Во-первых, будет наблюдаться определенный возврат к прошлому, то есть осознание роли эффективного использования материальной, технической базы современного производства и услуг. Но если с конца XVIII ст. до 1-й половины XX ст. технологии различных видов производства рассматривались как независимые, присущие только той или иной отрасли промышленности, то в наши дни такое представление абсолютно безосновательно. Современный менеджмент должен исходить из того, что главное влияние на отдельные компании и на всю отрасль осуществляют именно технологии, находящиеся вне ее пределов. Во-вторых, усилится внимание к организационной культуре, а также разнообразным формам демократизации, участию рядовых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций. Это значит, что грань между начальником и подчиненными на всех уровнях управленческой иерархии сгладится. Вместе с тем любая организация будет иметь свою специфическую структуру. Ведь совершенная структура - не самоцель, а обязательное условие, без которого невозможно повысить производительную силу труда, добиться решения определенных задач в конкретных обстоятельствах. Без четкой управленческой иерархии, без усилий единого руководителя достигнуть поставленных целей никогда и никому не удавалось и не удастся. В-третьих, количественно и качественно станет более значительной социальная составляющая менеджмента, возрастет его совместная с бизнесом социальная ответственность. Долгое время менеджмент отождествляли с бизнесом, с организованной коммерческой деятельностью по производству реального продукта. Эта деятельность существенно влияла на жизнь общества, но, как правило, все происходило будто бы спонтанно, бессознательно, хотя процесс предопределен объективной закономерностью общественного воспроизводства. И наконец, четвертая тенденция связана с глобализацией экономики, с ускорением интернационализации производства и, соответственно, распределением, обменом, потреблением товаров и услуг. При этом следует учитывать, что новый этап интернационализации хозяйственной жизни отмечен внедрением информационно-коммуникационных технологий. Как следствие, рациональный менеджмент начал уступать место менеджменту на основе информатики. В информационном обществе прибыль компаний возрастает не при помощи специализации функциональных навыков, присущей индустриальному обществу, а благодаря гибкости и интегрированности бизнес-процесса, что достигается более тесным общением между его участниками.
30. 
Функциональная структура управления: +/-
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия-это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.
Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.
31.Линейно-функциональная структура управления: достоинства и недостатки.
Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:
- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:
- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
- единство и четкость распорядительства;
- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
32. Дивизиональные структуры управления: +/-.
Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
Преимущества дивизионной структуры:
- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более | Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. | Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. |
| Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия | Слабая координация | Усиление высшего руководства. |
| Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. | Отсутствие документированных горизонтальных связей | Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей |
| Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры | Слабая координация | Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно. |
| В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками | См. соответствующий раздел | См. соответствующий раздел |
| Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала | Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность. | Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления |
33. О собенности разработки организационной структуры на предприятиях скс.
