Рассказывает Ланс — Алексей Кулаков, Екатеринбург

Предыстория такова: хозяин фирмы «Skynet», по региональным меркам довольно крупной, увлёкся новой бизнес-практикой – внутренней конкуренцией. «Skynet» того времени это информационно-справочная система, голосовая справка, интернет-провайдер, ещё много чего. Студия веб-дизайна в том числе. Хозяин предложил создать вторую студию для этой самой внутренней конкуренции одному из своих дизайнеров, то есть мне. И я согласился. С точки зрения формального менеджмента это кончилось банально: оба внутренних конкурента ушли из-под хозяина и создали свои небольшие фирмы. Наша группа называлась «OverSite», в 2004 году, уйдя из «Skynet», мы объединились с «Sharpdesign», стали называться «JetStyle», и под таким именем благополучно существуем в настоящее время.

Нас интересует другой аспект. Ланс набрал команду программистов и дизайнеров, конечно, по профессиональным качествам, о чём свидетельствует дальнейший коммерческий успех, но в то же время из числа своих друзей, а это были большею частью неформалы-ролевики, впрочем и другие неформалы тоже.

Находясь в составе «Skynet», наша группа была достаточно независима, полностью себя окупала, но почти не давала прибыли. Внешний мир воспринимал «OverSite» как самостоятельную фирму, у которой есть директор (но не владелец) – Алексей Кулаков, коллектив, портфолио, своя реклама, круг заказчиков и прочие атрибуты предприятия. Менее чем за 2 года «OverSite», совершила успешный старт и заняла свою нишу на рынке web-разработок. Рост произошёл за счёт креативности мышления, высочайшей групповой сплочённости и свервысокой самоотдачи – люди выкладывались по полной. Рабочий день по 14 часов, рабочая неделя 6-7 дней. Персонал конкурентов в таком напряжении не работал, хотя зарплата в «OverSite» только после первых двух лет превысила среднерыночную.

Высший орган власти – общее собрание ядра группы. Все входящие в ядро имеют равные права, в том числе право решающего голоса и доступа к любой внутренней информации. Тот, кто начинал работать в фирме на правах наёмного работника с гарантированной зарплатой, ставился в известность, что если он будет вкладываться, и ядро признает его «своим», ему предложат войти в ядро. Это не только доля в доходе, хотя номинально и она тоже. Это право решать, которое ценно само по себе, но несёт за собой и ответственность. Согласившийся вступить в ядро разделяет с ним риски. Он получает деньги после выплат наёмным работникам. На практике – чуть больше, но это в среднем, в некоторые периоды и меньше. Самоуправление и равные права давали людям ощущение самоценности, поэтому все и вкладывались на 100 процентов. Прибыль была мала, на неё не ориентировались. Фактически вся прибыль распределялась на зарплату.

Итак, неформальные отношения в коллективе были на порядки сильнее формальных. Ядро имеет больше прав при решении, так как и делает больше, и рискует больше – модификация известного принципа самоуправления: кто делает (отвечает), тот и решает. Отметим также, что этот случай не такой уж и редкий: многие информальные группы возникают в результате делегирования полномочий сверху или предпринимательской активности.

Характерным эпизодом того времени являются семинары, которые «OverSite» проводила вовне. Это семинары самообразования для всех коллег, то есть и для конкурентов тоже. И если с точки зрения клиентов «OverSite» была в первой тройке, то в профессиональном сообществе стала признанным лидером. Для многих из нас самоуважение, построенное на мнении профессионалов, оказалось важнее, чем доход или признание со стороны клиентов. Экономические эффекты от этой акции тоже были: семинары подняли уровень персонала в регионе, вследствие чего приподнялся весь региональный рынок, выросла средняя стоимость единицы продукта. Но это был эффект для всех, не конкурентное преимущество. В дискуссиях по этим вопросам среди ядра зазвучало слово «миссия фирмы». Нас грело то, что мы делаем лучше другим. Подобные акции давали ядру ощущение, что мы нужны миру. На самом деле главное, на что мы ориентировались в ценностном плане – уважение коллег по цеху.

Эти и многие другие грамотные, с точки зрения неформальной социотехники, меры продлили срок эффективной жизни неформальной группы. При такой высокой плотности общения, жизни, работы, физических нагрузках группа должна была прожить меньше, чем 3,5 года, что мы часто видим. Но группа протянула полный срок.

Очень многие компании на старте представляют собой команду равноправных партнёров. Обычное дело: собрались друзья, начали бизнес. Пока начинали, всё было общее, все вкалывали. С точки зрения бизнеса, начинать бизнес с друзьями – типичная ошибка молодого директора. Половина впервые организуемых компаний организуется по этой схеме. Все обыкновенно разругиваются года через полтора-два, а мы продержались существенно дольше и по-настоящему поругались с одним из участников только вот совсем недавно. Обычная динамика такая: на старте партнёров много, а чем дальше – тем меньше. Потому что самоуправление делает бизнес, во-первых, более медленным, во-вторых, это снижает стоимость бизнеса, так как увеличивает риски с точки зрения любого стороннего партнёра/инвестора. И, наконец, когда у всех вырастают амбиции, лидерам становится тесно в рамках предыдущих договорённостей. Поэтому года через два-три всё это обыкновенно прекращается и вспоминается в дальнейшем как ошибки романтической юности. Наша ситуация в общем типичная, и применение неформальных практик скорее сгладило кризис переходного периода, чем как-то экстраординарно помогло на старте.

Здесь Ланс излагает очень интересное наблюдение. Формальные группы
в подобных ситуациях гибнут быстрее, использование же неформальных практик, по мнению рассказчика, не только увеличило производительность и результативность, но и оттянуло время наступления кризиса. Удержать информальную группу
и дальше опыта не хватило, но соответствующие технологии есть, рассказчик знал об этом и, как мы увидим дальше, пытался.

У кризиса несколько причин. Это и то, что у многих из нас появилось собственное видение того, как, куда и ради чего развиваться дальше, и конкуренция за лидерскую позицию, и история с возникновением нового ядра. Кризис назревал. Мы искали выход. Попытались, имея стабильное положение, выйти на новый для нас уровень сложности программного продукта, ввязавшись в некоммерческий и новаторский с нашей точки зрения проект NPJ. Это была более интересная, но менее оплачиваемая деятельность. Под этот проект сорганизовалась новая неформальная группа программистов объединяющихся в этот период «OverSite» и “Sharpdesign”.

Связи внутри нового ядра стали сильнее, чем с остальными. Но потом наступили разброд и шатание. Стало слишком много лидеров, мнений. Сложно стало принимать решения, любое из них наступало кому-то на мозоль, а ведь мы − друзья. Накопилась усталость от слишком частых и плотных обсуждений, несовпадения мнений, как именно надо управлять (в рамках самоуправления) фирмой. Пошёл конфликт за лидерскую позицию. Самоуправление стало восприниматься неоднозначно. Кто-то, особенно в периоды, когда у него появлялись шансы считаться лидером, начинал этим тяготиться. Кто-то считал глупостью и говорил: «Хватит дурью маяться, давайте бизнес делать». Кстати проект NPJ оказался достаточно заметным по меркам России, парней заметили в Москве и предложили работу. Они и согласились.

Итак, группа прожила полный цикл с 2000 по 2004 г. Попыталась усложнить свою структуру, перейти к консорции 2-го порядка. Но тут случилось... – то самое «кстати», которое всегда происходит в такие моменты, когда разброд и шатание. Итог: распад информальной группы: часть состава перебирается в Москву, потом с лидерских позиций отходят и оставшиеся в Екатеринбурге. У группы был возможен и другой исход – переход к системе, но реализовать его, увы, не получилось.

У меня закончилось понимание куда плыть, стало понятно: то, что хочет народ и то, что хочу я – это не одно и тоже. Я не стал возглавлять новую контору, а другого явного лидера на тот момент не было. Мне сильно не нравилось, что я не могу вести фирму туда, куда считаю нужным, потому что продекларировал, что направление определяет коллектив.

Старое ядро совместно с коллективом «Sharpdesign», который неформальным прошлым, организацией, напряжённостью труда и самоотдачей персонала был похож на «OverSite», создало фирму «Jetstyle», которая, несмотря на потерю брендов, благополучно увеличила уровень зарплат. К моменту объединения ни один из партнёров не являлся неформальным сообществом. Неформальное прошлое было для них одной из кадровых баз, общей историей и опытом. Отчасти инерция сохраняется: со всеми, кто ушёл, остаются дружеские связи; работая в разных предприятиях, они прямо или косвенно помогают друг другу, в том числе в профессиональной области.

«Jetstyle» пока сохраняет некоторые черты народного предприятия: 9 пайшиков с равными долями и примерно столько же наёмных работников, но сейчас у пайщиков нет настроения наращивать количество акционеров, то есть увеличивать «народность». Сейчас в «Jetstyle» период «диктатуры» − общее собрание не собирается − всё решает директор единолично.

Группа ещё сохраняется как информальная. Но Еретики, включая самого рассказчика, переместили свою активность в другие проекты. У руля группы оказались стабилизаторы.

Выводы таковы. Подобный способ пригоден только для инновационных развивающихся рынков, когда конкурентным преимуществом является навык или знание предметной области. Под инновацией я понимаю не разработку хайтека, а работу в области, где почему-то надо по ходу дела рожать метод. Потому, что эта область ещё не изучена или на местном рынке нет опыта и тогда это эффективный способ: мы существуем за счёт того, что быстрее других придумываем методы работы и расширяем пределы предметной области. В нашем случае рынок веб-сайтов в течение 2000–2004 года прогрессировал за счёт создания способа эффективной разработки софта, методик работы над интерфейсом − это было то, что составляло прибавочный продукт. Платили именно за это.

Сейчас конкурировать технологией уже глупо, почти любой корпоративный сайт можно сделать на коробочных продуктах и старых собственных разработках, а вкладываться в эту компетенцию нерентабельно. Соответственно, либо нужно найти рынок, который позволяет дальше экстенсивно развиваться (мы собственно это и пытаемся делать), либо… Компания может позволить себе такую степень неформальных связей до тех пор, пока она существует за счёт новаций. Когда рынок перестаёт быть инновационным, это становится неэффективным. Чтобы остаться неформалами, нужно было найти новый инновационный рынок. Мы понимали, что рынок сайтов перестанет быть инновационным и пытались вытащить группу на другой. В тот момент это не удалось.

Новый состав, поскольку он уже почти весь не из ролевиков, не имеет развитых навыков рефлексии и моделирования. Но в той нише рынка, которую заняла сейчас «Jetstyle», так и надо. На старте было наоборот. Производительность труда у такой группы высока только в инновационных проектах. Нормально поставленное производство в сегодняшней ситуации даёт меньше идей, но более производительно. Например, программист только кодит и всё. Он не используется в других ролях, не тратит время на переговоры, его чётко ставят в график и т.д. Самоуправление слишком дорого стоит. Множество людей с решающим голосом на этом этапе бизнеса − уже вредный фактор.

Выводы рассказчика почти совпадают с нашими. Пока группа решает творческие, инновационные задачи, эффективность информальных отношений очень велика. Как только группа сползает в рутину, не может удержаться в новаторском секторе − власть переходит к стабилизаторам, и группа постепенно превращается в формальную. Информальные отношения оказываются конкурентноспособными:
- при работе в новых рыночных нишах, где конкуренция ещё незначительна, а творчество и новаторство востребованы;
- в «фанки-секторе», когда высокая скорость изменений в данной рыночной нише рынка, является характерной чертой этой ниши («Бизнес в стиле фанк» (21)).