Многочисленные исследования, берущие свое начало в 20-х годах, обнаружили, что оценки равных по положению — хороший способ прогнозировать поведение тех, кто делает карьеру внутри организации. Однако в том, что касается отбора внешних кандидатов, эти оценки малоприменимы, главным образом из-за невозможности получить оценки от опознаваемых групп равных по положению. Тем не менее рекрутинговые агентства, занимающиеся подбором руководителей высшего и среднего звена, зачастую стараются получить осторожные устные оценки коллег потенциального кандидата — втайне от него, как показывает пример компании Rainbow. Однако оценки равных по положению используются в основном для определения или подтверждения потенциала работника для продвижения по службе внутри организации.
Обычно оценки производит группа коллег равного с оцениваемым работником статуса, потому что коллеги могут наблюдать за поведением друг друга на работе в различных повседневных ситуациях. Все члены группы равных по положению высказывают суждения или делают выбор между одним или другим кандидатом в соответствии с опре деленными критериями, но не могут выдвигать себя. В литературе, посвященной этому вопросу, можно найти три метода оценки равных по положению: выдвижение кандидата равными по положению, когда каждый член группы выдвигает и ранжирует кандидатов как хороших или плохих; ранжирование равными по положению, где каждый член группы ранжирует всех остальных членов группы; рейтинги равных по положению, когда каждый член группы оценивает всех других членов группы по некоей шкале. Лав (Love, 1981) обнаружил, что достоверность (reliability) и прогнозирующая достоверность выдвижения и ранжирования были лучше, чем достоверность (reliability) и прогнозирующая достоверность рейтингов. В том, что касается валидности, сообщаемые устойчивые результаты, касающиеся широкого разнообразия условий и различных критериев, представляются весьма впечатляющими. Добсон (Dobson, 1989) сообщил, что средневзвешенный коэффициент выборки составляет 0,5 для выдвижений кандидата равными по положению; 0,43 — для ранжирования равными по положению и 0,39 — для рейтингов равных по положению. Также оценки равных по положению показывают лучшее соответствие с оценками супервайзеров, чем самооценки. Например Хэррис (Harris) и Шауброек (Schaubroek) (1988) получили корреляции 0,48 при коррекции ошибок выборки и 0,62 при коррекции других артефактов. Эти корреляции показывают, что равные по положению гораздо менее снисходительны в своих оценках, чем можно было предположить.
Руководители отделов по работе с персоналом отказываются от использования оценок равных по положению, полагая, что они обеспечивают информацию только о популярности лица в коллективе; несмотря на свидетельства, показывающие, что дружеские отношения не влияют на процесс оценки равных по положению. Впрочем, чаще процесс оценки вызывает неблагоприятную реакцию у самих членов группы, не испытывающих большого желания оценивать друг друга. Предполагается, что это происходит потому, что оценки равных по положению легко могут вторгаться в другие сферы, что приводит к полному беспорядку в группе, или становится причиной сопротивления проведению процесса оценки. Тем не менее при использовании в качестве сведений, помогающих в оценке перспектив карьерного роста, оценки равных по положению представляются полезной обратной связью, предполагающей, что цель оценки определит реакцию людей по поводу их использования.
