Метод точек соприкосновения
| № | Точка соприкосновения | Должность | Ожидания потребителя[1] | Критерии оценки контактного персонала[2] | Система контроля | Ответственный | Кому направляется информация | ||
| Периодичность сбора информации | Методы контроля[3] | ||||||||
Таблица 2
Рекомендации менеджеров по достижению клиентоориентированности [4]:
| ТС 1 | ТС 2 | ТС 3 | ТС 4 | ТС 5 | ТС 6 | ТС 7 |
| Требования при приеме на работу | |||||||
| Мотивация | |||||||
| Повышение квалификации | |||||||
| Дресс-код |
Рис. 1. Иллюстрация «Второго проклятия кибернетики» для сложных самоориентирующихся систем
1 - предприятие, как сложная самоориентирующаяся система (ССОС)
2 – система критериальных показателей
3- система контроля критериальных показателей
4 – система оценки критериальных показателей
Теоретический материал №1
Для достижения клиентоориентированности усилия менеджеров должны быть направлены на развитие следующих областей формирования внутреннего маркетинга:
1. формирования кадрового потенциала за счет приема новых сотрудников;
2. формирование внешнего вида сотрудников;
3. улучшение кадрового потенциала за счет повышения квалификации сотрудников;
4. формирование системы контроля действий сотрудников;
5. формирование системы мотивации сотрудников.
I. Формирования кадрового потенциала за счет приема новых сотрудников, затрагиваетразные аспекты потребительского предпочтения. При найме сотрудников в роли потребителя выступает и само предприятие - товаром выступает рабочая сила и /или человеческий капитал, которым обладает соискатель.
Требования при приеме на работу можно разделить на следующие группы:
1. объективные: пол, возраст, образование (среднее, начальное профессиональное, среднее профессиональное, высшее профессиональное), опыт работы (не требуется, год и более), знание ПК, знание иностранных языков, занятость (полная, частичная, свободный график), наличие водительских прав и т.д.
2. субъективные: обучаемость, амбициозность, организованность, скорость работы, креативность, способность работать в команде; стрессоустойчивость, самостоятельность, логичность и т.д.
II. Формирование внешнего вида сотрудников в значительной степени связано с установлением требований к одежде сотрудников («дресскод»). Ситуация с определением «дресскода» сегодня находятся в диапазоне от ситуации, когда они нигде не прописаны, до ситуации, детальной проработке в контракте.
Систему требований к одежде сотрудников можно нацелить на нужды потребителей. Для этого предлагается выявить атрибуты потребительского предпочтения в части внешнего вида сотрудников, определить «то немногое, имеющее решающее значение» для потребителя в процессе производства услуги. И основной упор в действиях менеджера направить именно на них. Аккуратный внешний вид: ухоженные руки, прическа, чистая обувь и одежда, это минимальные и само собой обязательные свойства контактного персонала. Речь идет не о минимальных атрибутах, а о разработке и внедрении внешнего вида сотрудников, который позволит влиять на благожелательное расположение со стороны потребителей.
III. Улучшение кадрового потенциала за счет повышения квалификации сотрудниковозначаетприведение в соответствие с потребностями потребителей знаний, умений и навыков сотрудников.
Варианты улучшение кадрового потенциала для достижения клиентоориентированности контактного персонала достаточно разнообразны, могут применяться, например:
1. тренинги - совокупность приемов и техник для раскрытия индивидуального потенциала, такие как деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций (Fallstudie) и групповые дискуссии;
2. программированное обучение, сущность которого заключается в разработке алгоритма освоения предлагаемой информации с пошаговой оценкой степени её усвоения;
3. групповые дискуссий по конкретной проблеме в коллективе, при условии высокого уровня прогнозирования решения стандартных ситуаций по проблеме со стороны организатора дискуссии и уже имеющегося в коллективе практического опыта решения аналогичных проблемных ситуаций и достаточно высокого уровня творческих способностей в коллективе.
IV. Система контроля за работой контактного персонала служит двум целям:
1. следит за работой контактного персонала и позволяет оценить клиентоориентированность каждого сотрудника;
2. позволяет накапливать информацию для последующей корректировки критериальных показателей всех взаимосвязанных клиентоориентированностью систем:
· системы требований при приеме на работу новых сотрудников;
· системы требований к внешнему виду контактного персонала;
· системы повышения квалификации контактного персонала;
· системы мотивации контактного персонала.
Контроль за работой контактного персонала для оценки его клиентоориентированности можно разделить на объективные и субъективные виды контроля. В качестве объективного вида контроля применяется финансовый метод, который предполагает сравнительный анализ продаж текущего периода с предшествующим. В качестве субъективного вида контроля можно использовать:
· скрытое видеонаблюдения, которая помогает в реальном времени увидеть действия контактного персонала;
· тестирование контактного персонала;
· оперативные(повседневные) проверки;
· агентурная работа и провокации (например, методом «Тайный покупатель») и т.д.
