Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


Ћокус межкультурных стратегий 2 страница




“аким образом, различи€ существуют там, где теори€ непредвиденного обсто€тельства предсказывает однородность. ќднако, как и группа Ёштон, „айльд отметил, что вли€ние ситуативных факторов на переменные организационных структур слабее и менее прогнозируемо, чем на поведенческие процессы Ч прин€тие решений и ролевое поведение менеджеров. –езультаты, с помощью которых он проиллюстрировал свои выводы, снова поступили из «ападной ≈вропы (исследование со 137 директорами из 18 британских и 50 директорами из 26 немецких фирм).

ƒрент и его коллеги12 также подвергли сомнению гипотезу конвергенции, состо€щую в том, что требовани€ технологии (привод€щие к конвергенции) должны иметь более сильное вли€ние, чем культурные факторы. ќни не вид€т смысла в том, чтобы допустить сильное культурное вли€ние на структуральные характеристики, потому что не обнаружены четкие паттерны взаимосв€зей между культурными переменными и организационными структурами. ƒрент и √ронен-дийк утверждают, что, хот€ культурные переменные и не имеют отношени€ к тому, как структурируетс€ организаци€, тем не менее, они могут сильно вли€ть на то, как она функционирует. „то касаетс€ такой структурной переменной, как формализаци€ (наличие формальных правил и процедур), то здесь существует немного культурных предписаний,

12 —м. Drenth & Groenendijk, 1984, 1997; Drenth & Den Hartog, 1999.


однако степень, до которой служащие придерживаютс€ правил, имеет межкультурные различи€. ÷ентрализаци€ в прин€тии решений также предполагает существенные межкультурные различи€, например, какое вли€ние могут оказывать более низкие эшелоны власти, несмотр€ на то, что прин€тие решений везде формально находитс€ в руках высшего менеджмента.

¬ процессе обсуждени€ мы обнаружили определенные разногласи€ по поводу важности культурных переменных. ћнени€ отличаютс€ по двум главным параметрам. ѕервое отличие касаетс€ противоположности переменных институционального и индивидуального уровней. ќрганизационна€ структура €вл€етс€, прежде всего, пон€тием организационной социологии и должна определ€тьс€ на институциональном уровне. ѕримером служит кросс-национальна€ типологи€ Ћеммерса и ’иксона (1979). —реди психологов13 существует тенденци€ придавать особое значение организационным процессам и индивидуальному поведению. ¬торое отличие относитс€ к роли культуры: идентифицированы две противоположные точки зрени€, грубо соответствующие контрасту между абсолютизмом и рел€тивизмом, что было описано в главе 12.

Ќедостаток согласи€ отражает малочисленность серьезных исследований взаимовли€ни€ организационного и индивидуального уровней переменных. „асть проблем заключаютс€ в следующем: область культурных переменных слабо определена14; технологи€, политические услови€ и экономические ограничени€, строго говор€, не отличаютс€ от других культурных переменных, таких,

13 —м., например, Drenth & Groenendijk.

14 —м. јусап, 2000.


14*


как убеждени€ и ценности; и национальные государства обычно трактуютс€ как однородные культуры. ѕо этому поводу “айеб15 задал вопрос: Ђ ак узнать, например, что Ђбританска€ї организаци€, которую сравнивают, скажем, с Ђиндийскойї компанией, реально не укомплектована иммигрантами из субконтинента?ї ƒолгое врем€ (в обзорах) на недостаточное осмысление культуры ссылались как на недостаток16.

ќрганизационна€ культура

 ультуру традиционно рассматривают на уровне попул€ции и включают в нее многие сферы жизни. ќрганизационна€ культура определ€етс€ на уровне организаций. ќсновное предположение состоит в том, что организации отличаютс€ не только по таким переменным, как методы производства, маркетинг и установки служащих, но и по глубоко укоренившимс€ убеждени€м, значени€м и ценност€м. ƒил и  еннеди17 пишут о Ђвнутренних ценност€хї, Ђритуалахї и Ђгеро€хї организации как о детерминантах ее успеха. √ерои представл€ют собой значимые фигуры (основатель компании или другие старшие менеджеры, которые обладают большим вли€нием).

 онцепт организационной культуры основан на наблюдени€х, что организации в некоторых странах имеют лучшие производственные показатели,чем в других. “ак, индустри€ японии с 1950-х до 1980-х годов продемонстрировала быстрое развитие. Ётот успех в значительной степени приписывали социальной политике и методам управлени€, которые, по-видимому, имеют корни в €понской куль-

,5 —м.“ауе№, 1988, с. 41.

16 —м., например, Bhagat & McQuaid, 1982; Ronen,

1986.

" —м. Deal & Kennedy, 1982.


туре18. Ўаг от национального уровн€ до уровн€ отдельных организаций был сделан достаточно просто. ѕопул€рность концепта организационной культуры Ч это в основном результат бестселлеров, написанных дл€ менеджеров. Ѕольшое вли€ние оказала книга ѕитерса и ”отермена19, котора€ содержала результаты анализа компаний —Ўј с превосходными показател€ми, несмотр€ на депрессию экономики конца 1970-х и начала 1980-х гг. јвторы вид€т причины этого успеха в сильном руководстве и комплексе ценностей, которые раздел€ли все, кто принадлежал к организации. ѕитерса и ”отермена сильно критиковали за ad hoc характер их исследовани€. ќни не смогли показать, что выделенные ими особенности слабее про€вл€лись в менее успешных компани€х.  роме того, многие из их Ђпродвинутыхї компаний вскоре оказывались в затруднительном положении20.

„тобы ухватить сущность организационной культуры были использованы известные качественные методы исследований. Ѕыл повторно предложен метод, аналогичный этнографическому исследованию, включа€ Ђнасыщенное описаниеї, в том виде как его предложил √иртц (1973)21. “акой автор, как Ўейн, имеющий вес в психологии, подчеркивал значение менее ощутимых аспектов. ќн различал три уровн€: наблюдаемое поведение и артефакты; ценности; и лежащее в основе первых двух неосознанное базовое предположение о взаимодействии со средой и природе реальности. Ёти основные предположени€ формируют €дро культуры. Ўейн обращаетс€

18 —м., например, Ouchi, 1981.

19 —м. Peters & Waterman, 1982.

20 —м., например, Calori & Sarni, 1991.

21 Ќапример, Allaire & Firsirotu, 1984; Frost, Moore,
Louis, Lundberg & Martin, 1985.


к Ђчувствуї организации и рекомендует чаще использовать такие субъективные методы, как интервьюирование, наблюдение (без стандартизованных правил) и групповую дискуссию.

  сожалению сейчас существует ограниченный объем эмпирических исследований, основаный на более объективных методах. Ќапример, –ейнолдс22 разработал опросник дл€ четырнадцати аспектов организационной культуры, представленных в литературе. ѕредположительно, продвинута€ компани€ отличалась от двух других лишь по четырем из четырнадцати параметров. Ћене и ’ерманс23 различали четыре типа организационного климата (термин, по значению аналогичный организационной культуре), которые они рассматривали в соответствии с четырьм€ типам индивидуальной мотивации. Ќе было установлено никаких существенных коррел€ций между оценками по опроснику дл€ организационного климата и мотивационны-ми ориентаци€ми топ-менеджеров.

’офштеде, Ќойен, ќхайв и —ендерс24 сообщили о результатах своего информативного исследовани€. ¬ нем принимали участие двадцать организаций из ƒании и Ќидерландов. ¬начале данные интервью были собраны у ключевых информаторов. «атем дл€ стратифицированных выборок в каждой организации был предложен расширенный опросник. », наконец, эти результаты были проверены в дискусси€х с обратной св€зью. Ѕыло обнаружено, что ценности служащих больше отличались по демографическим переменным (например, по национальности, возрасту и образованию), чем по членству в организации. ќсновное

22 —м. Reynolds, 1986.

23 —м. Lens & Hermans, 1988.

24 —м. Hofstede, Neuijen, Ohayv & Sanders, 1990.


различие между организаци€ми заключалось в том, как служащие воспринимали свою ежедневную работу. ќказалось, что суть организационной культуры скорее встроена в совместную ежедневную работу, чем в общие ценности. ’офштеде и его коллеги пришли к выводу, что культурные ценности были приобретены на очень раннем этапе жизни, и впоследствии их трудно помен€ть. ¬ противоположность этому, работе в организации обучались непосредственно на рабочем месте. ¬ этом исследовании организационна€ и национальна€ культура про€вились как феномены разного пор€дка. ’офштеде и его коллеги подчеркивали, что использование одного и того же термина на разных уровн€х могло вводить в заблуждение; тем не менее, они не отказались от термина Ђорганизационна€ культураї.

¬ результате, прин€тое представление о культуре продолжают использовать. Ќапример, ¬ан ћуйен,  оопман и ƒе ¬итте25 различают два уровн€ организационной культуры. Ќа первом уровне расположены Ђвидимые и ощутимыеї про€влени€ (такие, как здани€, правила, технологии и т. д.). Ќа втором Ч ценности и нормы, которые лежат в основе поведени€. ћеждународна€ группа экспертов разработала опросник с описательной частью (направленной на первый уровень) и оценочной частью (с пунктами, которые относ€тс€ ко второму уровню). ƒанные были собраны от служащих многих европейских организаций. Ќа организационном уровне были обнаружены более значительные различи€ между странами в ценностных, а не в описательных пунктах. “акже и при анализе индивидуальных ценностей были установлены различи€ между странами. ќпросник

25 —м. Van Muijen, Koopman & De Witte, 1996.


предназначалс€ дл€ ассессмента культуры какой-либо организации и изменений в этой культуре. ќсновна€ часть исследовани€ ¬ан ћуйена посв€щена кейс-анализу. ќднако существует мало информации об эмпирической валидно-сти таких исследований.

ѕо нашему мнению, при проведении параллелей между национальной и организационной культурой следует быть очень осторожным.  роме смешени€ терминологии существует проблема Ч может ли культура на социетальном уровне иметь приблизительно такое же значение, как на уровне организации. ќрганизационна€ культура Ч это €рлык, по€вившийс€ из исследований, которые первоначально примен€ли скорее импрессивные и субъективные методы. –езультаты этих и других методов(опросников) не привели к согласованным выводам.

ѕќ¬≈ƒ≈Ќ»≈ –” ќ¬ќƒ»“≈Ћ≈…

Ётот раздел посв€щен одному из наиболее изученных аспектов работы и организационной психологии Ч руководству. ћы выбрали две темы: стили руководства и прин€тие решений. ћожно найти ссылки и на другие аспекты, например, в работах јдитьи, ’ауса и  ерра26.

—тили руководства

’ороший руководитель стимулирует служащих следовать цели организации. Ќо это может происходить по-разному, исход€ из различных стилей руководства. ¬ американской литературе были выделены два типа поведени€ дл€ эффективных руководителей. ¬ исследовани€х в штате ќгайо они получили название

26 —м. Aditya, House & Kerr, 2000.


предупредительный27 и инициирующий28. ѕредупредительность подразумевает заботу и поддержку руководителем своих подчиненных. »нициирующа€ модель предполагает, что руководители обозначают и структурируют производственные задачи и роли дл€ себ€ и своих служащих. Ѕлейк и ћутон сформулировали эти параметры как Ђзаботу о люд€хї и Ђзаботу о производствеї, а Ћикерт различал Ђэксплуатационноеї (или авторитарное) и Ђсоучаствующееї поведение29.  росс-культурные вариации этих категорий были описаны ƒж. Ѕ. ѕ. —инхой дл€ »ндии и ћисуми Ч дл€ японии30.

—инха предложил концепт Ђруководител€-наставника по решению задачї. Ётот стиль управлени€ имеет два компонента: забота о задаче и ориентаци€ на воспитание подчиненных. –уководитель-наставник создает климат целеустремленности и поддерживает высокий уровень производительности. Ќо он также про€вл€ет заботу и внимание о благососто€нии подчиненных и способствует их профессиональному росту. —тиль руководител€-наставника гибок, и если подчиненный нуждаетс€ в том, чтобы им меньше руководили и указывали ему, то он должен изменитьс€ до стил€ соучасти€. Ћичностный характер отношений с отцовской ролью лидера, как представл€етс€, замечательна€ черта руководител€-наставника. —инха (1980, с. 63) пишет, что Ђруководитель-наставник понимает ожидани€ своих подчиненных. ќн знает, что они наход€т свой интерес в зависимости и личностных отношени€х, принимают его власть и ждут от него руководства и указанийї.

27 Ќазвание этого стил€ consideration часто перево
дитьс€ как деликатный, внимательный, предусмот
рительный (прим. перевод.).

28 —р. Wexley & Yukl, 1984.

29 —м. Blake & Mouton, 1964; Likert, 1967.

30 —м. J. ¬. P. Sinha, 1980,1984a; Misumi, 19854.


—тиль руководител€-наставника авторитарен, но, согласно —инхе, он таковым не €вл€етс€. ќн предлагает ввести континуум от авторитарного стил€ (который часто в литературе —Ўј св€зан с руководством, ориентированным на задачу) до стил€ соучасти€, с лидерством наставника посредине. —оучаствующее управление считаетс€ идеальным, но оно может функционировать лишь в определенных социальных услови€х, которые часто не присутствуют в »ндии. ќдин из факторов Ч предпочтение личных отношений деловым. ѕравила и инструкции можно обойти, чтобы оказать услугу другу или родственнику. ƒругие примеры Ч это склонность к зависимости в индийском обществе, недостаток ориентации на команду и, бросающеес€ в глаза использование времени дл€ отдыха (поздний приход на работу и долгие завтраки) как признак высокого статуса. Ёти и подобные факторы привод€т к необходимости авторитарного стил€ руководства.

¬ серии исследований, которые включали интервью служащих индийских организаций, —инха идентифицировал профиль руководител€-наставника, отличный как от соучаствующего, так и от авторитарного стил€ руководства. ¬ результате было обнаружено, что лучше работали те индийские менеджеры, кто твердо придерживалс€ стил€ наставника, по сравнению с теми, кто примен€л другие подходы. ќднако следует отметить, что взгл€ды —инхи раздел€ют не все индийские исследователи. ƒругие, например, приводили доводы в пользу демократического стил€ соучаствующего руководства. — другой стороны, —ингх и ѕол31 выступали против того, что лидер-наставник ориентирован на задачу; лидер всегда должен про€вл€ть безусловную

31 —м. Singh & Paul, 1985.


прив€занность. ƒаже тогда, когда подчиненные плохо работают, он должен вести себ€ так, чтобы вернуть их в группу.

ƒруга€ концепци€, на этот раз €понского автора, Ч это теори€ ƒ— (–ћ) руководства ћисуми (1985). ќн различает две основные функции группы: одна из них способствует достижению групповой цели и решению проблемы, друга€ Ч самосохранению группы и усилению групповых процессов. ћисуми назвал функцию достижени€ Ђƒе€тельностьї (ƒ), а функци€ самосохранени€ Ђ—охранениеї (—). –уководство типа — нацелено на возрастающее межличностное одобрение, поддержку и уменьшение конфликтов и споров, которые привод€т к распаду группы, если им не преп€тствовать32.  ак функци€ ƒ, так и функци€ — играет свою роль в любом процессе руководства, а то, как они про€вл€ютс€, зависит от степени структурной дифференциации в организации.

Ёти две функции €вл€ютс€ не независимыми, а взаимодействующими параметрами: значение ƒ равн€етс€ Ђнажиму в сторону производительностиї Ч при низкой величине — и Ђпланированиюї Ч при высокой величине с. ћисуми проводит различие между общими характеристиками лидерства и характерными ситуативными про€влени€ми, которое относитс€ как к форме (морфологии), так и к причинам (динамике) поведени€ руководителей.

«авершают теорию четыре основные типа руководства: ƒ —, ƒс, д—, дс (заглавна€ буква указывает на высокое значение параметра, а строчна€ Ч на низкое). Ѕолее точное ранжирование можно про-

32 ќбратите внимание, что, хот€ €понский ученый ћисуми и обучалс€ в —Ўј, он употребл€ет параметр продолжени€ существовани€ группы, тогда как в западной литературе соответствующий параметр подчеркивает заботу об отдельном человеке.


вести путем дальнейшего разделени€ типов на подтипы. Ёта схема нашла подтверждение не только в контрольном исследовании, но также и в квазиэкспериментальных исследовани€х €понских организаций (от школ и государственных ведомств до промышленных фирм). Ёффективность типа руководства на фирмах оценивалась в контексте внешних переменных (долговременные достижени€, мотиваци€ к работе, число несчастных случаев и оборот), а также критериев самооценки (удовлетворенность и нормы собственной де€тельности). —уществует определенный пор€док эффективности четырех типов лидерства, а именно ƒ—, д—, ƒс и дс. “олько дл€ людей с низкой мотивацией на выполнение заданий стиль лидерства ƒс оказалс€ наиболее эффективным.

ћисуми рассматривает свою типологию как некое развитие классических западных подходов, в которых зачастую выдел€етс€ только один параметр и используетс€ стандартный инструментарий. ѕо его мнению, необходимы новые измерени€ дл€ аспектов ƒ и —, в зависимости от условий, в которых исследуетс€ руководство. ќн предполагает, что ƒ—-те-ори€, таким образом, сможет показать универсальную валидность, потому что и морфологи€, и динамика лидерства везде подобны €понской.

»сследовани€, которые поддерживают эти прогнозы, были подытожены —митом и ѕетерсоном (1988). ƒанные из јнглии, √онконга, —Ўј и »ндии демонстрируют положительные коррел€ции между оценками подчиненных своей рабочей ситуации и оценками по шкале ƒ и — их руководителей. Ёти исследовани€ привели еще к одному результату. Ќекоторые вопросы, св€занные с определенным типом поведени€, показали устойчивую


коррел€цию с общими параметрами руководства во всех изучаемых странах, но в отношении других пунктов коррел€ции дл€ разных стран были различны. Ќапример, начальник, который говорит о личных трудност€х подчиненного со своими коллегами в јнглии и —Ўј выгл€дит как нетактичный, но считаетс€ деликатным в √онконге и японии. Ёти результаты подкрепл€ют утверждение ћисуми, что следует проводить различие между общими атрибуци€ми руководства и его частными про€влени€ми.

Ќа это также указывал ’еллер33. ѕо его мнению, скорее общие, а не частные вопросы ведут к довольно четким культурным различи€м. ѕримером использовани€ общих подходов может быть классическое исследование ’ейра, √изелли и ѕортера34, а также ’офштеде (1980), которые мы обсудим позже. –еакции на вопросы по частным аспектам ежедневного прин€ти€ решений, которые использовались ’еллером и ”илпертом35, как оказалось, завис€т скорее от ситуативных требований, а не от культурных (национальных) различий между западными странами. ѕричина заключаетс€, по-видимому, в том, что вопросы ’ел-лера и ”илперта были больше св€заны с выполнением заданий, в то врем€ как исследовани€, о которых упоминали —мит и ѕетерсон, в основном были ориентированы наличность.

Ќе только реальное поведение менеджеров, но также ожидани€ и воспри€тие их поведени€ могут быть источником дл€ различий между культурами. –азличи€ в том, что рассматриваетс€ как прототип хороших руководителей, может вли€ть на признание и эффективность иностран-

33 —м. Heller, 1985.

34 —м. Haire, Ghiselli & Porter, 1966.

35 —м. Heller & Wilpert, 1981.


ных менеджеров36. ¬ одном из экспериментов, где были использованы данные из всемирного проекта (исследование GLOBE), было исследовано культурное разнообразие прототипов лидерства в двадцати двух европейских странах37. Ѕольше 6000 руководителей среднего уровн€ оценивали 112 пунктов опросника по степени, в которой черта характера или поведение, сформулированное в этом пункте, помогает или преп€тствует Ђпродвинутомуї лидерству. »з более раннего исследовани€, включающего выборки из стран за пределами ≈вропы, была получена шкала, содержаща€ двадцать один согласованный прототип лидерства, такие, как Ђпроницательныйї, Ђвдохновл€ющийї, Ђдипломатич ныйї, Ђдеспотичныйї, Ђориентированный на людейї и т. д.

ѕрототипы лидерства, как вы€снилось, отличались в разных регионах. –азличи€ в прототипах среди стран в значительной степени согласовывались с группой переменных –онена и Ўенкара38, которые были основаны на более ранних исследовани€х установок, менеджерских и организационных переменных (см. следующий раздел).  ак обычно, наблюдалось и сходство, и различие. ѕроницательность и вдохновение везде оценивали высоко, но участию в северозападной ≈вропе отдавали больше предпочтени€, чем в юго-восточной ≈вропе, а административные способности намного выше ценили в немецко€зычных странах, чем в ¬еликобритании и »рландии. Ѕыли обнаружены три основных различи€ между странами: (1) пр€мота в отношени€х между людьми и близость к ним, (2) скромность и (3) автономность. ƒаль- нейшие исследо вани€ показали некото-

36 —м. Shaw, 1990.

37 —м. Brodbeck, 2000.

38 —м. Ronen & Shenkar, 1985; Ronen, 1986.


рые отличи€ от общих параметров среди регионов ≈вропы. Ќапример, ориентаци€ на людей оказалась более важной детер-минантой отличий по первому параметру в северо-западной ≈вропе, в то врем€ как такие параметры, как сохранение лица (репутации) и независимости, больше отличали страны в юго-восточной ≈вропе. Ѕродбек и его коллеги пришли к выводу, что эти результаты подтверждают набор параметров, которые отражают ключевые различи€ в прототипах лидерства в странах ≈вропы, и что эта информаци€ подходит дл€ руководителей и консультантов, прибывших из других стран.

ћногие исследователи, а также руководители убеждены, что культурные факторы играют важную роль в де€тельности руководител€. “риандис (1994b) привел несколько примеров. ƒоктор39 обнаружил, что €понские руководители трат€т значительно больше времени на одну задачу, чем американцы; дл€ тех задач, которые отнимают больше одного часа, проценты составл€ют 41 и 10, соответственно. јналогично, 18% €понских и 49% американских менеджеров занимаютс€ делами, выполнение которых требует менее дев€ти минут. ѕо мнению “риандиса, это отражает стремление €понцев заниматьс€ долговременным планированием. —инха (1984а) наблюдал, что в »ндии большее значение имеет удовлетворенность работой, чем ее продуктивность, Ч результат, который вполне отвечает коллективистским тенденци€м индийского общества. “ретьим примером “риандиса €вл€етс€ роль Ђлицаї в смысле Ђпотер€ть лицої или Ђприобрести лицої (репутацию) у китайцев. –епутацию рассматривают в качестве важной ценности в бизнес-взаимодействии40.

39 —м. Doktor, 1983.

40 —м. Redding & Ng, 1982.


Ётот последний пример Ч хороша€ иллюстраци€ сложности паттерна взаимоотношений между повседневной де€тельностью и основными культурными переменными. »сследователи описывают китайские фирмы, особенно в √онконге, как структуры, которые напоминают семью с автократичным лидерством. ћожно нередко встретить унизительную установку по отношению к подчиненным и даже порицание их на публике. ѕо видимому, принцип Ђлицаї менее важен в личных сферах, чем в других межличностных деловых отношени€х. Ќоситель культуры знает, когда применить Ђлицої и когда Ч нет, но дл€ человека постороннего, который имеет об этом лишь смутное представление, провозглашенные ценности и реальна€ практика, возможно, выгл€д€т сильно противоречащими друг другу.

“еоретический подход, принимающий во внимание очевидные сложности и изменчивость в руковод€щем поведении, основан на коннекционизме^ '.  оннек-ционизм, или параллельное протекание процессов переработки, свидетельствует, что обработка информации часто не представл€ет собой последовательный процесс; когнитивные процессы в нейронных сет€х происход€т одновременно и параллельно42. ’енгс (Hengs) и его коллеги доказывали, что когнитивна€ сеть состоит из конструктивных блоков, между которыми в процессе опыта и обучени€ могут быть созданы устойчивые взаимосв€зи, что, в конечном счете, приводит к схемам, которые быстро доступны, если потребуютс€ в конкретной ситуации. ¬ свои коннекционистские структуры они включили такие элементы, как личность, эмоции, убеждени€, сценарии и цен ности. —тоит заметить,

41 Hanges, Lord & Dickson, 2000.

42 —м. Rumelhart, 1986.


что в отличие от подхода –умельхарта и его коллег, пон€ти€ Ђсв€зей и схемї, главным образом, метафорические. ќни не могут быть однозначно св€заны с нервными процессами. ¬ насто€щее врем€ интернациональные исследовани€ с помощью опросника оказываютс€ основным источником информации о сходстве и отличи€х стилей и практик руководства среди разных культур.

ѕрин€тие решени€

»сследование прин€ти€ решени€ варьирует от описательных отчетов до моделей, в которых обрабатываютс€ веро€тности результатов воображаемых пари. ѕример обширного описательного анализа со слабым акцентом на теоретическую формализацию можно найти у ƒжениса и ћанна43. »х работа включает анализ процесса прин€ти€ решений в отдельных, но исторически важных событи€х. »спользование биографической информации нар€ду со знани€ми, которые получены в полевых исследовани€х и экспериментах, позвол€ет проанализировать эмоциональные и личностные факторы. Ќе может быть сомнений в том, что случайные и личностные факторы вли€ют на результаты решений. ¬ то же самое врем€, очевидно, что существуют закономерности в процессах прин€ти€ решений. ¬опрос в том, можно ли в этих закономерност€х обнаружить систематические кросс-культурные вариации.

ћанн (1998) дл€ студентов последних курсов в јвстралии, Ќовой «еландии и —Ўј, в √онконге, японии и “айване снабдил анкету прин€ти€ решений субшкалами дл€ различных копинг-стилей. ѕервые три страны были квалифицированы как преимущественно индивидуалистские, а

43 —м. Janis&Mann, 1977.


последние три Ч как преимущественно коллективистские44. ¬ индивидуалистских странах студенты выражали больше уверенности в своих решени€х, тогда как студенты коллективистских стран показали более высокие результаты по таким стил€м, как Ђизбегание ответственностиї (например, оставл€ть прин€тие решени€ другим) и Ђуклонениеї. јвторы сообщают скорее об уровн€х статистической значимости, чем о величине кросс-культурных различий. ќднако они приход€т к выводу, что, несмотр€ на различи€, эти выборки западных и восточно-азиатских студентов скорее сходны, чем отличны в стиле прин€ти€ решени€ (на основе самоотчетов).

’еллер и ”илперт45 проанализировали прин€тие решений дл€ топ-менеджеров в 129 организаци€х —Ўј, п€ти странах «ападной ≈вропы и »зраил€. ќни ввели континуум разделени€ власти, который простираетс€ от одностороннего (нераздел€емого) прин€ти€ решений начальником через общее (раздел€емое) прин€тие решений до делегировани€ всей власти по определенным решени€м подчиненным. Ѕольшинство руководителей сильно мен€ют свое поведение в этом континууме, в зависимости от той ситуации, с которой они сталкиваютс€. –азличи€ между странами были гораздо менее значимы, чем между ситуаци€ми. —тепень разделени€ власти была относительно высока во ‘ранции и Ўвеции и низка в »зраиле и »спании. ќбща€ тенденци€ состо€ла в том, что определенные услови€ способствуют соучаствующему стилю прин€ти€ решени€, и что эти услови€ были очень похожи по всему диапазону изучаемых стран. Ѕаланс между непредвиденными ситуаци€ми,

44 –азличие, которое мы обсуждали в главе 3 и к кото
рому возвратимс€ в следующем разделе.

45 —м. Heller & Wilpert, 1981.


которые ведут к культурному сближению и ценност€ми и практиками, которые привод€т к культурной дивергенции, несомненно, был основан на первой части этого исследовани€.

ћногие из ранних кросс-культурных исследований прин€ти€ решений были подытожены –айтом46. ќн просмотрел исследовани€, как в услови€х организации, так и эксперимента. Ќаиболее широко исследуема€ тема в организаци€х Ђпредполагаемое превосходствої эффективности €понских организаций по сравнению с американскими. Ёта эффективность относилась на счет, в основном, консультативного стил€ прин€ти€ решений, пример который Ч процедура ринги (см. дополнение 14.2.) ¬ описательных исследовани€х, основанных на впечатлени€х и интервью в клиническом стиле47, про€вились различи€, которые можно объ€снить с помощью культурных факторов. ¬ исследовани€х с более систематическими данными48 обозначилась тенденци€ к поразительному сходству. ќднако –айт сделал вывод, что картина осталась все еще не€сной.

ќдну из проблем дл€ исследовани€ представл€ет так называемый феномен Ђсмещение рискаї, который св€зан со склонностью к прин€тию более азартных (рискованных) решений при групповом обсуждении, чем те, которые человек принимает самосто€тельно. Ѕраун (1965) предположил, что склонность к риску высоко ценитс€ в западных обществах. Ћюди хот€т рисковать, по крайней мере, не больше, чем их партнеры, и по ходу обсуждени€ движутс€ к более радикальной позиции, чтобы не отставать от других. ≈сли это верно, можно





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-10-01; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 350 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

¬аше врем€ ограничено, не тратьте его, жив€ чужой жизнью © —тив ƒжобс
==> читать все изречени€...

1200 - | 1196 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.051 с.