КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Основы менеджмента»
Вариант №9
Выполнила: Проверил:
студентка гр. М-3-11-1 к.э.н., доцент
Джакибекова М.И Викулова Е. Ю
Чита
2012
Содержание
Введение
1. Описание японской модели менеджмента
2. Сравнительная оценка Американской и Японской модели менеджмента
3. Специфика менеджмента в России и возможности применения Американского и Японского опыта управления на Российских предприятиях
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В настоящее время происходят изменения в управлении всеми сферами человеческой деятельности. Ликвидация старой административно-командной системы управления открыла дорогу для внедрения в России новейших достижений науки управления, накопленного в течение многих десятилетий опыта рациональной организации человеческой деятельности. Особенный интерес для Российских менеджеров несомненно представляет Японская модель менеджмента, которая на практике доказала свою эффективность.
Зарубежные и отечественные исследователи в своих работах весьма часто рассматривают вопросы, касающиеся особенностей развития менеджмента в США, Японии и других развитых странах. Особенно необходимо отметить следующих авторов: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.М. "Основы менеджмента"; Дафт Ричард Л. Менеджмент"; Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. "Менеджмент" и др.
Целью исследования является изучение Японской модели менеджмента и возможность ее применения в российских условиях.
Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:
· японскую и американскую модели менеджмента;
· изучить особенности японской модели менеджмента сравнить;
· изучить особенности современной российской экономики с учетом Японского опыта менеджмента.
Объектом исследования являются модели управления.
Предмет исследования - Японская модель менеджмента.
Теоретической базой исследования послужили работы отечественных ученых: Белорусов А.С. "Международный менеджмент"; "Менеджмент"/ под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина/; Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. "Менеджмент".
Описание японской модели менеджмента
Менеджмент - это знания и деятельность в области управления в организациях. Менеджмент имеет общие черты, свойственные всем видам управления (в живой и неживой природе, обществе), и особенные черты. Общие черты отражают законы управления. Они действительны и в описании действий людей и их отношений между собой. Существенная особенность социального управления в целом и менеджмента как одной из его разновидностей - то, что объективные законы управления в нем проявляются через субъективные действия людей, являющиеся результатом осознанного или не вполне осознанного выбора. Отсюда и начинается проявление особенностей управления в организациях, обусловленных разным ментальным и этническим восприятием модели окружающей действительности.
Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием Американской оккупационной администрации, будущие Японские менеджеры познакомились с Американской идеологией и методами управления бизнесом.
Именно в этот период лидеры Японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.
Руководители Японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов Американского управления.
В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в Американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.
Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым.
Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение.
С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, Японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.
Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы.
Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и Японцы ей искренне привержены.
Современное Японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.
Как отмечалось, Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.
Формула "предприятие есть люди" является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.
Как порождением концепцией "человеческого потенциала" можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.
Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса.
Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.
Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: "В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика".
Японцы чувствуют себя гораздо взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.
В противовес традиционной модели поведения "Х" и "Y" Японцы развили и успешно применяют модель "человеческого потенциала", согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.
Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.
Чтобы избавится от субъективизма, Японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы Японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание.
Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за "преданность своему делу как образец для коллег". Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.
Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.
Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия главным образом за счет повышения производительности труда работников. По мнению японского специалиста по менеджменту Х. Иосихары, можно выделить следующие основные принципы японского управления:
1) гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
2) гласность и ценности корпорации;
3) управление, основанное на информации;
4) управление, ориентированное на качество;
5) поддержание чистоты и порядка.
Одной из отличительных особенностей Японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно.
Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.
Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения.
Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны.
Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.
Наиболее распространенные принципы японского стиля менеджмента
| Принцип | Описание | Вклад в повышение уровня конкурентоспособности |
| 1 | 2 | 3 |
| В сфере производства | ||
| Точно в срок | Поставщики поставляют исходные материалы и комплектующие вовремя и в объеме, необходимом заказчику | Сокращаются складские расходы, и устраняется необходимость испытаний поставляемой продукции |
| Кружки контроля качества | Добровольное участие рабочих и служащих в контроле качества с целью улучшения продукции | Коллектив становится сплоченнее |
| Гибкая специализация | Рабочие взаимозаменяемы в бригаде и не ограничены узкой специализацией | Создаются условия быстрого переналаживания производственных линий на выпуск новой продукции, гибкость производства |
| В сфере экологии | ||
| Неуклонное соблюдение норм по охране окружающей среды и техники, безопасности | Четкие и конкретные формулировки норм и стандартов | Сокращение расходов на охрану окружающей среды |
| Человеческие ресурсы и производственные отношения | ||
| Продвижение по служебной лестнице и бригадный метод работы | Определяется стажем работы. Заработная плата зависит от результатов работы бригады | Простота управления массовым производством. Стабильные производственные отношения |
| Поощрение в зависимости от качества исполнения | Оплата в прямой зависимости от качества и количества выпущенной продукции | Увеличивается выпуск продукции и упрощается определение уровня заработной платы |
| Кружки совершенствования производства | Непрерывное совершенствование производственного процесса. Вовлечение в производственную и маркетинговую политику рабочих, инженеров и менеджеров | Устанавливаются прочные стабильные производственные отношения между рабочими, инженерами и менеджерами |
| Кружки инициативных работников | Поощрение письменных предложений каждого работника фирмы о любом улучшении производства | Улучшаются условия труда на каждом рабочем месте, повышается степень участия каждого работника в процессе производства |
| Автономия департаментов компании | Автономия принятия решений в департаменте компании | Упрощается координация в принятии решений. Оперативное решение локальных проблем. Укрепление чувства единства сотрудников департамента |
| Ступенчатый метод принятия решений | В обсуждении вариантов важных решений принимают участие рабочие. Следующая стадия обсуждения - руководство компании. Решение принимается консенсусом | С расширением круга участников обсуждения повышается степень объективности решения |
| Ротация рабочих и служащих | Ротация рабочих, инженеров и менеджеров осуществляется по 2-3-годичному циклу между разными департаментами компании, включая зарубежные филиалы | Повышение взаимопонимания и сотрудничества между департаментами компании. Расширение кругозора сотрудников. Ускорение решения проблем в рамках компании |
| Пожизненный наем на работу | Повышается преданность компании | Повышение уровня квалификации сотрудников |
| Заработная плата выше у старших по должности | Более сильным сотрудникам с большим стажем предоставляются более высокие посты и более высокая заработная плата | У рабочих и служащих повышаются мотивация к росту по службе и преданность компании |
| Широкая специализация членов производственной бригады | Бригада осуществляет полный производственный цикл | Увеличивается производительность труда путем замены монотонных операций каждого на многофункциональный, согласованный труд |
| Профсоюзы на предприятии | В рамках профсоюзов осуществляются периодические консультации рабочих с менеджерами | Улучшаются производственные отношения, сокращаются случаи конфликтов и саботажа, рабочие и служащие консолидируются с целями компании |
| Организация управления | ||
| Разделение на департаменты | Генеральная администрация координирует автономные департаменты в рамках единой стратегии компании | Упрощается схема управления, предоставляется возможность производственным департаментам развивать и совершенствовать выпуск отдельных видов продукции |
| Бизнес-единицы | Каждая бизнес-единица в рамках компании ответственна за свою прибыльность | Освобождает высшие эшелоны руководства компании от принятия решений на уровне департаментов |
Система управления качеством
Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение "За отсутствие недостатков", которое переросло в комплексный метод управления качеством. Причем изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества.
Профсоюзы в Японии
Профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, поэтому они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Но они имеют свое лицо, сохраняя независимость, постоянно следя за правильным соблюдением всех согласованных норм, а менеджмент предприятия воспринимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих, без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия для жизни рабочих, в конечном счете, зависят от процветания фирмы.
