Организация технологической цепочки
Организация конкретной ТЦ – комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой ТЦ. Вопросы могут быть любые, позволяющие предотвратить как можно больше недоразумений в дальнейшем.
Организация технологической цепочки заключается в следующем:
à согласование организационной схемы;
à согласование плана эффективности;
à поиск инвестора (например, банк в структуре ФПГ);
à подготовка и согласование нормативных документов;
à определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;
à утверждение даты начала функционирования технологической цепочки;
à подписание договоров;
à назначение управляющего технологической цепочки;
à получение денежных средств и начало функционирования.
Процесс организации ТЦ (рис. 28), как неотъемлемый этап цикла управления, направлен на повышение эффективности функционирования создаваемой ТЦ, поэтому в процессе управления взаимодействуют специалисты различных служб, что полностью соответствует концепции горизонтальной корпорации. Таким образом, на этапе организации создаются предпосылки для успешного освоения технологии и функционирования производственного процесса в рамках технологической цепочки с минимальным риском.
Рис. 28. Организация технологической цепочки как процесс
Мотивация участников ТЦ
Мотивация участников конкретной технологической цепочки – это процесс побуждения участников к деятельности для достижения общих целей ТЦ и корпорации.
Таким образом, каждый из участников ТЦ должен четко представлять цель функционирования ТЦ, а также должен знать, что он получит при выполнении своих задач внутри ТЦ.
Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. Мотивация, построенная на негативе, недостаточна. Необходимо создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива. Когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает к делам. Основная идея мотивации в том, что очень многое люди способны понять, если им объяснить. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований.
Современная теория мотивации делает основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджер технологической цепочки использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
В условиях переходной экономики нужно объяснить, например, почему необходимо работать больше, а заработная плата задерживается. В условиях переходной экономики на первое место выходит описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше – что для этого нужно от каждого работника.
Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас – все ли хорошо с заказами.
Для стимулирования предприятий, действующих в рамках технологической цепочки необходимо на организационном этапе провести распределение совокупной прибыли среди предприятий таким образом, чтобы каждое предприятие каждый руководитель и простые рабочие были заинтересованы в конечном результате деятельности всей ТЦ.
Для достижения целей мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
В качестве основы мотивации можно использовать теорию ожиданий, которая основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда – результаты", "ожидания – результаты – вознаграждение". Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
Чтобы предъявлять высокие требования к персоналу, стремятся адекватно оплачивать работу. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников – дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, – уходят.
Необходимо сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода.
Чтобы создать коллектив с высоким потенциалам развития способный решать все более сложные задачи необходимо выстроить систему работы с людьми.
В условиях переходной экономики на первое место выходят такие аспекты мотивации как материальное стимулирование и ответственность.
Материальное стимулирование – обещание материального вознаграждения конкретному работнику или группе работников по достижению поставленной цели, которое применяется для побуждения подчиненных к выполнению поставленной цели.
Понятие стимулирования тесно связано с понятием вознаграждения. Согласно современной теории мотивации существует два вида вознаграждений: внутренние и внешние. К внутренним относится, например, чувство удовлетворения результатом работы. Материальное стимулирование относится к внешним вознаграждениям, которые, в отличие от внутренних, возникают не от самой работы, а даются предприятием. К способам материального стимулирования можно отнести: заработную плату, премии, продвижение по службе и др.
Ответственность – это осознание работником того, что он в ответе за результаты собственной работы.
Понятие ответственности тесно связано с понятием стимулирования. Ответственность может быть добровольной и вынужденной. Добровольная ответственность подразумевает, что работник осознает то значение, которое именно его работа имеет для достижения успеха и целей всего предприятия. Вынужденная ответственность основывается на страхе работника не получить вознаграждение за выполненную работу.
 |
Рис. 29. Структура решаемых задач
