вашими. Этот метод может позволить вашей фирме откорректировать конкретные расходы, имеющие значение для кон куренции, чтобы гарантировать свою конкурентоспособность в рыночной среде. Преимуществом данного метода является то, что он обеспечивает потенциал для немедленной реакции на действия конкурента. Недостатком — то, что оценить бюджет конкурентов до статочно трудно, и то, что этот метод не учитывает потенциал вашейсобственной фирмы, отраженный в данных бизнес-анализа. При использовании исключительно этого метода реальный потенциал вашей фирмы может быть недооценен, а рыночные возможности конкурентов не до конца поняты. Однако, как и в случае с методом процента от продаж, бюджет, разработанный методом сравнения с конкурентами, можно использовать как средство для оценки бюджета, разработанно го методом задач, чтобы получить окончательный вариант бюджета.

ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД К СОЗДАНИЮ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО ВАРИАНТА БЮДЖЕТА

При наличии доступа к необходимой информации мы рекомендуем использование комбинации всех трех методов для получения окончательного варианта маркетингового бюджета. Сначала вос пользуйтесь методом задач. Вы получите бюджет, у которого будет больше шансов обеспечить достижение целей, задеклари рованных в вашем маркетинговом плане. Поскольку этот бюджет составлен с учетом всех необходимых расходов на практическую реализацию конкретного маркетингового плана, полученная сумма будет самой объективной, не подверженной чужому влиянию, как при использовании других методов. История продукта и средниеотраслевые показатели играют меньшую роль при таком подходе к формированию бюджета. Однако, если результат метода задач существенно отличается от бюджета, полученного методом процента от продаж, необходимо выяснить причины такого расхождения. Разобраться, почему ваш план требует существенно больших или меньших расходов, чем в среднем по отрасли. Если, например, вы выводите на рынок новый продукт, может потребоваться более высокий уровень расходов, чем в среднем по отрасли, чтобы обеспечить достаточное количество пробных покупок нового товара и при этом поддержать уровень продаж существующего ассортимента.

После этого воспользуйтесь методом процента от продаж, чтобы получить приблизительный набросок бюджета, основанного на исторически сложившейся норме расходов для данного продукта и конкретного рынка. Правильное использование бюджета, полученного методом процента от продаж, поможет понять, является ли бюджет, полученный методом задач, слишком низким или слишком высоким, сравнив его с показателями в других компаниях, анало­гичных вашей, работающих в данной отрасли.

Наконец, используйте бюджет, полученный методом сравне ния с конкурентами, в качестве средства, которое поможет сопротивляться давлению конкурентов на рынке. Если ваша компанияпоследовательно тратит меньше, чем главный конкурент, и теряет долю на рынке, в то время как конкурент свою долю наращивает, томожет понадобиться бюджет, который позволит быть более конкурентоспособным с точки зрения расходов. Не так много может сделать компания, независимо от ее опыта, если она постоянно и серьезно отстает от конкурентов в своих расходах на маркетинг.

РАЗРАБОТКА ФОРМАТА БЮДЖЕТА

Подготовку бюджета нужно начинать с его логического обоснования, которое поясняет в общих чертах, чего вы хотите добиться, разрабатывая данный бюджет. Для этого вам необходимо задуматься:

• о целевых объемах продаж;

• о целях маркетинга;

• о территориальном охвате;

• о временных рамках.

За логическим обоснованием следует постатейная разбивка запланированных расходов в каждой категории. Бюджетные категории включают в себя все используемые инструменты маркетингового комплекса и любые другие статьи маркетинговых расходов, напри мер проведение исследований. Пример, приведенный в таблице 19.1, можно использовать как шаблон при формировании вашего собственного бюджета. Единственным различием между этим бюджетом и тем,который вы будете разрабатывать, может стать большее количество статей расходов в вашем бюджете (таблица приведена в приложении В). Если вы собираетесь разрабатывать новые продукты, появится категория расходов на разработку нового товара. Если вы включаетев план некоммерческое информирование, этот инструмент маркетинга тоже будет иметь свою бюджетную статью. Таблица 19.2 наглядно демонстрирует, как вы можете сравнить свой нынешний бюджет с бюджетом прошлого года, средними показателями по отрасли и бюджетами конкурентов (шаблон таблицы приведен в приложении В).

АНАЛИЗ ОКУПАЕМОСТИ

Важной частью процесса формирования бюджета является анализ окупаемости. Анализ окупаемости позволяет компанииспрогнозировать, принесет ли маркетинговый план или конкретная программа маркетинга в плане доход, превышающий расходы. При анализе окупаемости должны учитываться как краткосрочные, так и долгосрочные прогнозируемые объемы продаж и связанные с ними расходы для оценки окупаемости программы в первый год, а также прогнозируемая окупаемость во втором и третьем году.