Тактическое управление рисками

 

Сущность такти ческого управления рисками состоит в рациональном распределении и использовании имеющихся в распоряжении организации ресурсов. Основными видами ресурсов, которые может использовать в своей деятельности современная организация, являются кадры, финансы, энергия, имущество (основные фонды).

Обычно в процесс е такти ческого управления рисками все виды ресурсов распределяются на две основные группы.

Первую группу образуют ресурсы, находящиеся в текущем использовании. Такие ресурсы можно обозначить как оперативные. Примером оперативных ресурсов могут служить работники предприятия, оборотные активы и долгосрочные капиталовложения, а также все виды энергии и имущества, непосредственно задействованные в производственном процесс е.

В состав второй группы входят все виды ресурсов, саккумулированные в различных внешних и внутренних фондах. Эти ресурсы обычно называют резервными. В качестве примера резервных ресурсов можно привести кадровый резерв организации (в том числе резерв на выдвижение), резервные финансовые фонды, системы аварийного энергоснабжения, а также здания и оборудование, находящиеся на консервации.

Основной задач ей такти ческого управления рисками является определение наиболее оптимального соотношения между оперативными и резервными ресурсами, находящимися в распоряжении организации. Как правило, такое соотношение определяется расчетным путем, исходя из общего объема имеющихся ресурсов и с учетом сложившихся внешних и внутренних условий деятельности организации.

Например, размер кадрового резерва следует определять на основании списочной численности работников предприятия и с учетом среднего уровня текучести кадров. Причем существуют определенные различия между методикой расчета резерва выдвижения на руководящие должности и резерва на замещение рядовых должностей.

В первом случае кадровый резерв обычно формируется из уже принятых на работу сотрудников, занимающих должности рядовых исполнителей или руководителей среднего звена. При этом никаких дополнительных затрат на содержание такого резерва организация не несет.

Кроме того, уровень текучести кадров среди руководящего персонала, как правило, незначителен. Поэтому численность резерва на выдвижение обычно определяется без учета уровня текучести кадров, исходя только из общей численности руководящих работников. Для этого применяется следующая формула:

где Р_в – численность резерва на выдвижение; – общая численность руководящих работников организации; К_р –коэффициент, отражающий план овое соотношение между размером резерва на выдвижение и списочной численностью руководящих работников организации. Как правило, на каждую руководящую должность.

При определении численности резерва на замещение необходимо учитывать не только уровень текучести кадров, но и структуру персонала организации, а именно характер распределения работников по специальностям и специализациям.

В идеальном случае размер резерва на выдвижение следует определять по каждой профессиональной группе с учетом численности работников, образующих указанную группу, и уровня текучести кадров в этой группе. При этом общая численность резерва на замещение организации будет определяться как сумма численности резервов по каждой профессиональной группе. Формула расчета резерва на замещение примет следующий вид:

где Р_з – общая численность резерва на замещение вакантных должностей; i – порядковый номер профессиональной группы работников организации; – коэффициент текучести кадров в i-й профессиональной группе; – резервный коэффициент, отражающий численность трудовых ресурсов, резервируемых на случай возникновения непредвиденных ситуаций. Размер указанного коэффициента может колебаться в пределах от 0,05 до 0,2; – списочная численность персонала i-й профессиональной группы; п – общее число профессиональных групп работников, имеющихся в организации.

Рассмотрим порядок расчета численности резерва замещения на простом примере. Допустим, что в ООО "Север", осуществляющем розничную торговлю продуктами питания, структура исполнительного персонала имеет следующий вид:

♦ продавцы – 50 чел;

♦ кассиры – 30 чел;

♦ грузчики – 25 чел;

♦ товароведы – 10 чел;

♦ бухгалтеры – 6 чел.

Уровень текучести кадров по профессиональным группам ООО "Север" имеет следующие значения:

♦ продавцы – 0,2;

♦ кассиры – 0,15;

♦ грузчики – 0,45;

♦ товароведы – 0,1;

♦ бухгалтеры – 0,05.

Значение резервного коэффициента примем равным 1,2. Теперь можно приступить к определению численности резерва на замещение по каждой из профессиональных групп. Численность резерва на замещение должности продавца:

= 0,2 х 1,2 х 50 = 12 (чел.).

Численность резерва на замещение должности кассира:

= 0,15 х 1,2 х 30 = 5 (чел.).

. ' ' ^ч '

Численность резерва на замещение должности грузчика:

= 0,45 х 1,2 х 25 = 13 (чел.).

Численность резерва на замещение должности товароведа:

= 0,2 х 1,2 х 10 = 2 (чел.).

Численность резерва на замещение должности бухгалтера:

Р_6ух = 0,05 х 1,2 х 6 = 2 (чел.).

Сложив численность резерва на замещение по всем профессиональным группам, получим общий объем резерва на замещение ООО "Север":

Р_з = 12 + 5 + 13 + 2 + 2 = 32 (чел.).

Размер резерва финансовых ресурсов определяется исходя из объема потенциальных потерь, которые может понести организация в случае неудачной реализации проекта, с учетом способа резервирования. Так, при создании внутренних резервных фондов размер резервируемых ресурсов должен быть равен величине потенциальных потерь или непредвиденных расходов. В случае страхования проекта от неудачи, размер резервируемых ресурсов будет равен величине страховых взносов, уплачиваемых организацией по договору страхования.

Энергетические ресурсы, как правило, резервируются индивидуальным для каждого вида энергии способом и в размере, равном стандартным нормативам. Например, электроэнергия может накапливаться в специальных аккумуляторных батареях, которые смогут в течение определенного промежутка времени поддерживать предприятие в случае возникновения сбоев в электроснабжении. Кроме того, на многих предприятиях имеются собственные аварийные электрогенераторы (как правило дизельного типа), которые позволяют отказаться от использования аккумуляторов.

Имущество предприятия обычно специально не резервируется, а подвергается консервации только в случаях особой необходимости. Тем не менее, законсервированное имущество также может считаться стратег ическим резервом предприятия, который может быть задействован в случае необходимости.

Не менее важным ресурсом организации является информация, которая также подразделяется на два вида: динамическую (т.е. находящуюся в обработке и использовании) и статическую (т.е. хранящуюся в архивах и базах данных организации).

Выводы

♦ Стратег ический менеджмент представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задач а которого состоит в разработке генерального курса развития

организации, а также подготовке и реализации програм м его осуществления.

♦ С точки зрения менеджмента, стратег ия – это рассчитанная на перспективу система мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурент ного преимущества. Разработка стратег ии состоит в выборе наиболее оптимального направления развития организации.

♦ В рамках риск-менеджмента долгосрочные конкурент ные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет наиболее эффективного управления рисками.

♦ Основа хорошей стратег ии управления рисками заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая в состоянии успешно функционировать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкур енцию и внутренние проблемы.

♦ Существенное влияние на специфику и содержание стратег ии риск-менеджмента оказывает уровень управления, на котором указанная стратег ия разрабатывается и реализуется. На сегодняшний день в зависимости от уровня управления принято выделять три основных вида стратег ии: портфельную, деловую и функциональную.

♦ В рамках практической реализации стратег ии управления рисками на первый план выходит стратег ия конкур енции. Ведь чем в более выгодном положении будет находиться фирма относительно конкур ирующих организаций, тем в меньшей степени она будет подвержена негативному воздействию рисков.

♦ Наряду с процесс ом разработки и реализации стратег ии в стратег ическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратег ии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратег ий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется основная деятельность.

♦ Политик а риск-менеджмента представляет собой совокупность форм, методов, приемов и способов управления рисками, возникающими в деятельности хозяйственной организации.

♦ В зависимости от складывающейся на рынке ситуации и целей, преследуемых организацией, политик а управления рисками может принимать три четко различимые формы, к числу которых относят: политик у профилактики, политик у нейтрализации и политик у стимулирования.

♦ Сущность такти ческого управления рисками состоит в рациональном распределении и использовании имеющихся в распоряжении организации ресурсов.

♦ Основными видами ресурсов, которые может использовать в своей деятельности современная организация, являются кадры, финансы, энергия, имущество (основные фонды).

♦ Обычно в процесс е такти ческого управления рисками все виды ресурсов распределяются на два основных вида: оперативные и резервные.

♦ Основной задач ей такти ческого управления рисками является определение наиболее оптимального соотношения между оперативными и резервными ресурсами, находящимися в распоряжении организации. Как правило, такое соотношение определяется расчетным путем, исходя из общего объема имеющихся ресурсов и с учетом сложившихся внешних и внутренних условий деятельности организации.