Всеобщий мир и согласие — это идеальная конструкция, которая, увы, никогда не выдерживает натиска соперничества и принципиальных разногласий между людьми. Более того, как показывает практика, конфликты более популярны, чем дискуссии и переговоры. Снобизм, спесь и пренебрежение с легкостью превращают вчерашних соратников во врагов.
Возможность возникновения конфликта существует всегда и везде.
При выборе эффективного стиля разрешения конфликта ключевым моментом является вопрос власти. Лидер, как человек, обладающий большей властью, может вынудить своего соперника к уступке, приспособлению или уходу. Но... возможны варианты.
В тех случаях, когда лидер испытывает глубокую неприязнь к сопернику, лучше всего, разумеется, избавиться от такого подчиненного, но при этом опять же с максимально возможной долей уважения. Если же от такого сподвижника избавляться нецелесообразно, то есть лидер в нем заинтересован, рецепт прежний — спрятать свою неприязнь подальше и по меньшей мере внешне демонстрировать уважение (здесь в немалой степени должен быть задействован уже упомянутый выше артистизм), ибо сказано: “Худой мир лучше хорошей ссоры”. Все на алтарь результата!
Настоящие лидеры способны вызывать доверие и даже приверженность у подчиненных и полагаются на свои силы настолько, что способны бездумно отбросить обывательское благоразумие в подборе кадров, то есть возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними. Вот тут-то все и начинается...
С одной стороны, человек, способный бросить вызов лидеру, является для него благом: он не позволяет расслабляться и стимулирует лидера на более высокие достижения. И в таком случае: “Да здравствует Брут!” Это, как показывает опыт, один из лучших способов нейтрализации враждебности, обращения враждебного потенциала на службу общему делу.
С другой стороны, присутствие сильного конкурента (например, в лице первого заместителя) в созданной лидером структуре может стать прямой причиной конфликта. И тут возможны варианты.
Первый вариант: лидер ликвидирует конкурента. (Не будем брать крайние меры.) Например, увольняет его или переводит на работу в дочерний филиал, или просто в другой офис, расположенный “у черта на куличках”.
Второй вариант: лидер идет на видимый компромисс. Например, делегирует заму дополнительно некоторые свои права, но при этом и повышает с него спрос.
Некоторые опытные руководители прибегают и к двойной
хитрости: в критический момент они соглашаются даже уступить свое место конкуренту с тем условием, что если заместитель справится с задачей лучше лидера, то останется на ключевых позициях. Налицо вроде бы честная игра. На самом же деле опытный лидер знает, что критиковать всегда легче, чем решать проблемы. И если претенденту не помогать, то в девяноста восьми случаях из ста он обязательно “провалит” эксперимент и потеряет свои “плюсовые” позиции и амбициозность.
Третий вариант: лидер уступает свое место новому лидеру. Этот путь обычно избирают те, кто постоянно фонтанирует новыми идеями и у кого “легкая рука” в отношении новых начинаний. Такие лидеры, поставив дело, спокойно передают его в другие руки, а сами переходят к осуществлению более глобального замысла.
Для противоборства можно использовать приемы психологического карате.
Для модели приспособления — техники психологического айкидо. Для компромисса — приемы ведения деловых переговоров.
Если конфликты возникли между членами вашей команды, между вашими сотрудниками, то вы можете использовать следующие тактики.
Первый вариант. Наказать обоих, чтобы было не повадно другим членам вашей команды конфликтовать.
Второй вариант. Развести членов команды так, чтобы они реже соприкасались друг с другом. Например, перевести кого-то из них в другой отдел или в другой офис.
Третий вариант. Самому стать арбитром, но и здесь нужно исходить из интересов команды в целом. Многое зависит от вашего авторитета, жизненного опыта и знания теории и практики решения конфликтов, а также значимости сотрудников вашей команды.
Во всех перечисленных случаях для лидера важно умение перевести конфликтогенную ситуацию в плоскость созидательных возможностей.
Не менее важно выработать у себя правильное отношение к конфликтам. Что стоит за этими словами? Опытный лидер способен использовать любой конфликт как источник жизненного опыта.
В конце концов конфликт — это прекрасный учебный материал. Наконец извлеките из конфликта максимальную выгоду.
Анализ причин, обстоятельств и стадий развития конфликта позволит вам узнать что-то очень важное о себе и о других. Это знание поможет в дальнейшем принимать правильные решения и в будущем избежать ненужного напряжения отношений.
Отведите конфликту соответствующее ему место и не позволяйте отрицательному жизненному опыту сбить вас с намеченного пути. Изберите для себя такую философию: любой конфликт — это всего лишь эпизод, лишь малая часть вашей жизни. И не стоит
преувеличивать его значение. Не давайте конфликту подорвать ваше доверие к самому себе. Научитесь прощать себя, осознайте, что другие люди обычно менее критично оценивают случившееся, чем вы сами.
Выводы
• Успешные лидеры полагаются на свои силы настолько, что способны возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними.
• Лидер, как человек, обладающий в своей команде наибольшей властью, может вынудить своего соперника к уступке, приспособлению или уходу. Но... возможны варианты.
• Преуспевающий лидер действует как катализатор при возникновении конфликта.
